Manejar entrevistas difíciles con los clientes es una de las cosas que siempre parecen un poco cosa de magia. Algunas personas parecen capaces de hacerlo increíblemente bien, pero nunca está totalmente claro cómo lo hacen. Pero, ¿qué pasos tangibles se pueden dar para ayudar a los vendedores a hacerse con el control de la propia entrevista?
DuPont ha desmitificado el proceso reduciéndolo a una estructura en cuatro pasos basada en la metodología de BayGroup International, y luego la ha utilizado para que los vendedores hicieran un taller de Situational Sales Negotiation, de dos días de duración, centrado en romper su tendencia a ceder demasiado pronto.
1. Reconocer y Diferir 2. Profundizar y Ampliar 3. Explorar y Comparar
4. Conceder de acuerdo al plan
Piense en esto como si fuera un mapa para mantener la tensión constructiva dentro de una negociación. Es la clase de cosas que los Vendedores Desafiantes hacen de forma natural, y el aspecto en que todos los demás necesitan precisamente esta clase de orientación en concreto.
¿Cómo funciona? Empecemos con Reconocer y Diferir.
¿Cómo se difiere la petición de una concesión que hace un cliente —digamos un descuento en el precio— sin poner en peligro el trato? Aquí, DuPont ha hecho algo muy hábil y muy sencillo. Le han dado a los vendedores las palabras exactas que tienen que decir cuando llegue el momento.
Aunque no tiene que ser al pie de la letra, se les anima a decir algo así: «Comprendo que el precio sea algo que tenemos que abordar, pero antes de hacerlo, me gustaría tomarme un momento para asegurarme de que entiendo totalmente sus necesidades, para estar seguros de que hacemos todo lo que podemos para que este trato sea tan valioso para usted como sea posible. ¿Le parece bien?»
Es una petición relativamente simple, pero hay mucho en ella. El vendedor ha prometido cerrar el trato —algo que el cliente desea tanto como él—, pero también ha conseguido el permiso para seguir adelante, suponiendo que lo logre. Y esto es importante, porque es preciso contar con el permiso del cliente para diferir el acuerdo. Si no lo hacemos, no van a escuchar nada que digamos a continuación. Es un error fundamental que los vendedores que no son desafiantes cometen constantemente: raras veces buscan ese aplazamiento. Y si lo hacen, es sin el consentimiento del cliente, lo cual significa que se arriesgan a parecer desdeñosos o, peor todavía, agresivos.
Una vez conseguido el permiso para continuar, el vendedor pasa a las dos etapas siguientes: Profundizar y Ampliar, y Explorar y Comparar, que examinaremos paralelamente.
Llegado a este punto, el vendedor ha conseguido algo de tiempo, pero además ha creado cierta tensión en la entrevista. Así que ahora necesita un medio para manejar esa tensión y tener la confianza de empujar hacia delante. DuPont forma a los vendedores en una técnica específica para llevar el acuerdo a un lugar mejor cuando el cliente presiona en el precio. Cuando la revisemos, verán que lo que hace que tenga tanta fuerza es que es directa y repetible, y que puede ser copiada y aprendida por Vendedores No Desafiantes.
Para Profundizar y Ampliar, DuPont proporciona a los vendedores tácticas para desvelar las necesidades subyacentes del cliente, y para Explorar y Comparar, se forma a los vendedores en tácticas para comparar y evaluar las necesidades adicionales identificadas durante la conversación.
Aquí, la principal idea es ensanchar la visión que tiene el cliente de las cosas que son importantes para él. ¿Qué otra cosa le importa, aparte del precio? Quizá sea la garantía, o el plan de servicio, o un envío urgente, o la instalación. Pongámoslo todo encima de la mesa para que el precio no sea ya lo único negociable que está en juego. Durante la fase de Profundizar y Ampliar, el vendedor de DuPont suele empezar haciendo que el cliente reitere lo que el vendedor ya sabe que le gusta de la oferta de DuPont.
Una vez que el vendedor ha ampliado ese universo todo lo posible, puede empezar a reducirlo de nuevo, volviendo al precio, pero de una manera muy específica. En esta técnica, los vendedores no se lanzan directamente a «Puedo rebajarle un 10 por ciento, no un 20 por ciento». Por el contrario, la conversación empieza con «¿Qué quiere conseguir con una reducción de precio del 20 por ciento?» La idea es poner al descubierto las razones de la petición, ya que la respuesta apropiada dependerá de ellas.
Con frecuencia, la razón de la petición es algo que se puede abordar de otra manera, ya que suele estar impulsada menos por la necesidad económica y más por el deseo del cliente de alcanzar un resultado específico, por ejemplo, la reducción del coste de producción.
Así pues, veamos qué estamos negociando. No es sólo el precio, sino todas las demás maneras en que el proveedor crea valor para el cliente y le ayuda a solucionar problemas clave. Al hacerlo, el vendedor ha ampliado de forma significativa las opciones para negociar. Ahora está en una posición mucho mejor para ofrecer concesiones que son menos dolorosas para sus ingresos brutos, y posiblemente opciones que el cliente valora más. Cuando pasa a comparar diversas contrapartidas con el cliente, todo el trabajo preparatorio que hizo con la herramienta de planificación antes de la visita se vuelve increíblemente importante. Si han hecho bien los deberes, saben cuál es para su empresa la relación coste-valor de cada uno de los elementos de la solución.
Esto nos lleva a los últimos metros de la negociación: conceder de acuerdo al plan. No se trata de un juego de palabras. A los vendedores se les enseña la importancia de proceder de acuerdo con una estrategia de negociación cuidadosamente planeada que cede en los elementos de bajo valor de la solución antes de recurrir al precio. En otras palabras, determinar qué estamos dispuestos a conceder es importante..., pero lo que con frecuencia se pasa por alto es cómo y cuándo en la negociación se deben hacer esas concesiones. Hay muchas maneras diferentes de hacer concesiones a un cliente, y cada una puede enviarle un mensaje muy diferente, aunque, finalmente, logremos exactamente los mismos resultados.
DuPont enseña a sus vendedores a evitar ciertos modelos de concesión —tales como empezar con pequeñas concesiones y luego ofrecer otras mayores conforme progresa la negociación, o poner una oferta de «lo toma o lo deja» sobre la mesa—, porque estos sistemas no sólo son arriesgados, sino que, además, pueden hacer que el cliente se sienta estafado. En cambio, enseñan a los vendedores a conceder en los elementos negociables con un orden y en una cantidad que garantice que ambas partes sientan que están ganando. Por ejemplo, enseñan a los vendedores a empezar con concesiones significativas y luego ofrecer otras cada vez menores, conforme continúan las negociaciones.
constructiva. No es algo que los Vendedores No Desafiantes habrían sabido hacer en otro caso. Lo importante es darles la información que necesitan para elegir mejor cuando se trata de negociar y comprender los efectos y posibles repercusiones de emplear una de estas estrategias y no otra. Así es como los preparan para el éxito cuando no se muestren conformes con el cliente.
Para darse cuenta de la diferencia, durante los talleres de formación de Situational Sales Negotiation, los vendedores de DuPont escenifican diferentes modelos de concesión y luego hablan de cómo se sienten cuando acaba la negociación. Esto sirve para ilustrar el efecto que tendrán esos diferentes modelos en el cliente y, finalmente, le dan a los vendedores la confianza de que tienen un plan inteligente para llegar a un acuerdo, un plan que hará que el cliente sienta que ha ganado, y no que le han engañado.