Miimías que el enfoque anterior era ascendente y lateral, el enfoque 4|ilti .nivo es por naturaleza propia de tipo descendente. Su origen se -un i en la idea de que el documento básico de la empresa es el plan i Miiili^'ico, el cual indica el eje de desarrollo que debe seguirse. Enton- HMt, la función del plan de comunicación sería aplicar la sustancia de ese blitn ('nitral en el campo de la comunicación organizacional. El plan de
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN1ZACIONAL
comunicación retomaría los objetivos estratégicos con el propósito de integrarlos, por lo que el objetivo sería lograr que la comunicación dé a conocer el plan central en un marco de coherencia perfectamente deli mitado por la estrategia global de la empresa.
Este enfoque es compartido por la mayoría de los teóricos de la admi nistración de empresas, para quienes la comunicación está ausente (A.C. Martinet), o bien lisa y llanamente integrada a otra disciplina como, por ejemplo, la mercadotecnia (Philip Kotler). La comunicación se presenta como un proceso sin lugar a dudas indispensable pero, con frecuencia, terminal: “La estrategia se ha elaborado, se han tomado las decisiones, veamos ahora cómo hay que comunicarlo”. La consecuencia principal de este enfoque es que el plan de comunicación se reduce a ser tan sólo el segmento de comunicación del plan estratégico de la empresa. Puesto que, como ya se mencionó, su finalidad es perseguir los objetivos estable cidos con toda claridad en el plan de la empresa, el plan de comunicación con frecuencia se confunde con un plan de acción, es decir, con una lista de medios que deben emplearse para alcanzar los objetivos. A la comuni cación se le atribuye el mismo papel de movilización de recursos que el de sectores como la capacitación. Así, el enfoque es instrumental y termi na por hacer que el papel del responsable de comunicación sea el de un simple vocero de la empresa, e incluso del presidente de la misma.
Esta es la razón por la cual se recomienda empezar por plantear la cuestión del papel de la comunicación en la empresa y ligar estrechamen te las dos acciones de planificación.
El plan de comunicación no debe estar desconectado del plan estraté gico. En efecto, el responsable de comunicación se sitúa en el centro del diálogo entre la empresa y el conjunto de sus públicos, y la comunicación no consiste tan sólo en ofrecer una imagen o en tener una reputación. También incluye una virtud predictiva, una capacidad de transforma ción económica y social, y obliga a examinar a fondo el discurso y, en consecuencia, a definir con más claridad el sentido de la acción. Esto significa que debe evitarse el escenario cronológico que consiste en hacer el plan de comunicación después del plan estratégico, a menos que el responsable de comunicación no haya participado activamente en la pri mera fase. De acuerdo con esta hipótesis, la comunicación habrá podido demostrar sus aportaciones a la estrategia organizacional y viceversa, y la
LAS DIFERENTES FORMAS DF.I. PLAN DE COMUNICACIÓN
i mnunicación resultará más eficaz mientras mayor acceso haya tenido a I r. informaciones más pertinentes.
I’or tanto, pueden considerarse dos escenarios (figura 3.1):
Plan estratégico •<-
.. « « * •/ * » <■ « « « -
Integración del responsable de comunicación en la elaboración del plan estratégico
, » „ » O . » » » « « « » • Plan de comunicación
• • • • Elaboración simultánea Figura 3.1. Escenarios del enfoque aplicativo
Mi i lucida a una función de organización de medios para lograr objetivos ■ I' l.i empresa en los que no siempre participa, la planificación aplicativa fpllt'ia una visión de la comunicación que hoy en día va quedando atrás.
I I capital de aceptación que se atribuye a una marca como Coca-Cola le I" i iirite paliar una crisis grave, incluso en ausencia de una respuesta ade- i ii.i.I.i. El poder de identidad de Nike, que se puede reconocer mediante lili 11 .i/.o muy simple, la penetración recíproca entre comunicación y admi-
Hlhli ación que se percibe en Microsoft o Virgin, la personalización de la ■ ni|iresa por su directivo como en el caso de Alain Afflelou (importante i inicua de ópticas en Europa), todo lo anterior demuestra un incremento ili l.i relación entre la estrategia global y el papel de la comunicación. In- i Iiimi hay quienes predicen que la comunicación podría llegar a ser el pivo-
n i Id desarrollo industrial en un mundo donde la información y el control • I' l is comunicaciones podrían constituir el activo principal de una cnv |um .
IW lo pronto, este enfoque no debe soslayarse. Responde a una nece- i'l id di- coherencia entre la estrategia global y la comunicación organi- i' iimal. Puesto que se fundamenta en una realidad indiscutible, a saber, t|iii el plan estratégico es la primera referencia del desarrollo de la empre-
KM. este enfoque resulta lógico por su avance lineal y fácil de llevar a cabo
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACÍONAL
en sus diferentes etapas. Las empresas francesas lo aplican ampliamente. Si el enfoque aplicativo es objeto de numerosos cuestionamientos, pro bablemente se deba más a las desviaciones derivadas de la rigidez organi- zacional y secuencial que en razón de su propia naturaleza. En esencia, estos cuestionamientos se sustentan en la limitada movilización interna que este enfoque implica, e invocan el papel restringido que concede a la función de comunicación al interior de la empresa.