Lo que realmente diferencia al Vendedor Desafiante es su capacidad para enseñar a los clientes algo nuevo y valioso para poder competir en su mercado. Nuestro estudio sobre la lealtad del cliente, que analizaremos a fondo en el próximo capítulo, muestra que ésta es, exactamente, la conducta que gana a los clientes a largo plazo.
Enseñar es ofrecerles unas perspectivas únicas de su negocio y comunicarlas con pasión y precisión, de tal manera que los atraiga al diálogo. Estas nuevas perspectivas se aplican no a los productos o soluciones, sino a cómo el cliente puede competir de manera más efectiva en su mercado. Es una información que puede usar para liberar gastos operativos, penetrar en nuevos mercados o reducir el riesgo.
El primero procede de uno de nuestros miembros de un fabricante de muebles de oficina. Alto cargo del equipo de dirección de ventas, nos contó la historia de un vendedor que tenía dificultades para ganar terreno con un posible cliente. Este cliente acababa de construir unas nuevas dependencias para la central y había seleccionado a un competidor para amueblar el edificio. Parecía que la compañía había sido eliminada del negocio, pero la vendedora —recién contratada— seguía pensando que había una posibilidad de conseguir participar en el nuevo edificio, antes de que la empresa recibiera la entrega de la competencia. Después de insistir, logró reunirse con el director de inmuebles e instalaciones.
Una de las prioridades de la empresa era crear espacios de colaboración donde los empleados pudieran interactuar más eficazmente unos con otros. Después de mirar los diseños del arquitecto, la vendedora le dijo:
—Bien, disponemos de unos datos sólidos que indican que la colaboración no se produce en grupos de ocho. Funciona en grupos de dos y tres, y deja de ser productiva cuando se llega a siete. Es posible que estén construyendo salas de reuniones de un tamaño inadecuado.
—Me alegro de saberlo —respondió el cliente—, pero ya están construidas. ¿Qué podemos hacer ahora?
Apoyándose en su conocimiento del producto, la vendedora explicó cómo se podía instalar una pared móvil que dividiera las salas de reuniones, creando dos estancias que dieran cabida a grupos más pequeños, de tres o cuatro personas. Luego habló de un producto, ofrecido por su empresa, que podía facilitar la colaboración. Empezó con una información, le enseñó al cliente un problema que éste no sabía que tenía, creó interés, y consiguió un nuevo cliente.
Otro buen ejemplo procede de una compañía farmacéutica global. Cualquiera que conozca este sector estará enterado de la carrera de armamentos en que están enzarzadas las grandes firmas del sector desde hace años; demasiados vendedores luchando por entrevistarse personalmente con muy pocos médicos. En este duro ambiente de venta, la empresa de que hablamos quería abrise paso y llegar a ser el proveedor con quien los médicos prefieren tratar. No obstante, los datos de las encuestas del consumo indicaban claramente que, a ojos de los clientes, los proveedores no se distinguían unos de otros.
Para hacerse oír, la empresa en cuestión se esforzó para dotar a sus vendedores de herramientas con las que dar nueva información a los médicos; no sobre sus productos, sino sobre cómo mejorar su propia eficacia como médicos en ejercicio. Apoyándose en la abundancia de información que tenía sobre el tratamiento de las enfermedades, el equipo de marketing elaboró una serie de «periplos del paciente» que los vendedores podían dar a conocer a los médicos. Estos periplos contemplaban el ciclo completo de una enfermedad, desde el momento en que aparecían los síntomas hasta el tratamiento y, finalmente, el seguimiento.
Para un médico, ver el ciclo completo de la duración de una enfermedad puede ser muy revelador. Por ejemplo, la compañía sabe que los pacientes que sufren una cierta enfermedad tienen un agravamiento promedio del 2,5 al año (que con frecuencia les exige acudir a urgencias). No obstante, es posible que el médico de cabecera de estos pacientes no llegue a saber que estos agravamientos se producen entre visitas. En consecuencia, tratan a los pacientes por una dolencia mucho menos grave que la que padecen realmente. Una vez que disponen de esta nueva información, pueden cambiar el tratamiento del paciente para evitar o reducir de forma importante estas crisis, lo cual mejora, realmente, la calidad de la atención al paciente que el médico puede
ofrecer. Es una información que los médicos valoran, y ayudó a este proveedor en particular a tener acceso a los médicos de una manera que nunca había disfrutado antes.
Un último ejemplo. Actualmente, en la venta se habla mucho de cómo los vendedores pueden «adelantarse a las solicitudes de propuestas». Esta historia ilustra cómo las enseñanzas se pueden utilizar con ventaja no sólo para adelantarse a esas solicitudes, sino para reorientarlas para ganar el favor de un proveedor dado.
La anécdota procede de un proveedor de servicios de gestión de prestaciones para los empleados al que, recientemente, un cliente de toda la vida le informó que había decidido solicitar ofertas para el contrato, con el fin de tratar de ahorrar dinero. Irritado porque este cliente de tanto tiempo tratara de arrastrarlo a una guerra de precios, el proveedor le dijo que no estaba interesado en esa clase de relación con los clientes; es decir, en una relación basada en el precio. Por lo tanto, le comunicó que, con todo el respeto, declinaban presentar una oferta en respuesta a la próxima solicitud de propuesta. Pero no antes de hacer un gesto bastante único.
Le dijo al cliente que, dado que no iban a participar en el proceso de puja, pero valoraban su relación de trabajo de tanto tiempo, estarían encantados de ayudarle a pensar en cómo construir su solicitud para garantizar que pedían las cosas adecuadas a su próximo proveedor.
Valorando la asesoría gratuita que el proveedor ofrecía, el cliente lo invitó a pasar el día con él, y dedicaron unas cuantas horas a esbozar lo que debía haber en las ofertas. La entrevista incluyó consejos como éstos: «Si algún proveedor les dice las tres cosas siguientes, está equivocado. Por estas razones». «Pase lo que pase, asegúrese de que la oferta incluye las dos cosas siguientes. Por estas razones.» «Si alguna empresa les dice que estas dos cosas no son necesarias, díganles que se equivocan. Por estas razones. Sólo tratan de que compren lo que ellos quieren vender, pero éstas son las razones de que tengan que insistir en estas dos cosas clave.»
El cliente encontró que estos consejos eran muy valiosos, ya que eran aspectos en los que su equipo no habría pensado por sí mismo. Una vez elaborada la propuesta, el equipo de cuentas del proveedor la miró y dijo: «Bueno, veamos, si ésta es la solicitud de ofertas que van a emitir, nos gustaría participar, ya que describe exactamente la clase de relación que nos gustaría tener con ustedes».
Este último ejemplo en particular ilustra por qué este planteamiento pedagógico da tan buenos resultados. El contenido de la presentación del vendedor está minuciosamente vinculado a las capacidades únicas del proveedor. La capacidad de un vendedor para ofrecer esta clase de información única es, posiblemente, el arma más poderosa de todo el arsenal del Vendedor Desafiante y, en verdad, el máximo impulsor de la fidelidad del cliente en una relación B2B (entre empresas). Nos centraremos en construir esta clase de capacidad para la enseñanza en los capítulos 4 y 5.