Cuando a principios de 1990 el rector de INCAE, Melvyn Copen, presentó su renuncia, el Consejo Directivo nombró un comité de búsqueda para que identificara los mejores candidatos posibles para el puesto. No era una sucesión planificada. La salida del rector ocurría antes de lo previsto. Como suele ocurrir en estos casos se generaron candidatos internos y –en esta ocasión- el Consejo insistió en evaluar también candidatos externos. Ese año pensé mucho –creo que por primera vez en mi vida- en el tema de la sucesión, pues había un grupo fuerte de la facultad que insistía en que era necesario elegir alguien que conociera bien el instituto y la región, que estuviera bien conectado con la facultad y que mantuviera el rumbo del instituto. La facultad quería garantizar la continuidad y la estabilidad de la organización.
Recuerdo que en una reunión en que Germán Retana y Nicolás Marín -representantes de la facultad en el comité de búsqueda- nos informaban sobre el proceso, muchos miembros de la facultad que apoyaban la sucesión interna insistían en la
importancia de “mantener el proyecto” INCAE con la estrategia de aquel momento. Algunos consideraron un exabrupto inadecuado cuando yo pregunté –un poco fuera de tono- que para qué queríamos seguir en lo mismo, que ya fuera con un candidato externo o interno lo interesante sería saber qué iba a cambiar y no qué se iba a mantener. Fuera de esa opinión –mayoritariamente ignorada por mis colegas- no tuve ninguna participación en el nombramiento del rector. Tal y como correspondía, la decisión fue tomada por el Consejo Directivo a propuesta de su presidente, don Walter Kissling Gam. Don Walter recibió los análisis del comité de búsqueda y luego decidió qué proponer al Consejo.
Desde esa época me ha tocado participar en varias sucesiones de jefes ejecutivos en diversas organizaciones, en que se incluyen dos cambios en la rectoría de INCAE, uno en el que fui nombrado yo como rector y el otro en que mi sucesor, Arturo Condo, tomó la rectoría. Estas últimas dos sucesiones –la mía y la de Arturo- han sido sucesiones planificadas e internas pues ambos fuimos ascendidos al puesto de rectoría desde nuestra posición anterior de decanos del instituto. En una ocasión le pregunté a don Walter –ya con la confianza de años de conocernos- que por qué no se había elegido al más fuerte de los candidatos internos en 1990. Su respuesta me pareció interesante.
Recuerdo que don Walter me dio tres razones principales. Primero –me dijo- el proceso de búsqueda demasiado abierto a participación de la facultad y demasiado largo había creado facciones dentro del instituto. Nombrar uno de los candidatos internos era segregar el instituto entre ganadores y perdedores, entre nacionalidades, entre “amigos del nuevo rector” y “aquellos que no lo habían apoyado”, lo cual posiblemente hubiera creado un ambiente inapropiado en el instituto.
Segundo, el INCAE necesitaba cambiar. Ante todo necesitaba recapturar la imaginación y el favor de los empresarios de la región. Los candidatos internos, posiblemente influenciados por la presión de la facultad –que lo que buscaba como cualquier grupo de trabajadores era seguridad y estabilidad- no ofrecían nada verdaderamente nuevo en este sentido. Los candidatos internos se sentían cómodos con la estrategia y la estructura de aquel momento, la cual no era compartida por el Consejo. Elegir a uno de los candidatos internos sería seguir en lo mismo y desaprovechar la oportunidad de reposicionar el instituto.
Tercero, el candidato seleccionado realmente era más completo pues –además de sus credenciales académicas- ofrecía experiencia internacional y empresarial, una visión del mundo desde una perspectiva mucho más amplia y su independencia de INCAE y todos los grupos de interés a su alrededor le daban la capacidad de replantear el papel de INCAE en la región. El Consejo sentía que hacía falta un cambio pues en la segunda mitad de los 80s INCAE se había convertido esencialmente en un centro de servicios a los gobiernos que ofrecía además un excelente MBA. Don Walter pensaba que el candidato escogido –por su perfil, habilidades y por el hecho de ser externo- tendría mejor disposición a cambiar esta situación.
Fue escogido como nuevo rector Brizio Biondi-Morra quien haría una excepcional labor al frente del instituto desde 1991 hasta 1999. En este período INCAE pasó de ser una excelente escuela de negocios centroamericana a ser una excelente escuela y think tank latinoamericanos, con influencia y alcance mucho más allá de Centroamérica. INCAE también recuperó, como estaba previsto, la cercanía y el apoyo de los principales empresarios de la región. Su presupuesto operativo pasó de una gran concentración de los ingresos de fuente públicas a más de 90% del sector privado productivo y filantrópico. Se logró reposicionar el instituto e impulsarlo a crecer en nuevas direcciones.
Al poco tiempo de trabajar al lado del nuevo rector se hizo obvio para la facultad de que el instituto estaba cambiando de manera significativa. Comprendimos que el cambio en la rectoría no se trataba solamente de escoger a la persona que sería el jefe ejecutivo del instituto sino que se había aprovechado el momento más bien para buscar una persona que alterara el
rumbo hacia un nuevo destino, que escogiera otras vías y otras rutas para ayudar el instituto a crecer dentro de su misión. El resultado final fue un éxito importante.
Por desgracia, muchos de quienes fueron los principales candidatos internos a la rectoría y ejecutivos de programas anteriores terminaron por abandonar el instituto. Los unos seguramente frustrados de no haber alcanzado una meta tan importante en términos profesionales y los otros incapaces de adaptarse a una nueva visión y una nueva forma de operar. Hay varias lecciones importantes en estos procesos. El primero es la conveniencia de que un jefe ejecutivo planifique su sucesión. Al hacerlo evita el surgimiento de un ambiente “político” en la organización y los daños y retrasos en productividad y el clima organizacional que éstos traen consigo. Puede ser que prefiera una sucesión externa porque el medio o la estrategia emergente así lo requiera, pero debe ser planificada para evitar retrasos en la estrategia o pérdidas de personal valioso como consecuencia de procesos políticos innecesarios. Si bien los procesos de búsqueda y selección de ejecutivos deben ser transparentes, es importante que no sean completamente abiertos, pues pueden degenerar en concursos de popularidad y crear expectativas a diferentes niveles, dinámicas políticas, segregación en facciones y –en fin- un ambiente inapropiado para una organización productiva.
Es también importante que el proceso resulte en la selección del líder correcto en términos de responder a las necesidades de cambio y crecimiento de la organización. Conocer a fondo las tendencias de la industria, del contexto y las situaciones que se quieren aprovechar y cambiar es fundamental. La selección
“política” de un líder interno puede llevar la organización a repetirse, a estancarse y al hacerlo, a perder la energía para crecer en nuevas direcciones y para aprovechar oportunidades del contexto.
Cuando una organización se decide por una sucesión interna hay otros factores que considerar, entre ellos quizás el más importante sea asegurarse que el elegido sea capaz de guiar la organización en nuevas direcciones, consistentes con los retos y oportunidades que presente el contexto; haya demostrado su liderazgo en la organización y, ante todo, que cuente con el apoyo de una junta directiva que lo guíe y apoye en su gestión, tema que me tocó vivir en carne propia en 1999.
D I E Z