Tal y como hemos hecho con quienes toman las decisiones, podemos averiguar qué impulsa la fidelidad de los usuarios finales y de las personas con influencia; de aquellos que tienen un papel clave en una compra, aunque no son los que firman el cheque. Bien manejados, tienen mucha fuerza para hablar en nuestro favor.
Para empezar, cuando aislamos a quienes tienen influencia y a los usuarios finales de la muestra más amplia y comparamos el efecto de su fidelidad en la venta en general respecto a la del vendedor individual, lo que descubrimos es que —a diferencia de quienes toman las decisiones— insisten mucho más en que sea el vendedor individual quien les venda. Los usuarios finales no piensan que compran a una organización, sino a unas personas. Así pues, ¿qué hay en la gente con quien interaccionan que haga que sean más susceptibles de ser fieles?
Al mirar la figura 6.2, observará que el máximo impulsor de la fidelidad del usuario final y de las personas influyentes es la profesionalidad del vendedor. Muy probablemente, es el legado de años de vendedores que prometían demasiado y cumplían poco. ¿Recuerda el creciente escepticismo del cliente del que hablábamos antes? Ahí es adonde nos ha llevado. Los usuarios buscan, simplemente, un profesional, alguien a quien puedan creer y en quien puedan confiar. Como dijo
uno de nuestros miembros: «Queremos que nuestros clientes piensen en nuestros vendedores como una extensión de su propia organización... que los vean como recurso y no como una molestia». Creemos que es esa clase de profesionalidad en la que los clientes están pensando aquí.
Pero la historia más importante está en el siguiente conjunto de impulsores que encontramos, justo detrás de la profesionalidad en su poder predictivo: la capacidad del vendedor para «ofrecer unas perspectivas únicas y valiosas» y para «instruir, frecuentemente, al cliente sobre problemas y consecuencias». En otras palabras, lo que encontramos es todo un conjunto de impulsores de la fidelidad que alcanzan unas puntuaciones altas en torno a la capacidad del vendedor para ayudar a los que no son responsables de la toma de decisiones a reconocer unas necesidades antes poco apreciadas o valoradas.
Al contrario de la sabiduría convencional, las habilidades de venta más tradicionales, como el análisis de las necesidades, quedan mucho más abajo en la lista, cuando se trata de impulsar la fidelidad del usuario final y de quienes ejercen influencia. Así pues, mientras que las organizaciones de ventas continúan dedicando tiempo y dinero a ayudar a los vendedores a hacer preguntas mejores y más incisivas, estas habilidades demuestran estar asociadas muy débilmente a la fidelidad, ya que los clientes no buscan vendedores que prevean o «descubran» necesidades que ellos ya saben que tienen, sino que les enseñen oportunidades para ganar o ahorrar dinero que ni siquiera sabían que fueran posibles.
Lo que los datos nos dicen es que para quienes no son responsables de la toma de decisiones, la fidelidad tiene mucho menos que ver con descubrir necesidades que ya conocen y mucho más con
enseñarles algo que no saben, por ejemplo, algo nuevo sobre cómo competir más eficazmente en su mundo. Los clientes nos recompensarán con fidelidad cuando les enseñemos algo que valoren, y no sólo les vendamos algo que necesitan. Recuerde, lo que vendemos no son sólo productos y servicios, es la información que damos como parte de la propia interacción de ventas.
Cuando pensamos en ello, estos descubrimientos ofrecen una hoja de ruta muy clara para convertir a los usuarios finales y a quienes ejercen influencia en auténticos abogados de nuestra organización. Así se construye el respaldo amplio que buscan los responsables de tomar las decisiones, enseñando a los usuarios finales algo de valor.
Sin embargo, aunque un planteamiento didáctico presenta una enorme oportunidad no explotada para manejar, más estratégicamente que en el pasado, a las partes interesadas en la organización del cliente, casi dos tercios de proveedores dicen que utilizan las relaciones con esas personas para conseguir ideas, más que para ofrecerlas. Como habrá adivinado, la mayoría de vendedores dedican su tiempo a extraer más información de las personas influyentes relativa a prioridades y procesos de la toma de decisiones, en lugar de capacitar a esas personas con unas ideas valiosas que puedan llevarse a su organización.
En realidad, hágase esta pregunta: ¿cómo maneja actualmente su organización de ventas a las partes interesadas y a quienes ejercen influencia? ¿Hasta qué punto es probable que estas personas con influencia piensen que las interacciones con sus vendedores son valiosas y memorables? ¿Usarían palabras como «interesante», «nuevo», «estimulante» o «que cambia las reglas del juego» para describir las conversaciones con sus vendedores? ¿Sus vendedores dan valor en cada entrevista? Si usted se parece en algo a la mayoría de organizaciones de ventas, la respuesta probablemente es que no.
Para no dejarle con la impresión de que las ideas sólo las valoran las partes interesadas de la empresa del cliente, vale la pena observar que esta estrategia tampoco se pierde en quienes toman decisiones a nivel ejecutivo.
Sí, a estos compradores de alto nivel les importa más contar con un respaldo amplio, pero en tanto que líderes empresariales, están tan interesados en nuevas ideas para ahorrar o ganar dinero como lo están sus equipos. La figura 6.3 muestra el solapamiento en los impulsores de fidelidad entre los que toman las decisiones y los usuarios finales. Resulta que un planteamiento informativo es una oportunidad que sirve bien a una organización de ventas, con independencia de con quien trate el vendedor.
Los responsables senior de la toma de decisiones no quieren desperdiciar el tiempo ni que los vendedores malgasten el tiempo de otras personas de la organización; quieren contar con un respaldo amplio antes de dar el visto bueno, pero no dejarán que un vendedor trate de conseguir ese apoyo si no tiene algo convincente que comunicar. De igual manera, en las campañas de ventas que empiezan mucho más abajo en la organización —con los propios usuarios finales—, es muy improbable que les concedan acceso a sus jefes, a menos que estén claramente convencidos de que añadirán valor una vez que se reúnan con ellos.