ACCIÓN INSTITUCIONAL EN PRO DE FORTALECER LA CADENA PRODUCTIVA

La acción institucional en la última década se ha dado una manera diferenciada. Según lo anotan los productores fue importante la acción del SENA en la sistematización de las prácticas de post cosecha y más recientemente en los cursos de empresarización con la metodología de Buenas Prácticas Agrícolas, con programas cofinanciados con los municipios a los que infortunadamente éstos no han respondido. El ICA se centró en programas de control sanitario, que por inconciencia de los productores son más percibidos como acción policiva y no de control y educación.

De otra parte la Secretaria de Desarrollo Departamental y el programa Cadenas Productivas del Ministerio, han acompañado procesos organizativos, particularmente el de Fedeplátano y la creación de las Alianzas productivas:

AEXA: alianza exportadora agroindustrial; ASOLUTOS, MUSA CICOLSA (Valle,

N, 21/04/2004). Estos programas incluían pequeños Fondos Rotatorios y asistencia a los pequeños productores federados, pero principalmente atendían a la integración de esos pequeños productores en los mercados institucionales y en los contratos de comercialización con las peladoras. Una actividad decisiva, reconocida por Fedeplátano, fue el empeño del Ministerio en que las entidades y los productores concertaran los programas de investigación y de extensión. Así mismo, en diferentes momentos, desde el gobierno nacional se acompañó los esfuerzos de comercialización y exportación, principalmente con las iniciativas de creación de empresas comercializadoras hacia los 90s y por parte del programa de diversificación y últimamente en los intentos de exportación de asociaciones como APROQUIM. Desde comienzos de la presente década, según se recoge de las notas de prensa los principales esfuerzos se centran en la promoción de las exportaciones y la posibilidad de incrementar la incidencia de la agroindustrias.

Con este propósito se concitó una acción Inter-institucional: “Risaralda anuncia la creación de un centro integral de logística” ( 2010).

Es notorio que en los últimos años la dinámica de la producción, se ha diferenciado en los departamentos del eje cafetero; mientras Caldas y Risaralda es mayor el crecimiento de la producción y se ha incidido más en la exportación y el crecimiento del renglón, 23.000 Ha en Caldas; 211,77 Ha en Risaralda (Casa Nariño, 8/04/2005). Esto puede obedecer a las diferencias de capital social entre los departamentos y particularmente a un mayor compromiso de las autoridades regionales.

Se extrae que desde el comienzo del milenio la acción institucional se ha orientado por la concepción de las agro-cadenas y los acuerdos de competitividad. Las instituciones no han permanecido inactivas, pero en todos estos años, particularmente en el Quindío, los logros respecto en la exportación regional, participación de la agroindustria y la consolidación de organizaciones, no parece notable. Particularmente, los productores entrevistados reconocen el accionar de algunas entidades, pero no consideran que su acción haya sido decisiva y que cobije a un grupo significativo de productores. Valga resaltar que las autoridades municipales son las que han permanecido más ajenas a esta dinámica.

5.3 LOS INNOVADORES EMPRESARIALES73

En los programas de diversificación habían comprometido significativos créditos algunos grandes propietarios, que en cierto momento no supieron qué rumbo tomar

Inicialmente la tecnificación se vio por particulares. No se contaba con entidades. El ICA lo tenía en el CIAT y no lo trajo acá. El ICA es reciente en programas de plátano. Comité e ICA hacían investigación pero lo tenían como cultivo secundario en barreras (WS: 30)

La tecnificación se dio por la parte privada. Personas que encontraron que la zona era óptima, inversionistas, no más de 10. Después hubo mucho copiador. Los comentarios se riegan muy rápido: que fulanito le hace de todo, embolsada, no se le ve una hoja seca, vende racimo al doble. El chisme y la envidia son importantes. Un día llegó a la plaza una luv con 35 racimos, cuando llegaba con 55-60 y “lo bautizaban” por $150.000, ese señor pidió a $400.000. Decían: lo que es la tecnificación! Hay que mejorar, vea el color, el grosor, el tamaño (WS: 30-31). El plátano no era negocio. Los plataneros mejoraron a raíz de la aparición de unos embolsados en Pueblo Tapado. Un Quindiano lo trajo de Urabá, cogió un lote del papá y embolso. La bolsa da llenado, peso, se vende fácil (WS: 16).

74_{. Acudieron a un asesor de explotaciones bananeras en Urabá y el}

Magdalena75, con referencias sobre la producción de musáceas en todo el mundo

y especiales vínculos con Thierry Prescott76

73 _{Se presenta la sistematización de las versiones de Silverio Gonzales R y Jairo Mejía, a quienes los productores reconocen mucho} protagonismo en este proceso.

74_{A los R. los conocí en planes de diversificación del Comité y que quebraron a más de uno. Tenían 100 cuadras y debían más de $500} millones. Vi los intensivos, aconseje bajarles población (SG:27)

75_{Los asesoraba Silverio que trabajó en Urabá. Fue el primero que llegó con cierta tecnología y hubo gente que le jalo(JM:10).} 76 _{El mayor experto mundial en musáceas.}

INIBAP-LAC. Fue el agrónomo Silverio Gonzales, que trabajo muchos años como

manager de Hoechst77

Se advirtió que además de básico en la canasta familiar, el plátano era un “bien

commodity”: que en las estrategias de mercadeo sirve para dar reconocimiento a , bajo la dirección de Wilson Piedrahita. Se organizó un

grupo de 5 productores y se realizaron “ensayos en finca” para responder a

necesidades y problemas previamente detectados.

Empezamos con A. L. en la Francia, y J. O. donde ahora son las Camelias, los R en la hacienda San José, los G de las Margaritas y L. P. Empresarios: los R. 100 cuadras, los L. 120, J. 80. Lo hicimos con tecnología: monocultivo, control de Sigatoka, destronque, desmane, todo en bolsa(SG: 22-23).

Además de corregir la densidad de las plantaciones intensivas, disminuyéndolas, las primeras iniciativas se relacionaron con el mercadeo, buscando el

posicionamiento económico del renglón. Ya que antes no se atendía la calidad

pues había conformidad con atender mercados poco exigentes.

El plátano no era prioridad para el cafetero, era prioridad para el mayordomo y los comerciantes vivos, los mismos yuqueros. Llevaban el plátano el lunes y hasta el viernes volvían a sacar (SG: 22-23).

El grupo de empresarios indagó en los mercados, averiguo sobre el comportamiento de los consumidores en las grandes ciudades y en las grandes cadenas, a efecto de crear empresas comercializadoras.

Armenia Oro, Fruquin, Special. Cada finca tenía su sticker (SG: 9).

Se detectó que se ofrecía un plátano con apenas 250-300 g. de peso, pese a que puede alcanzar 700 g. Se recayó en que había mucho descuido en su presentación, que se exhibía aporreado y mugriento, razón por la cual era el último producto de la canasta familiar en adquirirse, al no existir ninguna expectativa respecto a su calidad. Se comprendía la poca atención otorgada a los procesos de cosecha (edad y forma de corte) y poscosecha (clasificación, empaque, transporte) pues no importaba el llenado, color, aporreaduras y manchas, resultantes del corte y transporte, lo que a su vez influía en una rápida maduración del fruto. La producción se acarreaba en racimos, sin clasificación y miramientos por la presentación. La fruta llegaba maltratada a los centros de distribución y se asumía como otro entre muchos productos de la canasta familiar.

En lo sucesivo se apostó a dar “agregación de valor” al producto, gracias al manejo de

la calidad.

En supermercados los productos más feos eran plátano y yuca, con tierra, manchados, Las señoras era lo último que compraban. El lunes había buena venta, pero el martes estaba feo. Dijimos hay que corregir, poner todos los días, que llegue fresco y sin mancha. Llevar una turbada diaria aunque fuera menos eficiente el transporte (SG: 22).

ciertos distribuidores, pues su oferta y precio son referentes respecto a las condiciones de un establecimiento (casos del arroz y la papa), los consumidores compran en estos almacenes siempre y cuando haya una oferta suficiente y barata de esos bienes, sin atender a si en los demás productos esos comerciantes obtienen ganancias diferenciales.

Propusimos que nos alquilaran un salón: Pero el plátano era commodity: cuando no se encuentra plátano y arroz barato, dicen que este supermercado no sirve (SG: 22-23).

Se concibieron estrategias para estratificar el producto y elevar su precio. Se planteó que al ofrecer un producto de excepcional calidad, con buen peso, llenado, color y presentación, sería atractivo y despertaría la disposición a pagar un precio mayor. Se partió de considerar que un buen producto crea su demanda. Apostaron a la calidad y no a los bajos precios. Aventuraron la hipótesis de que dado el arraigo de su consumo entre los sectores populares, éstos estarían

dispuestos a adquirir un producto de calidad a un mayor precio, dado que “la comida

es el único lujo que uno se puede dar” (SG: 2).

Estos empresarios priorizaron las estrategias de mercadeo. El obstáculo fue convencer a los distribuidores. Encontraron eco en “La 14” y desarrollaron una especial alianza entre productores y distribuidores.

Era atrevido llegar con plátano al doble del precio. Apostamos que si no vendían al doble no nos pagaban. Colaboraron Jaime Henao y Jorge Herrera, gerente y jefe de compras de la 14. Los primeros en incursionar con un plátano de calidad. La empacada en bolsa evolucionó con Hugo Castiblanco, jefe de compras de Makro. Usamos Genapol para lavar, “colgaderos” para que los racimos no tocaran el suelo. ¡Eso era verse bonito!(SG: 22-23).

Del compromiso por ofrecer un producto de calidad, se derivaron retos

productivos. Se generalizó el embolse, el desmane78

Además debía conocerse la época óptima de cosecha (semana 19, cuando se embolsa

en bellota) e idear los manejos en poscosecha y el transporte hasta los embarcaderos, se diseñaron “colgaderos”. Se consiguió ofrecer un producto desmanchado, previo lavado con “champús”. El acarreo se convirtió en una labor profesional procurando que al transportarse no hubiera descarrilamiento y los plátanos no se golpearan. Se le ahorro a los distribuidores la clasificación y el empaque, ahora realizado “in situ”, sirviéndose de canastillas o bolsas, a cuyo y la fertilización, para garantizar el color, llenado, tamaño y ausencia de picaduras en el producto.

Era la primera vez que se embolsaba plátano en el mundo, Hace 18 años se trajo la bolsa. Las primeras bolsas fueron de banano de 80 cm, ahora son de 1m. Se me ocurrió embolsar por la calidad (SG: 22).

78_{El desmane lo traje al plátano. Traje el despunte, convencido que después de los 1.000 ms, la Sigatoka se controla echando comida y no} con fumigaciones. La fertilización estaba aquí errada (SG: 26).

efecto se adelantaron ensayos en colaboración con el SENA, llegando al uso de bolsas de 5,10, 20 Kg.

Hicimos trabajo con el SENA: con polietileno de baja, media y alta densidad. Una bolsa ajada, opaca, de rollos, dio más duración en verde (SG: 14-15).

Como la significativa participación del costo de transporte, hasta un 20%, se duplicaba con el retorno de las canastillas, hubo que prescindir del procedimiento

y optar por los “despachos en arrume” de gajos o dedos, también preferido en las

centrales y una alternativa técnica para evitar las aporreaduras si queda bien arrumado. En negocio de centavos el costo de transporte puede ser clave en la competitividad, especialmente cuando no hay la posibilidad de retornar a las zonas

de producción con carga garantizada.

“Los Ch…no querían entrar en superficie, entraron cuando se quitó la canastilla (SG:18).

Para responder a estos retos técnicos se valieron de experiencias previas en el banano, pero también hicieron ensayos locales. De la experiencia bananera se conocía que el “desmane” incidía en el peso de los dedos. Se introdujo el

embolsado bananero, pero con bolsas de 0.8 m, color azul,79

79 _{El embolse realmente sí adelanta. El verde adelanta una semana, una semana en plátano es mucho (SG: 17).}

posteriormente se ensayó la introducción de una bolsa de mayor diámetro (1m) y otro color, el verde, apostando al efecto de una menor refracción de los rayos solares.

Traje de Urabá el embolsado y el desmane. Quería saber cuánto se perdía por desmane. Investigue y vi que no afectaba peso y aumentaba la calidad (SG: 26). En banano nunca habíamos evaluado bolsas de color. Evaluamos 20 colores, cuál bolsa era superior. La verde produce 0.9 kilos más. En el banano es azul porque en el estándar mundial la azul es tratada. Rompimos paradigmas, aquí se encuentra azul sin tratar(SG: 22-23).

Fue decisiva la formación de operarios, para alterar las prácticas convencionales en el manejo en plátano.

Había tecnología y un equipo de trabajo. Hicimos también gente: embolsadores, gente que supiera deshijar. S. José se convirtió en una escuela de operarios. Un pelado que estuviera 5 años con nosotros se volvía agregado, cuando antes tenían que ser viejos (SG: 24).

Lograda la calidad y la presentación del producto se alteró radicalmente su forma de comercialización. Se descartó la venta por racimos y se vendió exclusivamente por kilos. Pero vendía por kilos quien ofrecía un producto de calidad, quien embolsaba y cosechaba oportunamente.

Lo que tecnificó fue voltearlo a kilo, Ya no vendíamos en racimo porque perdíamos el esfuerzo. La gente vendía a $2500 y nosotros a $9000 (SG: 27).

En la medida en que en los principales centros de abasto conocían ese plátano exigían que la producción proveniente del Quindío tuviera esas características. La posibilidad de mejor comercialización forzó a los demás productores a adoptar sistemas de producción similares.

Ya no compran sino embolsado, pagan $1000-1500 por debajo. El precio obliga, toca hacerlo (OR: 19).

Este grupo de empresarios innovadores que jalonó estas iniciativas tuvo gran éxito económico. Se especializaron en plátano y posteriormente intentaron incrementar la producción replicando agresivamente técnicas del banano. Ensayaron sistemas mecanizados (cableado), riego, y particularmente prácticas de la revolución verde (frecuencia de fertilización y aplicaciones de fungicidas con avión) propios de aquel sistema. Además constituyeron comercializadoras y arrendaron tierras, buscando concentrar la producción. A la par de su asociación, integraban la producción tecnificada con el acopio y operaban en un mercado inexplorado, accediendo a significativas rentabilidades.

Los que criticaban, se vinieron para acá. Empezamos a arrendar tierras, ¡en esa quiebra del café! 5 empresarios, que se convierten en foco. L. P. era la generala de más avanzada. Que había que tener riego, Hicimos préstamo de ICR para 100 cuadras de riego. Empacadora, cableado. Empezamos a entrar los supermercados, teníamos que impulsar, fuimos a fincas grandes a asesorar e ingresarlos como socios. Agrandamos el negocio (SG: 27).

Prontamente su experiencia se conoció en la región y otros productores con aceptables recursos procedieron a imitarlos.

Tecnología generada por 5 personas que no fuimos egoístas. La gente copiaba y copiaba mal. Los recibíamos y les hacíamos charlas. Esas giras servían para robar trabajadores (SG: 44).

Espontáneamente se originó un proceso de extensión tecnológica. La “envidia”, la

imitación, las redes sociales entre los productores –ojala organizados80

80 _{Más que las “redes sociales” formales en este caso fueron operativas las relaciones sociales y familiares de los productores.}

-, se evidenciaron como decisivos dinamizadores del cambio productivo.

La política de irradiación de tecnología se hace más por envidia que con plata. Esas fincas eran la envidia de todo el mundo. Iban donde un trabajador que trabajara con nosotros y nos lo robaban. Así se empezó a irradiar. Es lo mismo que está ocurriendo en Caldas, se están llevando a trabajadores del Quindío (SG: 24).

Algunos de los empresarios que participaron en este proceso se involucraron un poco antes de la crisis cafetera, motivados por los proyectos de diversificación y porque también buscaban alternativas a la crisis de “las pepas” (cereales). Nuestros informantes cuentan que el cambio se inició hace aproximadamente 18 años y que algunos eran empresarios Pereiranos que buscaban alternativas a la producción de sorgo y soya. Pero la “segunda generación” de plataneros tecnificados, imitadores de esta experiencia, lo hicieron acuciados por la crisis cafetera.

La creímos fácil, por que el cafetero era facilista. Nos metimos al plátano y nos metimos en un lío grande. Huyendo del café, como un albur, a ver qué pasaba (JM: 15).

La siguiente generación de plataneros, aunque inicialmente actúo como simple imitadora, después generaría otra particular dinámica de cambio. A la par que imitaba acudía a otras fuentes de información (trabajadores con experiencia en los nuevos sistemas, técnicos, casas comerciales) y principalmente adelantaban sus propios ensayos. Sucesivamente se presentaran nuevas generaciones de imitadores que combinan su experiencia o tradición con las técnicas que imitaban parcialmente. La principal dificultad estribó en la inserción en canales de comercialización que garantizaran rentabilidades aceptables. Se presentan sucesivas oleadas de nuevos productores especializados en plátano, los últimos serían los productores de cordillera. Poco a poco el proceso se fue generalizando. En el interregno fue forzosa la presencia de los entes e instituciones que trataban de responder tanto a la crisis cafetera como a la dinámica ya desatada por el cambio regional en plátano. Inicialmente hizo presencia el ICA, luego el SENA, la Secretaria de Agricultura, las Universidades, cada una con ofertas diferentes.

5.4 ACCIÓN DE LAS CASAS COMERCIALES Y LOS ASESORES TÉCNICOS: