DuPont provee una amplia gama de productos y servicios innovadores, que vende en muchos sectores, entre ellos agricultura, electrónica, transporte, construcción, y seguridad y protección. La clave del sistema de DuPont para que los vendedores se hagan con el control en la mesa de negociaciones es ésta: es preciso tener un plan. La única manera de que los vendedores tengan la confianza necesaria para no acobardarse y dejar de cuestionar al cliente es que hayan elaborado una estrategia antes de la visita de ventas.
DuPont proporciona a los vendedores una sencilla plantilla para que planeen la prenegociación, basada en la metodología Situational Sales Negotiation™ (SSN™ [Negociación de Ventas in situ]), de BayGroup International. La plantilla de SSN es breve, pero el alcance y valor de la información que se recoge es fundamental (véase la figura 7.2), ya que la suma de toda esta información proporciona una perspectiva potente y coloca al vendedor en una posición mucho mejor cuando llega el momento de negociar.
Se trata de asegurarse de que los vendedores tienen los conocimientos y herramientas necesarios para negociar de forma eficaz, en lugar de ceder cuando el cliente pide concesiones. La plantilla SSN les pide que anoten la «posición de poder» relativa del proveedor; todo, desde los productos a la marca, el precio, el servicio y las relaciones. La idea es poner sobre papel todos los campos en que tenemos puntos fuertes relativos con el cliente y todos aquellos en que tenemos una debilidad relativa. Si se hace bien, sólo el detalle de esta primera sección ya le proporcionará al vendedor una
idea mejor del valor mayor que su empresa lleva a la mesa y forjará la confianza del vendedor para exigir un precio mayor por ese valor.
La plantilla SSN obliga también a DuPont a pensar de antemano en toda la información que necesitan conseguir del cliente y anotar las preguntas específicas que van a hacer para averiguarla. Igualmente, le piden al vendedor que detalle la información que es probable que el cliente quiera saber para, llegada la entrevista, estar preparado para dársela o para protegerla, según sea el caso.
A continuación, ¿qué objeciones y preguntas difíciles es probable que el cliente le plantee al vendedor y, exactamente, cómo piensa responder? Siempre es mejor preparar las respuestas por adelantado, en lugar de verse obligado a reaccionar a la carrera, porque esto lleva aparejado, casi de forma inevitable, ceder demasiado pronto a las demandas del cliente. Esto va seguido de un examen de las cosas específicas que el proveedor busca en el trato: cosas que puede negociar, y también una serie de hipótesis en torno a las necesidades del cliente.
Finalmente, la plantilla SSN le pide al vendedor que haga un análisis de posibles concesiones que ofrecer al cliente y de otras concesiones que pedirle. Por ejemplo, el cliente podría pedirle al vendedor que ceda en el precio, y éste pedirle al cliente que ceda en algunas de sus peticiones de servicio a medida. Aquí, la plantilla le pide al vendedor que puntúe el valor de esas concesiones tanto para el proveedor como para el cliente. Por ejemplo, el vendedor podría decidir que ofrecerle al cliente una concesión en el precio refleja un 5 en cuanto a coste para el proveedor, quizá porque opera con márgenes muy estrechos, pero sólo un 2 para el cliente en cuanto a valor, dado que lo que más les preocupa no es el precio sino la calidad y viabilidad del producto.
Mientras considera este sistema de planificación, pregúntese cuántos de sus vendedores se toman el tiempo para planificar esta clase de información antes de una negociación, en particular si es probable que el precio resulte ser un escollo. Recuerde, ganar en esas entrevistas es lo que realmente diferencia al Vendedor Desafiante. Esta clase de vendedores tienen una tarjeta como ésta conectada al cerebro. Así es como ven el mundo, y es lo que les permite presionar al cliente cuando llega el momento. Dicho de otra manera, la plantilla SSN es como un sustituto de lo que el Vendedor Desafiante hace de forma natural. Así es como captura la magia de la planificación previa a la visita y la recoge en una hoja.
Pedir a nuestros vendedores que usen una herramienta de este tipo nos acerca un paso más a darles la confianza necesaria para mostrarse firmes cuando la entrevista se vuelve más difícil. También los obliga a aprovechar las siguientes interacciones de la negociación. La investigación del Sales Executive Council muestra que uno de los mayores diferenciadores de los vendedores con un alto rendimiento es la cantidad de tiempo que dedican a planificar; éste es un ejemplo primordial. Igual que los grandes ajedrecistas, los vendedores con un alto rendimiento se centran no sólo en la jugada actual, sino en las situaciones que se producirán varias jugadas más adelante.
DuPont descubrió que, para la mayoría de vendedores, ser aseverativos exige práctica y planificación. Así es como se construye una estructura en torno a ambas. Si la semana que viene, le diera esta hoja a diez de sus vendedores —justo antes de que fueran a visitar a un cliente—, ¿serían capaces de rellenarla? Si la respuesta es preocupante, es más que probable que sus vendedores estén cediendo a las demandas del cliente demasiado pronto, porque no están preparados para reaccionar en ese momento. No están preparados para cuestionar.
¿Qué más se puede hacer para preparar a los vendedores a cuestionar las demandas del cliente una vez que están ya en la entrevista y el cliente empieza a plantearles exigencias sobre el acuerdo?