La planificación funcional tiene su origen en las teorías sociológicas de finales del siglo xix (Spencer, Durkheim). Establecida al igual que el aná lisis sistèmico con base en una analogía orgánica de las diferentes funcio nes biológicas, se distingue radicalmente de éste por su insistencia en el objetivo que persigue el plan de comunicación. El enfoque ya no consis te en hacer hincapié en la calidad de las informaciones obtenidas y en su tratamiento. Este método se critica por su falta de voluntarismo. Tam bién lleva a que la empresa intente seguir la evolución de la opinión pública, con frecuencia sin garantía suficiente de confianza,6 y siempre en detrimento de los objetivos de largo plazo.
Por el contrario, la planificación funcional parte del objetivo estraté gico y determina los diferentes medios que es necesario aplicar para alcanzarlo. En esto, se asemeja al análisis funcional tal como lo define la norma Afnor N F X 50-150: “Gestión que consiste en buscar, ordenar, caracterizar, jerarquizar y/o valorar las funciones.” Aplicadas a la comu nicación, las funciones son las acciones expresadas exclusivamente en tér minos de fines.
Aunque no reconozcan que su enfoque es funcional, Franck Cormerais
y Alain M ilon se sitúan en este método de planificación: “En la comuni cación abierta, el plan sigue siendo un instrumento importante, siempre y cuando se sitúe en una dinámica de reflexión sobre las intenciones y las orientaciones de la empresa; en ello radica la garantía de su eficacia(...)
I .a tarea de los responsables de comunicación no es acumular herramien
1 Sobre este tema, véase Pierre Bourdieu, “L’Opinion publique n’existe pas”, en Les Temps modernes, núm. 3 1 8 , enero de 1 9 7 3 , pp. 1 2 9 2 -1 3 0 9 , y Parrick Champagne, Faire l'opinion,
l'.ditions de Minuit.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
tas sino traducir los objetivos. En realidad, el interés del plan, su razón de ser, consiste en hacer públicos los valores de interés general de la empre sa, su papel económico, pero también su cultura y su papel social.”'
De acuerdo con estos autores, la estrategia del plan de comunicación consiste en integrar cuatro tipos de funciones de la comunicación (fi gura 3.3):
Figura 3.3. Los cuatro campos de la comunicación organizacional
Estas cuatro funciones son un ejemplo, pero se pueden proponer otras. A raíz de una conferencia que tuvo lugar en Londres en noviembre de 1993,
Time M agazint? expuso 38 funciones que realiza la comunicación organi
zacional. Estas funciones se dividieron en cinco renglones: imagen, ventas, ventajas ligadas a la conducción de los asuntos, beneficios financieros y ampliación de la influencia. Como ejemplo, este último renglón incluía: cabildeo, comunicación dirigida a públicos secundarios, comunicación ética, comunicación en situación de crisis o sensible, etcétera.
El enfoque también se puede hacer por tema de comunicación. En este caso, la empresa intenta evaluar su presencia en relación con algunos
7 Franck Cormerais y Alain Milon, La Communication ouverte, Liaisons, p. 7 4 .
8 Time M agazine, Euro Images II, Londres, 1 9 9 3 , citado en John W hite y Laura Mazur, Strategic Communications M anagement-M aking Public Relations Work, T he E IU Series, p. 16.
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DF. COMUNICACIÓN
temas. Así, de acuerdo con la encuesta UDA sobre comunicación organi- zacional,9 los temas principales se refieren a la calidad de los productos y servicios, los valores y la situación económica y financiera.
A futuro (1 a 2 años), ¿su empresa tendrá presencia en los temas si guientes (en %)?
Calidad de los productos y servicios 97 Valores de la empresa 90 Situación económica y financiera 83 Social-recursos humanos 76 Medio ambiente-seguridad 74 Compromisos de la empresa 70
Por último, el enfoque puede integrarse desglosando los componentes de la comunicación global (figura 3.4).
Comunicación organizational Comunicación ambiental Comunicación de producto y de solidaridad
Comunicación internacional
Comunicación local y de proximidad
Comunicación interna Comunicación
BloB Comunicación financiera Comunicación de influencia Comunicación sensible Comunicación Comunicación de reclutamiento institucional
Figura 3.4. Componentes de la comunicación global
Union des Annonceurs, “La com m unication d’entreprise” (encuesta), octubre de 1997.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
A continuación se analizará cada uno de estos componentes. Así, la comunicación institucional podrá planificarse de la manera siguiente (tabla 3.8):
T a b la 3 .8 . C o m u n ica ció n in stitu cio n a l
T-, Punciones por cumplir.. " - < x. * r!! ■■" * * > * -> * **** * * ■"* * r* • Estado actual , : - t i Estado deseado . ; * " v • • Notoriedad Reconocimiento Atractivo Mensajes y valores Posicionamiento/Competidores Anticipación de crisis
Después, el responsable de comunicación se encargará de determinar las modalidades para obtener los resultados: logotipos, carteles, folletos, publicidad, recepción personal o telefónica, presentación de los emplea dos, signos exteriores (arquitectura de los edificios, decoración de inte riores, etc.), y otros.
En resumen, el esquema de planificación funcional se puede represen tar de la siguiente forma (figura 3.5).
Figura 3.5. Esquema de la planificación funcional
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
i .1 lie señalar que la planificación funcional es evolutiva. Algunas funcio
nes pueden desaparecer y crearse ocras. Es así como la comunicación M)l>re medio ambiente o de solidaridad, como función de la empresa, m'iIo se inicia a principios de la década de 1990. Es posible que se esté i mi,Solidando un nuevo tipo de comunicación, establecida con base en lemas de salud pública y en el principio de precaución, y que pronto Migue a reconocerse como una función autónoma.
Aquí también es posible deslindar las ventajas y desventajas de este Hflfoque.
Tabla 3.9. Planificación funcional: ventajas y desventajas
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Desventajas
1 ‘ s exhaustiva y obliga a enumerar
Indos los objetivos potenciales.
Se basa en acciones voluntaristas. Kü lógica. Parte de la pregunta: ;Q ué i|iicremos hacer para llegar a las m o dalidades ele ejecución? ¿Cómo va
mos a lograrlo?
1 s global y atañe al conjunto de las liiliciones de com unicación de la rmpresa y no sólo a las estructuras de la dirección de comunicación.
Se mantiene al margen de las presio nes internas y del equilibrio de fuer zas en materia de comunicación. Sitúa las diversas funciones en un mismo plano.
Implica un riesgo de dispersión en ausencia de ponderación de las prio ridades.
I 'n i de las principales características de esta escuela es que reconoce el |t»i|tcl motor de la comunicación organizacional en el desarrollo de la i mpivsa. Lejos del estribillo “Hay que comunicar más”, en el que la co municación se considera no como un medio para alcanzar determinadas ni« las sino como un fin en sí mismo, la comunicación impone un rigor m el análisis basado en un inventario funcional y en una mejor percep- i i"ii de las responsabilidades.
I".le enfoque por funciones ha sido ampliamente utilizado por la ter- i cía escuela de planificación por objetivos.
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