El 31 de enero de 1995 Michael E. Porter hizo su primera presentación en INCAE. Además de una muestra muy representativa de los principales líderes empresariales, participaron en la sesión los Presidentes de las siete naciones de la región. El evento fue todo un acontecimiento político, empresarial y social. Más importante para INCAE, el rector de entonces -Brizio Biondi-Morra- logró su propósito de capturar la imaginación y el compromiso de Porter quien por los siguientes cuatro años invertiría muchas horas y trabajo para beneficio de Centroamérica. La presentación de Porter era directa, fácil de entender y con mensajes muy claros.
Recuerdo que en las primeras filminas de su presentación –y cómo no recordarlo si luego he tenido el privilegio de repetir su mensaje docenas de veces a éste y otros grupos- Porter establecía las bases conceptuales de su trabajo: competitividad es productividad; no hay competitividad en la mano de obra abundante y barata, ni en la devaluación de la moneda, ni en la explotación agresiva de los recursos naturales; la
el clima de negocios debe promover la productividad agregada de las empresas, los clusters crean un ambiente propicio para el desarrollo de empresas competitivas. Recuerdo también que en la segunda presentación dirigía un fuerte mensaje a los empresarios: hay que tener una estrategia única y nunca replicar lo que hacen los demás; hay que lograr productividad en todos los niveles operativos de la empresa: recursos humanos, materiales, energía, logística y costo de capital; hay que diferenciar los productos en alguna dimensión relevante para el mercado; el posicionamiento de la empresa debe ser dinámico, un blanco en movimiento para la competencia…
Al salir de este evento Brizio y Eduardo Montiel, quien como Decano de Facultad era mi jefe directo, me encargaron de darle seguimiento al evento pues se había acordado con Porter, en reunión de trabajo con los Presidentes y algunos empresarios escogidos, poner en marcha un programa regional de competitividad. Se fijó para el octubre 25 de ese año –en Harvard- la segunda reunión para estudiar el avance del proceso. En reunión con Porter definimos hacer un estudio del proceso de integración regional y una evaluación preliminar del clima de negocios de la región utilizando un marco que días después desarrollamos y diagramamos en la oficina de Porter en Boston. Ese es el marco del clima de negocios que aun hoy utilizo para hacer mis análisis del tema.
Con el análisis hecho, en el que participaron como investigadores Arturo Condo, actual rector de INCAE; Juan Carlos Barahona, hoy profesor de innovación tecnológica; y Lucía Marshall, una asistente de Porter que luego vendría a trabajar en INCAE por tres años, nos reunimos en Boston una vez más con asistencia de tres Presidentes y muchos líderes de
gobiernos y de las principales empresas de la región. Para ese momento estaba claro que serían Costa Rica y El Salvador las naciones que llevarían la vanguardia regional en el desarrollo de la competitividad. Los presidentes Figueres y Calderón Sol participaron con entusiasmo en la reunión y se comprometieron a darle seguimiento. También participó en esta reunión Stephan Schmidheiny quien a partir de entonces se convertiría en un elemento fundamental para el desarrollo de la agenda de competitividad de la región. Además estaban José Manuel Pacas; presidente del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y Carlos Espinach P., director del Banco por Costa Rica, quienes decidieron comprometer recursos del banco para apoyar el desarrollo de dicha agenda.
Se acordó una nueva reunión para el 20 de junio siguiente en Managua en que se presentarían en profundidad tres temas que vendrían a constituirse en la columna vertebral de la agenda centroamericana de competitividad: integración logística de la región, integración aduanera de la región y la atracción de inversiones productivas a la región. Ese fue el inicio de un trabajo que en los siguientes años, hasta junio de 1999, resultaría en la publicación de la Agenda Centroamericana para el Siglo XXI y de siete volúmenes analíticos publicados por Harvard University Press e INCAE con los resultados de los principales estudios realizados. Más importante, los eventos con Porter y el apoyo recibido de Stephan Schmidheiny y del BCIE resultó en la contratación de otros expertos de renombre mundial por tres años –entre ellos Jeffrey Sachs- quien vendría a complementar con una visión macro el trabajo de competitividad micro que ya realizábamos bajo la guía de Porter.
De toda esta aventura, pero sobre todo de la forma como inició, me quedaron también lecciones importantes: Cuando en octubre de 1994 Brizio fue a hablar con Porter éste no tenía ningún entusiasmo por venir a Centroamérica. Brizio no se rindió, le ofreció una audiencia con siete Presidentes y los principales empresarios de la región y con eso se inició una relación que sigue vigente a la fecha de hoy entre Porter y su instituto de competitividad e INCAE. Luego se incorporó Schmidheiny, en parte para financiar los proyectos, pero también por su liderazgo claro en temas de sostenibilidad. El conjunto logró capturar la imaginación de Sachs quien vino a fortalecer y complementar el trabajo y la visión de los dos primeros. Se apuntó a lo más alto en cada tema y se organizaron las acciones para que fuera posible acertar con cada uno de esos –aparentemente inalcanzables- objetivos. Una visión acompañada de una estrategia y liderazgo ejecutor casi siempre rinden buenos resultados, independientemente de lo que las probabilidades indiquen. Una lección que me ha servido ya muchas veces y lo seguirá haciendo por siempre.
Otra gran lección que me quedó de esta etapa es la posibilidad siempre vigente de que la región se integre para alcanzar metas específicas. La unión aduanera que estudió INCAE en el 96 y que la SIECA venía trabajando desde principios de los 80s tardaría más de una década en firmarse (se firmó en Guatemala el 12 de diciembre de 2007), pero las fronteras auto impuestas entre gobiernos, empresarios, académicos y muchas otras instituciones empezaron a caer de manera definitiva cuando se encontraron temas en que el aprendizaje y el camino hacia la solución se podía recorrer en conjunto –y aun en paralelo- de manera más eficiente que por separado.
Centroamérica es y será una región con diversos grados de integración entre sus naciones, sectores productivos y poblaciones siempre. Pero de este proceso le quedó sin duda el sabor de que –aun compitiendo vigorosamente entre ellas- la colaboración, el intercambio de experiencias y la misma competencia por sacar ventaja en uno u otro tema hacen que la dinámica regional valga la pena para todos. Yo creo esto firmemente y por eso, desde 1996 que recibí esta lección, me hice partidario de la integración competitiva y centrada en la producción y el bienestar de la población, más que en los procesos e instituciones que –mediante procesos burocráticos y políticos- lo que hacen –muchas veces- es desacelerar el verdadero proceso de integración e intercambio regional.
Uno de los temas fundamentales que trajo y promovió Michael E. Porter en la región fue el del desarrollo de clusters. Un cluster es un conjunto de organizaciones que –generalmente concentradas en un área geográfica definida- alcanzan niveles superiores de productividad por el hecho de estar en un clima de negocios relativamente especializado. En un cluster se dan inversiones e innovaciones constantes en productos y procesos como consecuencia de la competencia y de la magnitud exigencia de la demanda. Entre las organizaciones que lo componen existe un tejido y una dinámica que conduce a un rendimiento superior de todas ellas. Debido a los avances de la tecnología los límites geográficos de los clusters hoy en día son diferentes, por lo que éstos existen a nivel local, nacional y hasta internacional.
Cuando iniciamos las actividades del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) uno de los primeros proyectos que surgió fue el de desarrollar
competitividad en clusters claves y emergentes de la región. Nos reunimos a discutir criterios de selección y finalmente llegamos a los siguientes: los clusters escogidos deberían tener relevancia regional; una escala significativa en la economía de los países en que operaban y contar con líderes identificables e interesados en trabajar con este enfoque. Se decidió que deberíamos tener alguna actividad en sectores tradicionales, pero también en los más nuevos en términos de inversiones e importancia económica. Al final escogimos tres sectores: manufactura y maquila textil, turismo y café. En todos estos sectores se hizo trabajo importante y –a mi parecer- algunos de los trabajos más relevantes que se han hecho en la historia de INCAE.
A finales de agosto de 1996 se nos presentó la oportunidad de trabajar en la organización del Congreso Nacional de Turismo en Costa Rica. El Congreso sería un evento de tres días y se nos daba la oportunidad de presentar nuestro enfoque, los resultados de nuestros primeros estudios en este campo, hacer propuestas de cambio; e interactuar con todos los líderes del sector en una escala nacional. Durante el segundo día de este congreso fue mi primera presentación en el tema de clusters y tengo que decir que –más allá del resultado positivo- me encantó el tipo de dinámica que era posible establecer bajo este enfoque. Recuerdo por ejemplo que la gente al inicio veía con extrañeza que quisiéramos hablar de las cooperativas de taxis, de los suplidores de repostería de los hoteles, del desarrollo de infraestructura aérea y terrestre en vez de concentrarnos como siempre en hacer una lista de incentivos y deseos para los hoteleros y tour-operadores que se le presentaba al gobierno. Recuerdo también que por primera vez pusimos a consideración del sector –en coordinación con el Instituto Costarricense de
Turismo y la Cámara Nacional de Turismo- la idea de plantear un posicionamiento nacional que sería de responsabilidad compartida: el turismo “sostenible”, tema que había surgido repetidamente durante la investigación pero que hasta entonces no pasaba de ser una idea poco estructurada. El ICT introdujo durante este evento la campaña –aun vigente- de Costa Rica: sin ingredientes artificiales, que tanto éxito ha tenido en ubicar el país como uno de los destinos ecoturísticos más importantes del mundo.
El trabajo en los clusters en general –y el de turismo en particular- fue muy exitoso en esta primera etapa por varias razones: el concepto y la dinámica de clusters introducía un cambio en la forma de planificar el desarrollo de un sector y sus industrias; rompía barreras entre el sector privado y el gobierno enfocándolos a ambos en el desarrollo de la productividad agregada del conjunto de industrias involucradas; lograba atraer a los líderes a participar en las dinámicas y resultaba en planes de acción concretos. Menos de un mes después del Congreso Nacional de Turismo se realizó una reunión en INCAE con representantes de las industrias y del gobierno y –con el aula totalmente llena- se establecieron diez prioridades que constituyeron, y en muchos casos siguen constituyendo, una guía estratégica para el desarrollo del sector a mediano y largo plazo. En los siguientes tres años, hasta 1999, INCAE colaboró con los líderes de estos clusters y se alcanzaron niveles de impacto significativos en muchas dimensiones; sobre todo en la principal: el crecimiento de la productividad agregada de cada uno de los sectores escogidos.
Pocos meses después trabajamos temas de turismo en Guatemala, Nicaragua, El Salvador y Honduras y –un poco más tarde- en
Panamá. Se trabajaron agendas de textiles en El Salvador y Honduras principalmente y de café en Costa Rica, Guatemala y Nicaragua. Recuerdo que en el Congreso de café en Guatemala me tocó compartir el podio con el guatemalteco que poco antes había logrado escalar el Monte Everest y que se constituía en ese momento en un símbolo de lo que se podía alcanzar con disciplina, estrategia y constancia. Por cierto que este notable guatemalteco luego se matriculó para tomar nuestra maestría ejecutiva en Guatemala.
No quiero decir que todo lo positivo que ocurrió en estas industrias –las cuales eran fuertes, de las más organizadas y con líderes muy capaces y comprometidos- se debió a la acción de CLACDS pero siempre me voy a sentir orgulloso de que en esos años se nos abrieron todas las puertas de la región y las trabajamos con dedicación y compromiso. A los tres sectores iniciales les siguieron otros: forestales, caña de azúcar, maquila electrónica, productos lácteos y muchos otros.
Recuerdo que en esa época tocábamos muchos temas a la vez: las cadenas de valor, la incorporación de las PyMEs del sector a la dinámica de inversión y crecimiento, las estrategias de organizaciones públicas relevantes y por supuesto las estrategias competitivas ganadoras. También recuerdo que introdujimos benchmarks de alta relevancia. Estudiábamos a fondo y comunicábamos con frecuencia los éxitos de Irlanda, Holanda, Chile, Singapur, España y hasta de Hawaii; Florida y otros Estados de la unión americana para que sirvieran como modelo de desarrollo y productividad. No creo que haya muchos líderes empresariales en la región que no sepan algo de los vinos de California y de Chile, del cluster de servicios de salud de Boston o de la estrategia de atracción de inversiones de Irlanda,
temas que –entre muchos otros- tuvieron presencia cotidiana en las sesiones de planificación sectorial en Centroamérica durante aquellos años y especialmente en 1996.
En este período recibí muchas lecciones, pero tal vez ninguna más importante que la gran diferencia que hace en el proceso de desarrollo el compromiso de los líderes. Cuando empezamos el primer trabajo en turismo –ya mencionado- contamos con el compromiso de los empresarios organizados representados en nuestro comité de acción por Mauricio Ventura, entonces Presidente de CANATUR; el gobierno inicialmente representado por Carlos Roesch, Ministro de Turismo y posteriormente por el propio Presidente de la República, José María Figueres O., quien se comprometió con la agenda hasta el punto de realizar reuniones periódicas en casa presidencial para monitorear el avance de lo planeado y asegurarse de que –en esta instancia- las instituciones del gobierno no retrasaran en forma alguna el avance de la agenda.
Cuando el liderazgo formal e informal de un sector se compromete con el desarrollo de su productividad y competitividad con visión de largo plazo y el compromiso de sus contrapartes en los otros sectores de la sociedad el resultado es –en mi experiencia- siempre positivo. En 1996 se plantó una semilla que ha germinado muchas veces desde entonces en toda la región. El turismo de Costa Rica tiene ahora el problema de que su gran éxito amenaza la sostenibilidad de regiones ambientalmente sensibles del país. Ojala que la lección de convocar al liderazgo visionario para desarrollar su posicionamiento y competitividad pueda ser replicada ahora para garantizar una agenda formal y más profunda de sostenibilidad.
Además de la importancia del liderazgo me quedó clara la lección de que es imperativo cada cierto tiempo cambiar los marcos de trabajo en los diferentes sectores de la sociedad. La dinámica de los clusters vino en este caso a permitir un análisis desde puntos de vista novedosos, atractivos para los empresarios y gobernantes y que generó dinámicas completamente nuevas entre las diferentes industrias y empresas de los sectores participantes. Cuando un gobierno o una industria utilizan la estructura tradicional y sus metodologías “de siempre” para planear sus siguientes acciones estratégicas, inevitablemente se empiezan a repetir y –al hacerlo- desgastan el entusiasmo y el compromiso de los actores del sector y estancan de manera peligrosa el crecimiento de la productividad. Y si la productividad no crece cualquier industria, sector o empresa empieza efectivamente a morir.
D I E C I S E I S