Tal vez uno de los temas menos atractivos pero más importantes en la gestión de cualquier organización -particularmente en organizaciones sin fines de lucro- es el control de los costos y en especial del overhead. En INCAE fui muy afortunado de tener dos excepcionales aliados en este tema –Danilo Lacayo y Juan Carlos Rappaccioli- que estoy seguro en más de una ocasión evitaron la pérdida real de productividad que implica el crecimiento del overhead y de otros costos que la afectan directamente. INCAE necesita ser una organización de altísima productividad para competir exitosamente y –en períodos de crisis regional- sobrevivir y aprovechar el momento para reinventarse y crecer.
INCAE se ha caracterizado por crecer en medio de las grandes crisis regionales: el terremoto de Managua, la guerra civil de Nicaragua en 1978-79, la recesión global de principios de los 80s y el huracán Mitch, por ejemplos. Esta es una de las características de la organización y sospecho que una de las que más orgullosos nos sentimos quienes trabajamos en el instituto.
INCAE vive y ha vivido siempre, como diría un nicaragüense “coyol quebrado coyol comido”. Aunque, gracias a los esfuerzos de sus rectores, directores de administración y finanzas, Consejo Directivo y muchos otros, el instituto nunca ha estado en peligro de cesar operaciones; la verdad es que quienes hemos conocido los detalles de las crisis no podemos más que maravillarnos de la fortaleza interna y audacia de sus estrategias. En medio de grandes crisis financieras –por ejemplo el instituto estuvo virtualmente cerrado entre julio y diciembre de 1979- siempre se logró enfrentar las necesidades básicas de la operación y mantener la columna vertebral de la administración académica y operativa. En aquel tiempo se trasladaron programas ejecutivos a hoteles de San José y de otras capitales de la región y se logró generar un ingreso suficiente para enfrentar las necesidades inmediatas, aunque con muchas dificultades de flujo de caja. Aun en 1982 cuando empecé a trabajar en INCAE, el flujo de caja no se había recuperado hasta el punto de que mi primer salario lo recibí tres meses después de haber empezado a laborar.
Posiblemente por estas y otras experiencias el instituto siempre ha sido cuidadoso de su estructura y nivel de costos, tanto costos directos como overhead. Pero la verdad es que –aun con toda la capacidad instalada y la experiencia- al entrar en la rectoría me parecía que faltaba información respecto a los costos. El sistema de acumulación de costos que se utilizaba era por grandes bloques programáticos lo cual daba como resultado que muchos costos quedaran en una virtual “caja negra” cuyo control se ejercía cuidadosamente, pero que muchas veces no daba toda la información necesaria para optimizar las decisiones y daba la impresión a nuestros donantes y contratistas de que
el instituto acarreaba un overhead demasiado alto. Recuerdo que a principios de la década de los 90s, por ejemplo, me tocó preparar una propuesta a ROCAP-AID y el overhead que se incluía era de 54% sobre los costos directos. Sin duda alguna era demasiado alto.
Fue por esta razón que en el año 2000 contratamos una asesoría que nos permitiría pasar a un sistema de acumulación de costos basado en actividades que eliminaría para siempre esta “caja negra” de costos que por falta de información fidedigna se asignaba como overhead. Abrir la estructura de costos a este análisis resultó una verdadera mina de oro en términos de información y opciones estratégicas. Por ejemplo, una vez asignados todos los costos con base en el nuevo sistema se podía calcular específicamente cuánto era el subsidio institucional o la “beca implícita” que se le daba a cada estudiante en el programa de maestría de tiempo completo. Esto permitía establecer precios más adecuadamente e informar a nuestros estudiantes, graduados y donantes sobre el hecho de que el instituto efectivamente subsidiaba a todos sus estudiantes de maestría, algo que sabíamos pero nunca habíamos cuantificado. El resultado fue descubrir que cada estudiante del MBA recibía una beca implícita de más de US$ 10,000 durante el programa. Entre las opciones que esto generó está el hecho de cobrar precios diferenciados –sin subsidio- a estudiantes extraregionales (de fuera de América Latina) o pedirle a los recipientes de becas directas reembolsar una parte de su beca para ayudar a futuros estudiantes. Y hubo muchas más.
El nuevo sistema de costos también nos permitió depurar el portafolio de programas ejecutivos del instituto, La idea fue eliminar aquellos que -ya maduros- no rendían una contribución
suficiente. El nuevo método de medir y asignar costos nos permitió además evaluar las innovaciones o los programas críticos para la misión bajo una perspectiva de costos más precisos, lo que en muchos casos permitió conseguir recursos específicos de donantes para su ejecución. Por ejemplo, los programas de desarrollo sostenible y responsabilidad social corporativa no han generado utilidades aun y son subsidiados por donantes que quieren asegurarse de que estos temas se mantengan vigentes hasta que el mercado los reconozca como indispensables.
El nuevo sistema de costos también permitió -y esto fue probablemente lo más importante- identificar una cantidad importante de rubros de costos que se podían eliminar sin afectar la eficacia operativa del instituto, al mismo tiempo mejorando significativamente su eficiencia, su productividad total. El INCAE se convirtió una institución mejor manejada no tanto desde la perspectiva de su innovación o posición en el mercado, sino desde la perspectiva de productividad agregada. Se eliminaron puestos de trabajo que realmente no contribuían a la productividad total del instituto y se reasignó personal a puestos en que serían mucho más productivos. Fue así como en ese año, por ejemplo, se crearon nuevos puestos en recaudación de fondos y en relaciones externas y comunicaciones los cuales contribuían mucho más directamente a la productividad por medio de la atención y mantenimiento del apoyo de donantes y alianzas institucionales.
Igualmente importante fue no hacer del control y manejo de costos la estrategia central del instituto. La planificación estratégica de INCAE en aquel momento requería de inversiones importantes en temas de expansión geográfica, expansión temática,
inversiones en investigación académica de baja o ninguna contribución. Al enfocarse en los costos fue muy importante no confundir el control, asignación y manejo de los costos con las necesidades estratégicas de inversión a pesar de que muchas de éstas fueron financiadas con recursos operativos. El instituto mejoró su gestión de costos, asignó mejor sus recursos, pero no sacrificó su visión y objetivos estratégicos. Me parece que ésta es la forma correcta de hacer esto, pero debo decir que no fue inmediatamente obvio y generó grandes procesos de análisis y discusión entre los académicos y administradores del instituto. Al final de todo este proceso INCAE es una institución más eficiente –de lo cual me siento muy orgulloso- pues el proceso vivido le dio al instituto flexibilidad ante el mercado, capacidad competitiva, eficacia operativa y un nivel de productividad en su personal y facultad muy por encima de lo usual en el mundo académico. Todo esto se ha podido hacer al mismo tiempo que se mantiene y expande el patrimonio del instituto, que se mejora la infraestructura, que se otorgan más becas directas que en cualquier momento anterior y sin perjuicio del avance estratégico del instituto.
La gestión de costos es central al buen funcionamiento de una organización y –en el caso de organizaciones sin fines de lucro- crucial para el control del overhead y el manejo de las relaciones con donantes.
V E I N T E
-2001-
Fragilidad
Creo que el 11 de septiembre del 2001 nos marcó a todos. Mucho se ha dicho del impacto del ataque terrorista en los Estados Unidos y en la forma en que –bajo el desacertado gobierno de George W. Bush- esa nación decidió cambiar su relación con el resto del mundo. Creo que Bush se equivocó profundamente y ha agravado y alargado la crisis, pero de eso se ha escrito tanto que no quiero repetir ideas mil veces presentadas por otros que conocen mejor el tema. Lo que sí es cierto es que, el ataque del 11 de septiembre y la respuesta de Estados Unidos nos afectaron a todos y nos permitió ver la fragilidad de nuestros modelos de desarrollo, política y economía ante el embate de eventos inesperados. La globalización hizo que el impacto de estos eventos se sintiera en el mundo entero de manera inmediata. En Centroamérica tenemos práctica con el tema de adaptarnos a circunstancias desfavorables causadas por eventos inesperados. Nuestra región es frecuentemente afectada por huracanes, terremotos, erupciones volcánicas, inundaciones, ocurrencias gubernamentales y toda suerte de catástrofes naturales,
económicas y políticas que obligan a gobiernos, empresas y sociedad civil a revisar sus planes y su visión de mediano plazo para la región y para sus respectivas organizaciones. Otra muestra de la fragilidad de nuestros planes e ideas.
Si bien las tendencias de largo plazo mantienen su vigencia antes estos cambios, la capacidad de revisar, adaptar y hasta mejorar las estrategias ante cambios instantáneos e inesperados es una necesidad de la empresa moderna. Recuerdo que –durante mis estudios de maestría- el prof. Werner Ketelhöhn nos dio un módulo de gerencia en crisis que el INCAE ofrecía como seminario a principios de la década de los años 80. La gerencia en crisis se trataba de darle a la empresa una alta productividad en sus áreas críticas y a la vez flexibilidad para adaptar sus estrategias a circunstancias cambiantes. La gerencia en crisis recomendaba “no poner todos los huevos en una sola canasta” en términos del mercado y siempre innovar ante las crisis, convirtiéndolas en oportunidades de desarrollar nuevas formas de producir, nuevas líneas de producción y nuevos mercados. Seguramente el curso me marcó mucho. Cuando el 11 de septiembre por la mañana me llamó Marcella a mi oficina para decirme que Estados Unidos estaba bajo ataque y en los días y meses siguientes en que se desarrolló una crisis de mediano a largo plazo, mi instinto fue inmediatamente preservar y aumentar la productividad de los recursos clave del instituto, evaluar los mercados de INCAE ante la crisis y empezar a buscar opciones de expansión geográfica y programática. Así fue como se inició con más claridad la expansión de INCAE a Perú con maestrías ejecutivas realizadas en alianza, se entró a formar parte de Sumaq que nos daba –también mediante alianzas- oportunidades adicionales de expansión; pasamos a
explorar y desarrollar con más claridad un posicionamiento en el Noroeste de Argentina y decidimos que necesitábamos tener presencia –solos o en alianza- en el mercado de México. Por las necesidades diferentes de estos mercados esto implicaba revisar productos, desarrollar nuevas capacidades y en fin, invertir en planificación e innovación.
También en ese año le pedí a uno de nuestros decanos –Esteban Brenes- tomar el liderazgo de nuestra participación en los rankings internacionales de escuelas de negocios. Gracias a su dedicación y empuje en 2002 pasamos a ocupar el primer lugar entre las escuelas de negocios en Latinoamérica, lo cual nos servía como carta de presentación en este proceso de expansión y diversificación, que también ejecutó algunos pases por tierras mucho más distantes como son Croacia –donde John Ickis había trabajado desarrollando un programa nacional de competitividad y dejado nuestro nombre muy en alto- Montenegro y hasta Tailandia y Sri Lanka, donde nos correspondió a Arturo Condo y a mí representar a INCAE en eventos de sectores industriales y gobiernos nacionales.
Todo este proceso de expansión nos dio experiencias valiosas que fueron traídas de regreso a Centroamérica y que nos sirvieron para fortalecer nuestro prestigio en la región, consolidar nuestra posición como líderes en educación gerencial, liderazgo, y desarrollo sostenible.
La gran crisis económica no se produjo –o no fue muy larga- y más bien la región siguió prosperando. INCAE se expandió geográficamente, aumentó su presencia continental e internacional, aumentó la productividad de sus recursos clave y se posicionó –con una imagen renovada- como la institución
líder en su campo en la región. Se había enfrentado el peligro de crisis con éxito.
Como lección quedó que el contexto internacional y regional siempre será frágil. En los años desde entonces la inestabilidad política en Venezuela nos llevó a cancelar programas importantes en ese país, inundaciones mayores causadas por la tormenta Stan nos obligaron a cancelar algunos programas en Guatemala y El Salvador; la incertidumbre política nos limitó en varias oportunidades el mercado ejecutivo en Nicaragua, pero el instituto siguió creciendo y aumentó su productividad gracias a que –por las lecciones aprendidas en crisis anteriores- estábamos listos para enfrentar éstos y otros retos.
V E I N T I U N O