En diciembre de 1996 Guatemala firmó los acuerdos de paz que ponían fin de un conflicto bélico que –si bien nunca llegó a la capital- costó miles de vidas y se prestó para abusos del estamento militar y político del país en algunos gobiernos anteriores. Alvaro Arzú como Presidente y Richard Aitkenhead –entre muchos otros valientes guatemaltecos- se atrevieron a soñar con la paz y actuaron en consecuencia. Así, en enero de 1997 recibí una llamada del propio Aitkenhead quien -en más o menos palabras me dijo que- habiendo concluido los acuerdos de paz estaban listos para iniciar el trabajo en competitividad y desarrollo.
En esta etapa vine a conocer y a trabajar muy de cerca con un grupo notable de líderes guatemaltecos que por un período de tres años lograron realizar un cambio importante en su país: demostraron que en paz, con honestidad y con liderazgo es posible lograr transformaciones importantes aun en las sociedades más conservadoras y divididas. Empecé trabajando con quien entonces era asistente del Ministro de Economía, Emmanuel
Seidner, un graduado de INCAE que representa como pocos los valores de la institución: un verdadero agente de cambio. Él trabajó para el ministro Juan Mauricio Wumrser y ambos tenían una estrecha relación tanto con Richard Aitkenhead como con Luis Flores Asturias, quien era Vicepresidente de Guatemala y encargado de desarrollar la estrategia económica y de competitividad del gobierno. Por el sector privado se unió a este grupo Danilo Siekawizza –entre otros- quien se convertiría a la vez en aliado y fiscal del sector productivo en el proceso de cambio que se planteaba. Menciono algunos líderes porque de esta experiencia salí convencido de que con el liderazgo correcto el cambio siempre es posible. No menciono a todos los que participaron sino sólo a aquellos que en mi juicio hicieron la diferencia.
Otra forma en la que acostumbro describir el proceso de formulación de la agenda de competitividad de Guatemala es que teníamos ante nosotros un gran teclado y teníamos que decidir cuáles teclas tocar. No podían ser muy pocas ni tampoco muchas, pues los recursos eran limitados. Así se debían trabajar agendas de alto impacto, de un alto efecto multiplicador en el sentido de obtener resultados que fueran importantes en sí mismos y a la vez impulsaran otros cambios deseables. Se decidió trabajar en el clima de negocios, en la atracción de inversiones, en la agenda de turismo y en la formulación de una visión de país. Pero eso no fue todo. Queríamos tocar tantas teclas como fuera posible. Así, antes de finalizar el año Guatemala se convirtió en el primer país de la región, y uno de los primeros en el mundo, en promulgar una Ley de Competitividad que creaba una organización adscrita a la Presidencia de la República y al Ministerio de Economía llamada Programa Nacional de
Competitividad (PRONACOM) el cual sigue vigente mientras escribo, bajo el liderazgo de Miguel Fernández y Emmanuel Seidner.
No quiero detallar el trabajo realizado, pero sí algunos de los mecanismos utilizados por este equipo humano pues sin ellos el impacto hubiera sido otro. En primer lugar nos hicimos la disciplina de reunirnos el primer miércoles de cada mes en la sede nacional del BCIE para evaluar lo avanzado en los 30 días anteriores. Los responsables asignados de cada proyecto –aduanas, atracción de inversiones, turismo, legislación, etc.- debían reportar al PRONACOM su avance de los últimos 30 días. El liderazgo de Luis Flores en la conducción de estas reuniones fue una gran escuela, pues era a la vez exigente y
consecuente. Se aseguraba de apoyar políticamente y conseguir los recursos humanos y económicos necesarios para que cada tarea fuera realizada. Al mismo tiempo, precisamente porque facilitaba los recursos, no había para él excusa válida para un compromiso incumplido. Los Ministros presentes y el Director Ejecutivo de PRONACOM- Emmanuel- corrían después de cada reunión a asegurar los recursos necesarios para cada etapa. El sector privado por su parte –con Danilo y Peter Klose, Fanny de Estrada, María del Carmen Aceña, Carlos Paíz, Miguel Fernández y muchos otros colaborando- organizaba los foros de información, proveía apoyo económico y aportaba credibilidad entre el sector privado del país. Me enorgullece que mes tras mes ahí estuvieron también INCAE y CLACDS aportando estructura conceptual, conocimientos, recursos analíticos y contenido a cada uno de los procesos.
La dinámica del desarrollo en Guatemala cambió. El país vivía un nuevo entusiasmo, los organismos internacionales y gobiernos amigos así lo reconocieron y -de un país con una imagen internacional muy complicada- se pasó a recibir el Premio Príncipe de Asturias en España y a recibir recursos en cantidades significativas del Banco Mundial, del BID y de U.S.-AID para apoyar las agendas en desarrollo. Guatemala estaba en camino. El sector privado se empezó a alinear con el gobierno como pocas veces antes y si bien no se avanzó tanto como hubiéramos querido en la equidad social, si trabajamos una agenda social que incluyó reuniones con los líderes de las comunidades indígenas en busca de terreno común y oportunidades de cambio. Nunca se escatimó en invertir recursos y tiempo en la búsqueda de nuevas soluciones.
con los líderes de los gobiernos centroamericanos a Taiwán, por invitación del gobierno de ese país para celebrar una Cumbre Presidencial centroamericana en Taipei. Además de compartir con todos los centroamericanos, el Presidente taiwanés nos invitó a su residencia personal para una reunión informal en que me tocó ver a Alvaro Arzú derrochar talento con la guitarra y su voz, acompañado por Eddie Stein, entonces Ministro de Relaciones Exteriores, en el piano y el órgano. Guatemala se “robó el show”. Yo recuerdo esa noche como símbolo de una época que Guatemala entendió que el cambio era posible, de una Guatemala orgullosa de su talento y de su patrimonio, confiada en su capacidad, enfocada en el cambio y avanzando a pasos agigantados. Recuerdo haber apoyado al vicepresidente Flores para que se invirtiera en nueva tecnología en puerto Quetzal -el cual había sido intervenido para “limpiar” las aduanas- y en la instalación de cables de fibra óptica que conectaban a Chimaltenango “con el mundo entero”, como se dijo en aquella ocasión.
La lección principal que recibí este año es la importancia del liderazgo y los mecanismos que le acompañan. El liderazgo se construye sobre una visión que se lleva a la práctica por medio de valores, trabajo y la formación de equipos capaces de ejecutar la visión y partes de ésta. Con liderazgo claro alrededor de una visión atractiva, el cambio siempre es posible. Puede requerir nuevas leyes, reuniones de planificación, apoyo analítico y conceptual, legitimación externa, mecanismos de seguimiento, líderes comprometidos, nuevas alianzas entre grupos de la sociedad y hasta –de vez en cuando- una canción. Lo importante es entender que el cambio en la dirección correcta siempre es posible.
D I E C I S I E T E
-1998-
¡Huracán!
Durante 1998 se realizaron en toda la región una cantidad enorme de trabajos en temas de competitividad sectorial, áreas del clima de negocios, integración regional, atracción de inversiones, sostenibilidad y muchos otros. Hay grandes lecciones en casi todos ellos. Pero este año me tocó vivir de cerca y al lado de queridos amigos el impacto pleno de la fuerza destructora de la naturaleza cuando entre octubre y diciembre volcamos el instituto a trabajar en el manejo de la emergencia y la planificación posterior al Huracán Mitch.
El Huracán Mitch causó miles de muertes y grandes daños materiales en Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala y –en menor grado- en Costa Rica. Pocas veces ha vivido la región una situación en que cuatro de sus naciones se vean severamente afectadas por una misma catástrofe natural a pesar de haber sufrido grandes terremotos, huracanes, inundaciones y tsunamis en su historia reciente.
En el Consejo Directivo del 2 de noviembre de ese año se me eligió como el próximo rector de INCAE. Yo acababa de regresar de Nicaragua y Honduras donde había ido a tratar de ayudar durante la emergencia, en un vuelo especial, pues cuatro días después de que el huracán había “tocado tierra” en Honduras, la tormenta no había terminado y una buena parte del territorio centroamericano se encontraba aun bajo fuertes aguaceros y totalmente inundado. De ese vuelo recuerdo sobrevolar Nicaragua, procedente de Tegucigalpa, y ver grandes extensiones de terreno convertidas en auténticos lagos donde antes había potreros. Dos días antes había llegado a Tegucigalpa en un vuelo militar hondureño que aterrizó por instrumentos en Toncontín, en la única vez que recuerdo haber sentido miedo durante un vuelo. Durante la cena del Consejo Directivo esa noche Stephan Schmidheiny, en una demostración de compromiso y generosidad con la región, donó US$ 300,000 para que INCAE, CLACDS y Harvard trabajaran al lado de los gobiernos de la región en formular una agenda de reconstrucción y un plan para el manejo de emergencias futuras.
Al día siguiente del Consejo, armado con estos recursos y el peso de mi nueva responsabilidad, regresé a Managua para lograr un acuerdo con el entonces vicepresidente Enrique Bolaños G. para que investigadores y profesores de INCAE participaran en sus equipos de planificación y control para el manejo de la emergencia. Investigadores de INCAE trabajaron largas horas con el gobierno de Nicaragua, bajo la guía de quien luego sería Presidente, Enrique Bolaños, montando sistemas y tratando de colaborar en varios aspectos del manejo de la emergencia. Esa misma tarde regresé a Tegucigalpa y de ahí a San Pedro Sula donde me reuní en el Club Árabe con la cúpula de los empresarios buscando la forma en que se podría
ayudar al gobierno y al país a manejar la crisis. Antes me había reunido con Norman García, entonces Ministro de Turismo, quien me había dicho –creo que con mucha sabiduría- que la emergencia la manejarían mejor la Cruz Roja, el ejército y otras instancias similares y que INCAE debía procurar más bien colaborar en la planificación de mediano a largo plazo para que esta situación –terrible como era- resultara en algo de provecho para su nación. Con esa idea –que por cierto era compartida por muchos empresarios- participé en la reunión del sector privado esa tarde.
Durante la reunión recibí varias sorpresas. En lo positivo, tal vez lo más notable fue la calidad y cantidad de concurrencia, pues realmente “no faltó nadie” de la cúpula empresarial hondureña. De todos los partidos políticos y de todas ciudades llegaron líderes retando el estado del tiempo y comprometidos con su país. Casi como un lema se repitió muchas veces esa tarde “hay que transformar esta tragedia en una oportunidad de cambio para el país”. En lo negativo, lo que más me impresionó fue que al menos dos notables empresarios –uno de ellos candidato a la presidencia en las últimas elecciones nacionales- se quejaron de que hubiera ahí un costarricense sirviendo como coordinador de la reunión, en vez de proponer acciones o ideas constructivas para avanzar en la agenda de acciones que se trataba de formular. Curiosamente el hijo de este político luego estudió su maestría en INCAE, así que tal vez su intervención de ese día estuvo influenciada por un mal entendido sentido de autosuficiencia nacional. Aunque soy el primero en reconocer que del trabajo que tratamos de hacer no resultó todo lo que esperábamos, me enorgullezco de haber ido a colaborar en cualquier forma con mis queridos amigos hondureños en su hora de necesidad.
El tema del huracán no terminó ahí. Pocos días después hubo una reunión en Madrid en la que se acordó que el Sistema de Integración Centroamericana (SICA) sería la instancia en que se coordinarían todas las acciones de planificación y reconstrucción resultantes de la tragedia del Huracán Mitch en Centroamérica y que habría una reunión a principios de marzo de 1999 para presentar las necesidades y prioridades a nivel regional. Esto me pareció siempre una barbaridad pues el asunto se convirtió en una negociación política entre países, en vez de permitir que cada uno identificara sus necesidades reales –tanto las urgentes como de planificación- sin tener que someterse a un filtro regional. A pesar de esto INCAE y CLACDS asignaron recursos humanos al proceso y por lo siguientes 90 días Juan Carlos Barahona, como líder de un equipo, trabajó con la SICA en la formulación de la agenda de prioridades. En medio del período hubo una reunión de trabajo en Estocolmo donde fue penosamente claro que las naciones no estaban satisfechas con cederle control de la agenda a la SICA y en la que principalmente Nicaragua y Honduras trataron de competir por la atención de los donantes y gobiernos amigos.
Como debía viajar a Europa en marzo para la reunión -y para aprovechar el viaje- decidí primero pasar a Lausanne a visitar la sede de IMD, una notable escuela internacional de negocios. Después del trabajo del día regresé al hotel, encendí la TV y en las noticias lo primero que vi fue un titular que decía: Terremoto en San Salvador. Tomé el teléfono y llamé a la casa de mis buenos amigos Raúl y Patricia Jiménez quienes me informaron que el terremoto había sido grave y que aunque no tenían mayor información de todo cuanto ocurría, sí había “ambiente de emergencia”. Inmediatamente me comuniqué con Juan Carlos Barahona quien me informó que la reunión
de Madrid estaba siendo pospuesta hasta nuevo aviso porque claramente los gobernantes salvadoreños no podían salir del país en ese momento.
La reunión se pospuso varias veces y francamente, cuando por fin se realizó, fue poco o casi nada lo que se logró de nuevo apoyo. La reunión se convirtió en un proceso en el que cada país buscaba presentarse individualmente a pesar de estar oficialmente representados por la SICA. Recuerdo que el entonces presidente de Nicaragua, Arnoldo Alemán, presentó de manera inesperada una película -demasiado larga por cierto- de las necesidades de Nicaragua. A esto respondió Honduras con una película propia, igualmente dramática y larga. La SICA presentó un buen trabajo, pero a esas alturas anticlimático pues la emergencia verdadera –el huracán- había sido meses atrás y ya la actividad de los países había regresado en buena parte a la normalidad. El Salvador –que durante marzo y abril había sido asolado por dos terremotos y docenas de temblores- presentó sus propias necesidades por aparte. No sé a ciencia cierta qué habrá recibido en ayuda cada país. En el foro, lo que recibieron fue un baño de quejas de los europeos por la notable falta de integración regional que las actitudes de los presidentes y las delegaciones mostraron durante el evento.
Lo que pudo ser una oportunidad de cambio se transformó en una situación penosa, en un pequeño incidente internacional, en que se exacerbó la competencia entre naciones de la región por ayuda externa y se logró poco de lo planeado a pesar de la realización de procesos serios y bien estructurados por parte de le SICA y sus instituciones con la colaboración de INCAE y CLACDS.
Hay muchas lecciones importantes en esta anécdota. La primera para mí es el compromiso de INCAE como institución y de sus líderes –especialmente el ejemplo personal de Stephan Schmidheiny- con la región en medio de sus horas de mayor necesidad. Cuando se produce una emergencia mayor, los líderes deben estar siempre dispuestos a actuar desde una posición propicia y acorde a sus fortalezas y oportunidades. Siempre me impresionó el enfoque que le dieron la mayoría de los líderes hondureños al manejo de la emergencia –una combinación de resignación, coraje y proactividad- y al proceso de reconstrucción, enfocándose en la oportunidad de cambio más que en el costo de la tragedia, a pesar de las enormes pérdidas personales y materiales que muchos de ellos sufrieron en carne propia.
Aprendí también cuán poco entienden a la región la mayoría de los europeos que siempre tratan de imponer un marco que a ellos parece funcionarles bien en su propio medio sin reparar en las distancias culturales, ambientales y económicas que los separan de Centroamérica. También vi en acción algunos de los peores rasgos de nuestra “cultura regional”: competencia desleal, egoísmo, interpretación del desarrollo regional como un juego de suma cero en que solo se gana lo que se puede quitar a un vecino. Enfoque que por cierto es totalmente errado y con frecuencia resulta en costos muy altos e innecesarios para las naciones de la región. Vi el egoísmo entre las instituciones pues en la emergencia y en el proceso que siguió trataban de sobresalir y salir –de una u otra forma- gananciosas, en vez de enfocarse en las necesidades de los países y sus sectores y poblaciones. La participación de INCAE –que afortunadamente y gracias a Schmidheiny fue independiente de influencias externas- fue percibida como competencia por unos, como amenaza a su imagen por otros y no como un recurso de planificación y acción gratuito y dispuesto servir a los países y procesos que se desarrollaban en aquel momento.
Sin embargo, al mismo tiempo aprendí que en el manejo de emergencias se rompen las barreras usuales entre sectores, entre instituciones y aun entre países. Por el hecho de tener un enfoque y necesidad común -el manejo de la emergencia- las barreras usuales se desmoronan y esto genera oportunidades importantes de crear confianza, de vencer obstáculos y de formar equipos que posteriormente pueden seguir funcionando en condiciones normales para beneficio de sus países y sectores.
Finalmente aprendí -creo que importante para una región que con tanta frecuencia se ve asolada por la fuerza de la naturaleza-
que deben existir protocolos para el manejo –prevención, mitigación y planificación posterior- de las emergencias y un sentido claro de las oportunidades que en medio de las tragedias siempre parecen surgir. Juan Carlos Barahona con Jeffrey Sachs y Felipe Larraín de Harvard desarrollaron un documento de lecciones aprendidas a raíz de la emergencia del huracán Mitch que procura hacer justamente esto y que está disponible en el sitio web de INCAE.
D I E C I O C H O