conocimientos, modo de actuar y actitudes que más importan para alcanzar la excelencia—, elaboramos una encuesta que llamamos el Sales Leadership Diagnostic [Diagnóstico del Liderazgo de Ventas]. En el último recuento, más de 65 compañías habían aplicado este diagnóstico (a más de 12.000 vendedores), y hemos recogido datos de más de 2.500 jefes de venta de primera línea.
Como con todas las encuestas que realizamos, los datos son una muestra sólida y representativa de todos los sectores, zonas geográficas y modelos de salida al mercado importantes de los miembros del Council. En la encuesta, pedimos a los vendedores que evaluaran la actuación de su jefe según 64 atributos diferentes, algunos de los cuales vemos en las cuatro categorías amplias de la tabla siguiente.
Primero, les preguntamos sobre conceptos fundamentales; cosas como integridad, fiabilidad, reconocimiento y capacidad para formar equipos. Estas variables no son necesariamente específicas de la venta, pero son increíblemente importantes. Por ello, las incluimos en nuestro análisis para comprender qué relación guardan con otros atributos en cuanto a impulsar la actuación del jefe. En
segundo lugar, observamos los atributos relacionados con la propia capacidad de venta. Aunque no queremos que nuestros jefes vendan por sus vendedores, es lógico que probablemente necesiten saber cómo vender si quieren ayudar a otros a hacerlo mejor. Aquí preguntamos sobre atributos como técnicas de negociación y si el jefe ofrecía al cliente puntos de vista únicos. En tercer lugar, preguntamos sobre la capacidad de coaching del jefe. ¿Prepara y elabora a medida las interacciones de coaching? ¿Sigue sus compromisos de desarrollo? En último lugar, vimos los aspectos de liderazgo específicos de la venta, cosas como planificación de cuentas, gestión del territorio y el nivel de innovación que el jefe muestra al presentar las ofertas ante los clientes.
A continuación, para asegurarnos de que no dejábamos que un único vendedor sesgara nuestros resultados, excluimos del análisis a aquellos jefes de los cuales sólo teníamos resultados procedentes de menos de tres vendedores. Acto seguido, para poder manejar los datos, les aplicamos el análisis factorial, reduciéndolos al número más pequeño posible de grupos o categorías estadísticamente significativos. El análisis nos dijo que esas 64 variables pertenecen a cinco categorías diferentes. Finalmente, para comprender la importancia de cada categoría, en relación con las otras cuatro, hicimos un análisis regresivo de esos factores comparados con la actuación real de cada jefe, tal como la habían determinado tanto los vendedores como las empresas. Eso nos permitió deslindar, de entre todas las cosas que un jefe podía hacer bien, cuáles de las 64 habilidades y conductas importaban más para los resultados reales del jefe, según la valoración de los vendedores que observan esa actuación cada día, así como de las empresas, que tienen una idea más amplia de cómo cada jefe mantiene y desarrolla su territorio a lo largo del tiempo. En definitiva, este ejercicio generó la respuesta a la cuestión clave de la actuación del jefe, es decir, el número mínimo de categorías estadísticamente significativas —y distintas— que, combinadas, explican la excelencia del jefe de ventas de primera línea.
Para interpretar lo que habíamos encontrado, vamos a empezar separando los elementos fundamentales de la gestión, como fiabilidad, integridad y capacidad de escucha, de los impulsores, de la actuación del jefe, más específicos de la venta. Vimos que esos fundamentos suponen aproximadamente una cuarta parte de su éxito. Son las características fundamentales necesarias para el éxito en cualquier puesto de dirección, con independencia de la función. Sin embargo, fue interesante que también encontráramos que, para estos atributos, los resultados no se distribuyen en un espectro, sino que tienden a ser binarios. Eres fiable o no lo eres. Tienes integridad o no la tienes. Y esto, a su vez, nos dice que se trata de rasgos intrínsecos que deberíamos buscar en las personas que contratamos, no habilidades que queramos desarrollar, con el tiempo, en nuestro personal.
Dicho de otra manera, los grandes vendedores no resultan, necesariamente, grandes jefes. No es suficiente destacar en ventas para ser un gran jefe de ventas; también es preciso ser bueno en gestión. Sin embargo, es ahí exactamente donde la mayoría de empresas buscan a sus jefes de primera línea. Esta manera de abordar la contratación es la causa fundamental de la alta tasa de fracasos de esos mandos en muchas organizaciones. No es de extrañar que nuestro análisis de los resultados de los jefes muestre que un puñado de ellos (aproximadamente un 4 por ciento de la muestra) falla en, como mínimo, uno de esos fundamentos de la gestión. Por ello, una de las primeras recomendaciones que hacemos a las compañías miembros del SEC, una vez que han completado el Sales Leadership Diagnostic, es que busquen otros puestos de trabajo para ese 4 por ciento de mandos. Porque ni siquiera hemos llegado a los atributos específicos de la venta para un
jefe de primera clase, y estas personas ya han sido incapaces de superar el listón.
Por otro lado, aunque la trayectoria de un vendedor estrella no es un indicador fiable de su potencial para la dirección, los datos presentados en este capítulo nos ofrecen una alternativa. Si comprenden el perfil del jefe estrella, las organizaciones pueden adaptar los protocolos de valoración de sus candidatos para buscar aquellos que es probable que demuestren una conducta que es sabido que impulsará unos resultados comerciales exitosos. Y sabiendo que algunos de estos atributos son difíciles (cuando no imposibles) de desarrollar con el tiempo —en especial elementos fundamentales como la integridad y la fiabilidad—, está claro que es ahí donde tiene sentido seleccionar desde el principio.
No obstante, los sistemas de valoración tradicionales, basados en la entrevista, pueden ser unos indicadores poco fiables del potencial del candidado y de su capacidad de gestión básica. Como resultado, hemos visto que las compañías progresivas utilizan una serie de sistemas de valoración experimentales «bajo fuego real» que les permiten ver cómo hace el trabajo un candidato, antes de darle el puesto. Por ejemplo, un fabricante de alta tecnología dedica todo un día a la valoración de habilidades, basándose en la simulación, para certificar de antemano la capacidad de gestión de los candidatos externos antes de hacerles una oferta de empleo. Un proveedor de materiales para la construcción utiliza un método parecido para los candidatos internos; su criba de jefes de venta antes de la promoción garantiza que los candidatos poseen y demuestran la combinación básica de habilidades necesaria para tener éxito como jefes de ventas.