I wsoría externa
1 Aimcry de Narbonne, Communication d'cntreprise Conception etpratique, Eyrollcs, p 38.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
^ ¿Es conveniente contratar por fuera el plan de comunicación?
La respuesta se obtiene del análisis de casos específicos. Con base en el presupuesto, el tiempo asignado, el balance de los ejercicios anteriores, así como en la competencia del personal interno y su credibilidad, la empresa decidirá si le conviene recurrir a una instancia externa.
Los parámetros para la elección pueden presentarse de la manera si guiente (tabla 2.2): Tabla 2.2 i Parámetros »fíIS ííJJíJ», ***- : ; Dirección de comunicación ; ¿ * **. * * * * « * ■; * * * * \; i*«* * * * -* * * - « Agencia consultora Capacidad para dedicar tiempo Delicado, debido a la carga de actividades cotidianas Sin problemas Capacidad para tener una buena perspectiva, objetividad
Difícil, la empresa está inmersa en sus preocu paciones (falta de perspectiva) Sí, gracias al conocimiento y monitoreo de otras empresas Competencia en el tema
Difícil, salvo en las empresas grandes
Sí, especializada en la elabo ración de planes de comu nicación en numerosas agencias
Conocimiento de la empresa
Sí Mínimo Credibilidad Regular Elevada Costo Bajo Elevado Riesgo de pérdida
de confidencialidad
Inexistente Bajo
CUESTIONES PREVIAS AI. PLAN DE COMUNICACIÓN
I )os tercios de las grandes empresas recurren a una agencia para la ela boración de su plan de comunicación. Escoger un socio externo no signi- I ica que se esté delegando el trabajo en terceras personas. Esta creencia es la <|tie origina la mayor parte de las quejas: “trabajar con consultores en co municación demuestra que éstos no están bien enterados de los asuntos de su cliente, exceden su presupuesto, la evaluación de su propio trabajo es imperfecta y no logran entregarlo en el plazo establecido. Otra queja se t diere a la utilización de equipos de jóvenes sin la debida experiencia. Es I recuente que el responsable de la presentación sea un ejecutivo con bue na reputación mientras que quienes hace realmente el trabajo son con sultores jóvenes.”12
•S* Testimonio: Dominique Janko13
Responsable de comunicación de Cofinoga, después de haber dirigido una agencia de comunicación.
“Cuando se abandona el trabajo de consultoría para integrarse a una empresa, esto suele ocurrir porque se ha intervenido con frecuencia y uno se siente un poco frustrado por no enterarse siempre del resultado de esta intervención en la empresa. Existen impedimentos, que son los costos; la intervención de un consultor sale cara. La empresa saca el mejor provecho del consultor y, cuando éste le ha costado bastante, decide que puede arreglárselas sin su ayuda.
“En cuanto a la acción, el consultor es un profesional, domina su cam po. En cierto sentido, es un terapeuta; llega a la empresa con un aura de saber y goza de reconocimiento. Las personas con quienes trataba en Cofinoga antes de integrarme a la empresa me recibían con defe rencia, así que tenía que desempeñar un buen papel cuando estaba en la empresa.”
► ¿Cómo mejorar la relación empresa-consultor?
I's frecuente que las dificultades que surgen entre empresas y agencias se deban a que la agencia se compromete de manera insuficiente. Es cierto
1' Sliirlcy Harrison, Public Relations, Thom son Business Press, p. 55.
" II ugucs Hotier, Les stratégies de communication des organisations, acras del coloquio Entreprise el comm unication, noviembre de- 1 9 8 8 , Bordeaux 3.
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que las agendas suelen concentrarse más en elevar el número de nuevos clientes que en el cumplimiento de las misiones que se les encomiendan. Sin embargo, cabe tomar en cuenta dos elementos.
La crisis económica que golpeó con fuerza a las agencias de comunica ción a principios de la década de 1990 las ha obligado a concentrarse de nuevo en la parte medular de su negocio y a dedicar su esfuerzo principal a conservar sus clientes. Retenerlos resulta más importante que adquirir nuevos clientes.
Recurrir a una asesoría externa debe responder a una necesidad bien definida y no al deseo de quitarse de encima un trabajo o de beneficiarse de un aval calificado para llevar a cabo cambios en la empresa. Después de haber definido perfectamente la necesidad, lo siguiente es traducirla de manera clara en lo que se encarga a la agencia elegida. Asimismo, se hará un pliego de condiciones para regular el contenido de la relación de trabajo entre ambas partes. La dirección de comunicación podrá tomar como modelo un trabajo realizado por la Afnor (Association Française de Normalisation) sobre las actividades de asesoramiento en administra ción de empresas. El propósito de esta guía (FD X 50-054, 16 páginas), publicada en septiembre de 1999, es apoyar a las empresas en su relación con agencias de consultoría.
El pliego de condiciones es el complemento funcional del brief. Éste plantea una problemática mientras que, el pliego de condiciones expone las modalidades prácticas del trabajo. Su objetivo es definir las atribucio nes de cada quien y, principalmente, las del responsable de comunica ción que dirige y coordina el trabajo. Permite que el trabajo no sea una simple transcripción de planes ya utilizados en la agencia para otras em presas y que la conclusión del plan se elabore en forma de catálogo de acciones que puedan llevar a cabo otros departamentos de la agencia.
De esta manera» el pliego de condiciones precisa: - el producto esperado;
- el costo previsto desglosado, es decir, de acuerdo con el costo del personal que intervenga en el proyecto. Como ejemplo, los honora-
CUESTIONES PREVIAS AL PLW DE COMUNICACIÓN
ríos de un consultor varían entre 500 y 2000 euros diarios, de acuerdo con el sitio que ocupe en la jerarquía de la agencia: júnior, sénior, jefe de proyecto, socio;
- las modalidades de la remuneración; - el plazo;
la indicación del control del avance de los trabajos. Así, en el con trato se puede especificar una valoración periódica de la marcha del proyecto con el director de comunicación;
la complementación oral del proyecto (presentación con motivo de reuniones internas);
cláusulas jurídicas y de responsabilidades, tales como la confiden cialidad. Esto no sólo implica discreción respecto del contenido de las informaciones, sino también la posibilidad de pedirle a la agen cia que renuncie a citar públicamente (en la prensa especializada) el contrato obtenido;
cláusulas sobre el arreglo de litigios.
I .1 exposición de los pasos previos a la elaboración de un plan de comu-
nu nción consiste básicamente, para la empresa, en plantearse las modal i- iliiiles de su realización. Esta dependerá de numerosos factores internos o > hu í nos, relacionados con aspectos como organización y cultura, identi- *1.1*1 y administración, que implicarán respuestas adaptadas a la empresa.
I ii esta etapa, la actividad fundamental es recopilar todas estas preguntas i lin de garantizar la pertinencia del plan.
Sin embargo, aún no se ha mencionado el requisito previo primordial. I >i I »ido a que es obvio, no se ha hecho referencia a él. No se puede elaborar mi verdadero plan de comunicación sin tener un conocimiento mínimo lie riendas de la información y la comunicación. Por tanto, es imperativo * mu.n con un conocimiento profundo de la comunicación organizacio- ii.iI ,isí como de algunas nociones básicas de psicosociología, semiología o
1 1* tu ias de la economía. A falta de estos conocimientos, se recomienda
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Siete consejos antes de acordar un plan de comunicación con una agencia
1. El briefy el pliego de condiciones se han elaborado y presentan con claridad los objetivos y las modalidades de trabajo.
2. La agencia ha sido aceptada por los directivos del más alto nivel de la empresa y por los integrantes principales de la dirección de comunica ción.
3. La agencia se eligió de manera transparente después de una licitación. 4. Se conoce su estructura, sus equipos, sus capacidades creativas y eco
nómicas. Se han visitado sus instalaciones.
5. Se ha establecido contacto con algunos de sus clientes para conocer su impresión respecto del trabajo realizado.
6. La agencia anterior no resultó satisfactoria o ha dejado de serlo. 7. Si el plan de comunicación es válido para todas las filiales internacio
nales, la agencia debe tener cobertura mundial, e incluso una red en el extranjero.
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