las tres preguntas rectoras en la elaboración de un plan de comunicación.
¿Es necesario el plan?
Rigor y planificación no son sinónimos, y un plan no es necesario auto máticamente. Una empresa podría tener actividades de comunicación profesional sin haber elaborado un plan. Cabe considerar tres parámetros:
¿Qué utilidad se espera del plan? La respuesta depende de la impor tancia que la empresa conceda a la comunicación para su desarrollo. Al gunas empresas deciden centrar su comunicación en la personalidad de sus directivos (Afflelou), otras prefieren la discreción institucional y fa vorecen la mercadotecnia de su producto (Michelin). Una empresa no requiere automáticamente una comunicación proporcional a su tamaño e impacto. Asimismo, en algunos sectores, en particular los de bienes intermedios, puede bastar una comunicación business to business perfec tamente delimitada. En otros, quizá resulte deseable privilegiar la discre ción a fin de evitar el riesgo potencial de sufrir un posible efecto bumerán: industria bélica, tabaco, etc. Por último, algunas empresas están práctica mente sometidas a una prohibición de comunicación externa. Tal es el caso de algunas compañías que fabrican o construyen productos para otras, como el grupo Heuliez, o empresas del sector de los perfumes.
H euliez
Heuliez es una constructora de automóviles que cuenta con 1600 emplea dos y tiene un volumen de negocios de 260 millones de euros. Su casa matriz está situada en Cerizay, en el Departamento de Deux-Sèvres. Heuliez ha sido por mucho tiempo proveedor exclusivo del grupo PSA, para el que fabrica los Citroën Xantia y XM , así como los automóviles eléctricos Saxo y Peugeot 106. De no ser por una comunicación muy específica (B
to B y de proximidad), el grupo Heuliez no podía tener una comunica-
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
• mu amplia, pues interferiría con la del grupo PSA. En realidad, resulta- I ni muy delicado para esta empresa aceptar que un proveedor hiciera alar- di' de producir íntegramente una de sus líneas de automóviles.
1'sta exclusividad del grupo PSA era una oportunidad pero también un peligro, y el rompimiento de la asociación en 2002 fue un duro gol- I» I leuliez, con una reputación muy limitada, tuvo que buscar nuevos mm ados: “Nos afecta la falta de imagen, pues son pocas las personas que nilicn que tenemos la capacidad de concebir un vehículo de la A a la Z y • |lir nuestra planta de producción es ultramoderna.”2
Actualmente, el grupo trabaja para varios constructores en la fabrica- • mu de subensamblajes de carrocerías. Se ha especializado en la fabricación i|i cupés convertibles y produce el Peugeot 206 cupé-cabriolé y, desde '1103, el nuevo roadster con techo corredizo de Opel. Un acuerdo esta- Mivido en junio de 2003 con Dassault contempla el desarrollo de un nuevo vehículo eléctrico.
I I \crtor de los perfum es
'■i sitúa en un contexto similar. ¿Quién sabe que, en la actualidad, en II iih ia sólo muy pocas marcas (Chanel, Patou, etc.) fabrican ellas mis-
in r. sus propios perfumes? En la mayoría de los casos, las marcas com- |m ni los perfumes a sociedades especializadas como IFF, Givaudan, Rour M < ,)uest. Una comunicación excesiva de estas sociedades podría perjudi-
• n l is marcas que comercializan sus productos, pues reducirían el gla- PWrwque rodea a un perfume. Barbara Le Portz, directora de la división ili perfumería fina de Quest International France (grupo Unilever), lo ' i plica de la siguiente manera: “Se supone que la marca que lanza un perfume es la que trabajó en su formulación. Nuestros clientes no desean *|in nos demos a conocer.”3
Estos ejemplos demuestran que no siempre es conveniente una comu-
nli .u ión agresiva. También cabe hacer una distinción entre estrategia y 1 M ué Dcscham ps, responsable del centro de diseño Heuliez. Citado en L’Usine nouvelle, núm.
i 'H, marzo de 1 9 9 9 , p. 6 4 .
I i t ic-re le parfum, cherche/. I’industriel”, en La Nouvelle République du Centre-Ouest, 2 0 de julio de 1995.
I
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCAN1ZACIONAL
planificación. Una empresa con pocas ambiciones de comunicación po dría pasársela muy bien sin una planificación, pero no podría excluir una acción estratégica. La decisión de no comunicar es una elección de co municación que no se improvisa. Las consecuencias son muy importan tes y no pueden resultar de la casualidad o de la personalidad de un directivo. Es menester dedicarse a una reflexión previa sobre el lugar y el papel de la comunicación en la empresa. Si ésta considera que la comuni cación es de escaso valor estratégico, el plan puede dejarse de lado.
Sin embargo, la decisión de elaborar un plan de comunicación puede ser una elección estratégica destinada a someter a revisión una tendencia a la discrecionalidad. Teniendo en cuenta que la decisión de realizar una planificación incluye la reflexión estratégica sobre los objetivos de comu nicación, se hace evidente que la revisión de algunas convicciones puede ser una de las metas que el plan pretende alcanzar.
Asimismo, la ausencia de comunicación con el público en general no implica la reducción del dispositivo de comunicación. También puede ela borarse una comunicación dirigida a un grupo de destinatarios restringi do, tal como lo indican los métodos de comunicación Business to Business.
También conviene tomar en cuenta que, además de la comunicación institucional, la empresa puede contemplar otros objetivos. El cabildeo y la comunicación promocional, financiera o interna son componentes de la comunicación global que pueden requerir una planificación de las acciones.
La planificación de la comunicación se encuentra en franco retroceso. Por ejemplo, la encuesta de la Union des Annonceurs (UDA) sobre comunicación organizacional reveló que las empresas en las que la estra tegia de comunicación fue objeto de un plan detallado pasaron de 63 a 57% entre 1997 y 2000. Además, esta caída drástica fue paralela a la baja en la percepción de la existencia de una verdadera estrategia de comuni cación.4
Observación interesante: la UDA señala que la planificación sistemá tica se relaciona esencialmente con la antigüedad de la función de comu nicación en la empresa.
4 Baromètre UDA sur la communication d'entreprise, Union des Annonceurs (U D A ), febrero de 2 0 0 1 , pp. 16 y 17.
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
• “Sí”: 63% para una antigüedad de 11 años o más. • "No”: 18% para una antigüedad menor de 2 años.
I .i planificación no es un proceso intrincado, costoso ni le exige mucho i ampo a la empresa. Cuando se diseña de una manera ágil y flexible que pri mita el debate sobre los factores en juego de la comunicación, la pla nificación ofrece numerosas ventajas. Proporciona el sentido, el marco general dentro del cual se inscriben las operaciones de relaciones públicas ■ i las campañas de imagen.
Permite evitar, al menos en parte, que la comunicación se conciba i orno una sucesión de operaciones puntuales.
¿Por qué planificar la comunicación?
11 ay diez razones que sustentan esta decisión: Proporciona el marco general para las acciones.
Incrementa el valor de la comunicación dentro de la administración. Aclara el papel de la comunicación en la actividad de la empresa. Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisión las decisiones obsoletas.
Com bate la idea de la comunicación concebida com o una herramienta. Permite el monitoreo, el control y la evaluación.
Permite la anticipación y el enfoque proactivo.
Facilita la jerarquización de las prioridades en las acciones programadas. I '.vita las revisiones puntuales.
1 .egitima las asignaciones presupuéstales en caso de cambio de rumbo.
Anne (¡regory considera que el interés básico reside en la proactividad Hile una visión de largo plazo hace posible: “No cabe duda que el traba- I" do comunicación debe responder a exigencias mediáticas o reaccio na con rapidez a las crisis; sin embargo, también se trata de decidir lo ijin se quiere hacer, qué acciones se desea tomar y qué mensajes se
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
deben destacar. Planificar un programa claro y coherente ayudará a lo grar todo esto.”5
Estas ventajas confieren un sentido, incluso una identidad, que da lugar a acciones coherentes. En la práctica, éstas se traducirán en una referencia a la estrategia en los mensajes e instrumentos. Los mensajes audiovisuales y folletos, las campañas altruistas, los discursos del presi dente y varias acciones más se organizarán con referencia constante al mismo mensaje de la empresa.
“Desde un punto de vista lógico, no se puede diseñar la comunicación, sea sobre la empresa o al interior de la misma, sin que se relacione con los fines esenciales de la empresa que son (o deberían ser) sus orientaciones estratégicas. En efecto, huelga decir que una política de comunicación tiene que ser coherente... tanto en relación con un contexto y sus objetivos como globalmente.
“Entonces, lo importante 110 es necesariamente haber formalizado un plan de co municación, sino haber construido una política de comunicación que incluya prin cipios y orientaciones generales y que, llegado el momento, pueda derivar en planes específicos en torno a determinadas facetas de la comunicación (comunicación sobre un proyecto industrial de la empresa, información sobre eventos personales en el periódico interno de la empresa, instauración de grupos para resolver problemas, etc.).”6