Los requerimientos de mayor escala han aumentado significativamente en las cadenas de valor de base agropecuaria, muy especialmente en los mercados de commodities, donde las cooperativas suelen estar ubicadas.
Durante la década del 90 ello fue especialmente dramático en la Argentina, razón por la cual hacia el interior de las cooperativas se verificó un intenso debate sobre las estrategias posibles. Parte de los esfuerzos de comprensión del fenómeno se dirigieron a conocer los antecedentes internacionales.
En 1997 un informe del Comité de Cooperación Agrícola de la Unión Europea señalaba como primera tendencia del cooperativismo europeo la “concentración por medio de fusiones y adquisiciones, resultando grandes cooperativas regionales o nacionales, en procura de ampliar su base de capital y ganar economías de escala no sólo en las actividades de procesa- miento sino también en los aspectos logísticos, de comercialización, de investigación y de desarrollo”.
A modo de ejemplo, entre 1964 y 2002 las cooperativas lácteas dinamarquesas se redu- jeron de 904 a 14, dos de las cuales controlaban el 80% del mercado. En igual período, las coo- perativas de provisión de insumos se redujeron de 1605 a 21. Entre las de carne, la reducción fue de 62 a 2. Las avícolas de 1400 a una sola, que controlaba el 60% del mercado. En todos los casos mencionados las cooperativas controlaban lo sustancial del mercado local y tenían proyección internacional, incluyendo fusiones con cooperativas de otros países, como es el caso de Arla Food (Dinamarca y Suecia).
En Estados Unidos de América, entre 1997 y 1996, en apenas diez años, desaparecieron 1225 cooperativas, la cuarta parte del total. En el mismo período, sus ventas aumentaron de 60 a 110 mil millones de dólares38.
Un ejemplo para tener idea de la magnitud de algunas de las cooperativas resultantes: en abril de 1998 se fusionaron Harvest States Cooperative, una cooperativa granaria con ventas de 7500 millones de dólares anuales, con Cenex, una cooperativa especializada en la provisión de insumos con ventas de 2500 millones. El objetivo: lograr la escala necesaria para encarar proyectos agroindustriales.
En el terreno lácteo los ejemplos eran igualmente llamativos. En 1960, en Estados Unidos, 1609 cooperativas recolectaban el 61% de la leche. En 1997 sólo 226 recolectaban el 83%. Una sola de ellas, Dairy Farmers of America, que surgió en 1998 por la fusión de cuatro gran- des cooperativas, recolectaba el 28%.
La Argentina no fue ajena a este proceso. SANCOR, en 1984, tenía 384 cooperativas de primer grado asociadas, en 1990 se redujeron a 60 y, en la actualidad, se ha transformado en
una cooperativa de primer grado. Entre las cooperativa granarias, la absorción de cooperativas por parte de las más sólidas fue una realidad en toda la región pampeana.
Las cooperativas algodoneras debieron sufrir la competencia de nuevas empresas, con mucha mayor escala de desmote, que desplazaron significativamente al movimiento coopera- tivo. Es decir, no siempre la resultante fue el aumento de escala; en ocasiones lo que se regis- tra es el retroceso de la presencia cooperativa por no poder lograr la escala necesaria.
La mayor escala implica un enorme desafío para los sistemas de participación, que hoy deben garantizar las condiciones de control y participación a un número mayor de asociados por cooperativa, con mayor dispersión territorial.
Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, los dispositivos de participación siguen sien- do los tradicionales: Asamblea anual de contenido formal (aprobación automática de la memo- ria y balance), y delegación de toda la responsabilidad de gestión y control en el Consejo de Administración y el Síndico, sin mayor implicación del conjunto de los asociados.
Estos sistemas tradicionales de participación son causa y consecuencia de los bajos nive- les de compromiso de los asociados con su empresa. A los desafíos que implica la escala se suman las dificultades de recambio generacional (en cooperativas que ya han tenido cuatro o más generaciones de dirigentes), la distancia del productor respecto a la oficina central de la cooperativa (por dispersión territorial), la reducción de los servicios que recibe el productor (y, por lo tanto, de su visualización como ámbito natural de resolución de sus problemas), y la pér- dida de capital simbólico que muchas veces estaba asociado a instalaciones o razones socia- les que se pierden en el proceso de fusiones y absorciones.
Todo ello representa un enorme desafío de revitalización de las estructuras de participa- ción en la mayor parte de las cooperativas, en particular si se pretende que las mismas lideren procesos de fortalecimiento de la agricultura familiar.
En este sentido, cabe destacar dos importantes y exitosas innovaciones en términos de sistemas de participación, que pueden ser base de reflexión para el desarrollo de estrategias y políticas tendientes al fortalecimiento de estos sistemas: la de la Unión Agrícola de Avellaneda y la de Agricultores Federados Argentinos.
La Unión Agrícola de Avellaneda Coop. Ltda., con su sede social en la localidad de Avellaneda, Santa Fe, integra la Asociación de Cooperativas Argentinas. Cuenta con aproxi- madamente 2000 asociados distribuidos en el norte de dicha provincia y en áreas linderas de las provincias limítrofes (Santiago del Estero, Chaco, Formosa y Corrientes).
Por su volumen de negocios es la segunda cooperativa agropecuaria de primer grado en el país. Si bien su actividad principal es la comercialización de granos y los servicios vinculados, se caracteriza por una importante diversificación, que incluye desmote de algodón, frigorífico de aves, estación de servicio, supermercados, laboratorios y otros.
Puede caracterizarse a la cooperativa como fuertemente orientada al desarrollo y al soste- nimiento de una red de servicios diversificados y próximos a la localización de cada asociado, procurando garantizar condiciones de calidad y transparencia en la provisión de dichos servicios. A 90 años de su constitución, la cooperativa es el principal referente en términos de desarrollo local en toda su área de influencia, lo que no sólo se sustenta en una red de servicios diversificados y de una amplia cobertura geográfica, sino también en una consolidada estructura de participación, con asambleas y comisiones regionales.
El sistema de participación se asienta en asambleas distritales, largamente consolidadas, acompañadas por comisiones regionales, de carácter permanente, que garantizan el control de los productores de cada región sobre los servicios recibidos. Estas comisiones regionales, por otro lado, son escuela de dirigencia para los asociados, que luego estarán en mejores con- diciones de asumir responsabilidades en el Consejo de Administración y en la Sindicatura.
Todas las asambleas requieren previamente la realización de reuniones pre-asamblearias, siempre lideradas por los productores que integran el Consejo de Administración (esta función no se delega en el cuerpo profesional, aunque éste acompaña en su carácter de asesor).
El sistema se completa con la organización de la juventud: esta cooperativa es pionera en estas acciones, ya que su sección de juventudes viene funcionando prácticamente sin dis- continuidades desde hace más de 70 años.
Finalmente, cuentan con un sistema permanente de educación y capacitación cooperati- va, financiado por el Fondo de Educación Cooperativa. Este sistema es particularmente rele- vante en el proceso de ampliación de su base de asociados, vinculada a la expansión de la frontera agrícola en el norte del país. Los nuevos productores deben explicitar su vocación por asociarse, exigiéndoseles demostrar su decisión de entregar su producción a la cooperativa, así como la realización de un curso sobre cooperativismo.
Otro caso de interés es el de Agricultores Federados Argentinos Coop. Ltda., la mayor cooperativa agropecuaria de primer grado. Con más de 13.000 asociados activos, y un volu- men de operaciones de aproximadamente cuatro millones de toneladas anuales, es la segun- da exportadora de granos cooperativa, luego de la Asociación de Cooperativas Argentinas.
Cuenta con una gran cobertura territorial en la región pampeana, y en otras provincias como Corrientes, Entre Ríos, Chaco, Salta y Tucumán. En todo dicho territorio tiene organiza- dos 26 Centros Primarios Cooperativos (CPC). Cada uno de ellos tiene una comisión asesora, elegida por la Asamblea de distrito, que tiene la responsabilidad de controlar y representar los intereses de los productores de dicho centro primario.
Lo más innovador respecto al resto de las experiencias es que la contabilidad está des- centralizada por CPC. Ello implica que los asociados de cada CPC saben qué activo y qué pasi- vo están asignados a su centro y cuál es el resultado económico de éste (y, por lo tanto, conocen la sustentabilidad económica, y su derecho a la apropiación de excedentes).
Existe un sofisticado sistema de cuentas reguladoras que permiten que los eventuales que- brantos de un centro primario deban ser compensados, en ejercicios futuros, por su superávit.
En suma, el esquema procura que sus asociados no pierdan el control sobre los recursos asentados en su territorio inmediato (lo que lograrían habitualmente con una cooperativa por localidad) pero, al mismo tiempo, procura ganar los beneficios de la escala (en particular, reducción de los costos administrativos, optimización de la logística, reducción de los riesgos climáticos de la localidad –que se diluyen en el conjunto del territorio bajo su influencia–, aumento de la capacidad de negociación en la venta de productos y compra de insumos, etc.). Se aprecia, así, que las dos principales cooperativas agropecuarias de primer grado cuen- tan con sofisticados sistemas de participación, que pueden ser la base de políticas de capaci- tación y asistencia técnica para la organización de esquemas similares en todas aquellas cooperativas que lo requieran debido a su escala y dispersión territorial.