Christian Regouby, La Communication globale, Éditions d’Organisation, p 138.

CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN

I r, anteriores. Cuando un nuevo director de comunicación desea desli­ a rs e de las estrategias previas, el riesgo reside en la rapidez con que se

iK'eden los nuevos objetivos de comunicación. Así, el público podrá vu un desfile de muchos mensajes en apariencia independientes entre **í I n menos de diez años, la SN CF ha adoptado conceptos tales como: • "SNCF, es posible.”

• I I progreso sólo es válido cuando todos lo comparten.” • "Nos encargamos de que usted prefiera el tren.”

I Vsdc 1989, Electricite de France (ED F) ha conocido: • " I ,os hombres al servicio de los hombres.”

I ,a corriente de la vida.” • "Se da la palabra a la sonrisa” • " I .es debemos más que la luz.”

• I )emos al mundo la energía para ser mejor.”

\ linal de cuentas, el público sólo percibe una imagen confusa debido a Id multiplicación de mensajes diferentes.

; I ¡(erario o esquemático?

i tundo se encarga su redacción a una agencia externa, con frecuencia el |ilm se reduce a una sucesión de elementos visuales análogos a las tli (positivas que resultan de la síntesis de los grupos de trabajo. De esta ni mi 1,1, el plan se presenta como una serie de tablas, cuadros, gráficas y

tli 11•.i.unas, y las contadas expresiones que contiene están relacionadas

im rr sí por una multitud de flechas de todo tipo.

I si ,i presentación, que tiene el mérito de reflejar con fidelidad los con- n (nos iniciales del plan, de ninguna manera es aconsejable en lo que a la • lili n l.ul del documento se refiere. En efecto, lleva en sí el riesgo de que el

EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL

plan resulte incomprensible para las personas que no pertenecen al círcu­ lo de quienes colaboraron en su realización. El plan debe redactarse en forma literaria, lo que no impide el empleo de gráficas y otras presenta­ ciones complejas. Sin embargo, éstas deben apoyar al texto y no al con­ trario. Con excesiva frecuencia, al pretender ser científicos — para justificar la remuneración de un consultor— , las gráficas se hacen cada vez más complicadas. Es más conveniente redactar el documento de manera fluida. Tiene que sustentarse a sí mismo, es decir, que un lector no especia­ lizado lo pueda comprender de inmediato. El riesgo que corre un plan oscuro es ser rechazado, aunque su contenido sea de buena calidad. Por otra parte, las tablas se pueden utilizar como anexos o complementos del plan, básicamente con miras a presentarlo en reuniones aclaratorias.

Caso 4 - SN C F

Síntesis de la entrevista con fíern ard Em sellem , director de com unicación

de SN C F desde el otoño de 2002. Fue director de TBWA y es autor d e Le

Capital corporate.10

La SNCF tiene un plan de comunicación. Es un documento de unas quince páginas que se redacta anualmente. Se prepara en octubre, en gran parte en relación con la elaboración del presupuesto. Los comunicadores en su con­ junto, y principalmente los de la red de los 280 destinatarios en los estable­ cimientos locales, parecen conocer muy bien este documento que establece el sentido y los eventos importantes del año.

El objetivo que se fija Bernard Emsellem es situarse con la mayor anticipa­ ción posible y, en particular, tratar de que el plan de comunicación esté listo desde el mes de abril anterior. Este plan tendría que llevarse a cabo a lo largo de tres años en una gestión anual adaptable y, de ser posible, con base en una visión de largo plazo de cinco a diez años.

Ante todo, el plan es la oportunidad de trabajar en las palabras clave y, para SNCE se trata de posicionarse como actor de la modernidad alrededor del TGV (tren bala), los vagones de lujo Corail, del transporte multimodal, etc. El desafío consiste, en primer lugar, en lo que Bernard Emsellem denomina el trabajo acerca de la postura por adoptar. Opina que una de las grandes prioridades es modificar la manera de ser para contrarrestar la percepción de

in í.dirions Textuel.

CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN

lentitud y así cambiar la imagen de falta de control. La SNCF tiene que demostrar que tiene control de su destino.

Un pequeño grupo de tres personas elabora el plan en la dirección de comu- nii ación. Establece el marco general en el cual las 23 delegaciones regionales Inscriben sus planes locales. Este plan se presenta en el comité de direc- ' mu, donde Bernard Emsellem espera que el proceso para validarlo sea

mi.is formal.

I ii cuanto al contenido, la atención se centra en los desafíos estratégicos de la i ornunicación, como estar abiertos a la competencia (la del servicio de carga llene efecto desde el 15 de marzo de 2003). La reflexión sobre la imagen se tl.i en un segundo tiempo. Los puntos fuertes se asientan en el rubro “res­ ponsabilidad” de la empresa: su proximidad, la percepción de la voluntad de i '«loriarse, de innovar. Los puntos débiles gravitan en torno a la pesadez de nii.i empresa más próxima a una administración pública y que no toma sufi- i leniemente en cuenta a sus públicos externos.

I ii percepción externa es sobresaliente, lo que significa que las respuestas (llrlen ser extremas, muy positivas o muy negativas, debido al sólido arraigo ilo I., SNCF.

l o esencial es combatir la imagen burocrática y desarrollar una posición de i imiunicación fincada en la iniciativa y la modernidad.

I o', destinatarios son, en primer lugar, el público en general (y la prensa para

Clile público) y un público de personas que toman decisiones, funcionarios y •liiii >i iilades. Los vecinos no constituyen en sí mismos un blanco de común i- i n ion desde que la gestión de la infraestructura se delegó a Établissement |li 'ie,iii f erré de France.

I ti di lección comercial ha desarrollado marcas fuertes: TGV, Corail, Transilien, II ley es probable que se cree una marca para el servicio de carga. Se conser- »oí i esta comunicación de marcas pero, ante el riesgo de dilución de la imagen ti» SN( E, sería conveniente reforzar la comunicación corporativa. Bernard IfNNcllcm señala que las marcas no tienen una repercusión automática sobre ► I i orporativo: se puede encomiar el TGV y tener una pésima opinión de SI l< I Sucede lo mismo en el plano interno: aunque los ejecutivos estén |n ili i Mínente integrados a la problemática de marca, los empleados temen un i dilución de SNCF.

Si ulereen tres consejos:

• Mantenerse firme: la elaboración de un plan es una tarea ingrata. El docu­ mento debe redactarse, ser consistente y establecer el sentido.

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• Prever una reserva: es importante prever una reserva presupuestal para librar las crisis y aprovechar plenamente las oportunidades.

• Ser flexibles: “el buen plan de comunicación no es aquel que es bueno, sino aquel que hemos de volver bueno”. Estructurado y adaptable, el plan funciona como un acelerador potencial, un trampolín al servicio de una estrategia.