Otras Características Rasgos o competencias no expresadas en la EEC pueden ser

aparentes para el entrevistador, incluyendo:

a. Apariencia Física. ¿Se ven diferentes los superiores de los promedio, visten

diferente, y parecen tener “carisma” o “presencia de mando” en contra de una falta de impacto?

Ejemplo: diplomáticos, capitanes de policía

Los superiores tienen “presencia de mando” -son grandes, imponentes, impecablemente vestidos, de apariencia distinguida.

Los promedio no impresionan con su apariencia.

b. Ambiente Físico, Materiales, “Cachivaches”. ¿Difieren los superiores y los

promedio en aquellos ambientes bajo su control, tales como oficinas, recursos, accesorios?

Ejemplo: gerentes de manufactura, oficiales militares

Los superiores mostraron muchos recursos para planear; listas “por hacer”, registros (seguimiento y monitoreo) formas y archivos, gráficas PERT, etc.

Los promedio no mostraron muchos recurso para planear.

c. Grado de Articulación/Estilo de Conversación/Fluidez Verbal

Ejemplo: oficiales gubernamentales de alto nivel, decanos de universidades, y presidentes

Los superiores eran encantadores, espontáneos, fácil y persuasivamente daban detalles, historias coloridas, y parecían que disfrutaban de la conversación.

Los promedio tenían problemas al hablar, recordando y contar incidentes, eran ambiguos, usaban “mmm, aaa” frecuentemente a lo largo de su conversación y parecían incómodos en la conversación.

Interesantemente, en un estudio de personal de servicios públicos, la articulación estaba asociada negativamente con el desempeño. El personal que “tenía buena labia” resultaron ser los promedio.

Como lo ilustran estos ejemplos, el análisis temático es una comparación y contrastación continua de personas con un desempeño promedio y un desempeño superior. Cualquier diferencia pude sugerir una competencia.

Puede ser útil organizar las observaciones de las diferencias en categorías generales como estas tres.

• Cognitivo/Intelectual. Destrezas involucradas en la creación, obtención o utilización de la

información; aprender de la experiencia, objetivamente analizar los datos, o pensar detenidamente las alternativas para la acción. Uso de conceptos, conceptualización, pensamiento analítico, pensamiento lógico y pensamiento divergente son competencias cognitvas/intelectuales.

• Interpersonal. Destrezas involucradas en la comunicación con, comprensión e influencia de

los demás, tales como empatía precisa, consideración positiva y expectativas, articulación y habilidad para hablar en público son competencias interpersonales.

• Motivacional. Las necesidades o pulsiones que causan que las personas deseen y hagan

cosas diferentes; motivos de logro, afiliación y poder; y auto-control emocional y competencias de motivación.

Las competencias precedentes ilustran qué buscar en un análisis temático. Estos ejemplos proporcionan varios conceptos que pueden usarse diagnósticamente al analizar las transcripciones de las EEC.

La definición precisa de competencias todavía requiere de una considerable habilidad de conceptualización. Matices sutiles en lo que significa una competencia o cómo se expresa son críticas en la identificación de lo que verdaderamente implica el hacer un trabajo adecuadamente.

Por ejemplo, las personas con un desempeño superior pueden parecer ser más persistentes que las personas con un desempeño promedio. Sin embargo, es importante definir los tipos de persistencia involucrados. ¿La persistencia deriva de una necesidad motivacional de poder -el deseo de influenciar a las personas o estar en lo correcto? ¿O es una especie de ordenación que insiste en atar los cabos sueltos? ¿O es simplemente el gusto por la rutina, por hace cosas en una manera estándar? Este nivel más profundo de análisis es absolutamente esencial para identificar las competencias correctas.

También es importante para distinguir el grado o fuerza de la competencia necesaria. Algunas competencias son curvilíneas: el tener muy poco de una competencia hace que la persona fracase, pero el tener demasiado también predice el fracaso. Por ejemplo, un cierto nivel de destrezas de oficina son necesarias para un trabajador social eficaz. Muy poca competence en el llenado de formas significa que los clientes no recibirán sus pagos de asistencia social. Pero los trabajadores sociales con demasiado interés en el procesamiento de formas dedican muy poco tiempo con las clientes como para servirles adecuadamente y eran vistos como fríos y burocráticos. El identificar el grado justo de destreza administrativa en este caso es crítico para entender qué se necesita para ser un trabajador social eficaz.

Identificando Competencias: Cómo Buscar

La siguiente aproximación grupal ha mostrado ser de ayuda para los investigadores en la identificación de competencias. Esta aproximación consiste en tres pasos de análisis y cuatro de validación:

1. Formar el Equipo de Análisis. Idealmente, un equipo de análisis temático de competencias

debería incluir al menos a cuatro personas que condujeron las EEC para el estudio. Si se emplearon menos entrevistadores, personas que no fungieron como entrevistadores pero que tienen experiencia en el análisis temáticos también son adecuadas. Los entrevistadores se prefieren porque la sola experiencia de haber entrevistado y observado a los sujetos en sus ambientes de trabajo, los hacen a los miembros del equipo más sensibles a los matices, el lenguaje y la cultura de las personas y del trabajo bajo estudio.

2. Análisis Individual de las Entrevistas. Los miembros del equipo de análisis trabajan en

parejas. Cada analista recibe transcripciones de las EEC de una mezcla de cuatro a seis entrevistados superiores y promedio extraídos de una muestra de la mitad de las entrevistas realizadas (cuando menos 10). Los analistas deberán recibir algunas de sus propias entrevistas algunas hechas por otros miembros del equipo. Esto minimiza el sesgo del analista y sin embargo asegura una variedad de perspectivas de análisis.

Trabajando de forma independiente, cada analista lee cada transcripción asignada e identifica temas de competencia. Una buena práctica es la de subrayar todo en una entrevista que pudiera sugerir un tema de competencia. Cualquier competencia reconocida del diccionario de competencia es anotada o codificada, en el margen de la transcripción del otro lado de las palabras subrayadas. Los analistas usan sus propias palabras para los temas y/o la abreviatura de la competencia y su nivel.

Un método de codificación de alta tecnología utiliza un procesador de palabras con ventanas múltiples. La transcripción está en una ventana y el diccionario de competencia en otra. Los ejemplos de competencias se pueden copiar de la transcripción al diccionario para proporcionar ejemplos particulares de cada nivel de competencia codificado. El diccionario por sí mismo se puede hacer a la medida al ajustar de las definiciones de las competencias y los niveles de competencia para que describan los datos que están siendo codificados.

La Tabla 12-1 ilustra un análisis de “primer corte” de un incidente de un estudio de maestros de nivel profesional. Tome nota de los temas que parecen surgir: “ve los problemas del estudiante” y “sensibilidad a los sentimientos del estudiante”.

La “Sensibilidad a los sentimientos del estudiante” es una versión de la Comprensión Interpersonal, que incluye competencias tales como empatía precisa y sensibilidad no verbal que se conocen predicen el éxito en una variedad de trabajos de servicio humano. “Conectando las tareas académicas a los intereses del estudiante”, sin embargo, es nueva: una competencia única, tal vez al trabajo de la enseñanza. La identificación de esta competencia en los datos brutos de un incidente crítico es un ejemplo de Creación de Conceptos. Si es validado, puede volverse una un concepto de competencia conocido utilizable en otros análisis temáticos. Por ejemplo, se puede encontrar que los gerentes eficaces son capaces de discernir los sentimientos de sus subordinados, y después asignarles tareas sobre la base de sus emociones o intereses.

Un incidente, acción, u oración puede ser codificada para más de una competencia. Por ejemplo, “Los convencí para que lo hicieran mejor” se codifica tanto para las competencias de Impacto e Influencia como para las de Logro. Palabras específicas relacionadas con cada competencia codificada deberían ser subrayadas. Las historias de las personas con un desempeño superior frecuentemente incluyen “moléculas” de competencia -varias competencias utilizadas conjuntamente para realizar una tarea o lidiar con situaciones difíciles. Estas combinaciones, o algoritmos, proporcionan información importante acerca de cómo las personas con un desempeño superior obtienen resultados mejores al promedio y son muy útiles cuando se aplica al modelo al desarrollo o al mejoramiento del desempeño.

Las competencias son codificadas cada vez que aparecen, proporcionando datos de la frecuencia así como el nivel en la escala. Por ejemplo, una diferencia entre vendedores con un desempeño superior y un desempeño promedio es la frecuencia con la que localizan y se aprovecha de las oportunidades. Las personas con un desempeño promedio pueden relatar uno o dos de tales ejemplos en una entrevista de investigación de dos horas, mientras que las

personas con un desempeño superior relatan de seis a ocho. El nivel en la escala o codificación, de cada una de estas historias puede ser el mismo, pero la frecuencia más elevada de la conducta conduce a mejores resultados.

Los temas de competencia son resumidos en un Registro de Temas con tarjetas de 5 pulgadas por 8, o, si se usa un procesador de palabras, directamente a manera de notas en el diccionario. El número de la página de la transcripción en la que se encontró evidencia para la competencia se anota a lado de tema. Se utiliza marcas para anotar con qué frecuencia se expresa un tema. Los números de página con los mejores ejemplos de cada tema deberán ser encerrados en un círculo (o copiados al diccionario). Cuando cada analista ha leído las cuatro o seis transcripciones de las EEC inicialmente asignadas, intercambian transcripciones con el analista con el que está aparejado e individualmente analiza cada transcripción nueva del mismo modo. Este proceso genera el mayor número posible de conceptos de competencia utilizando las perspectivas de todos los miembros del equipo.

Los analistas también deberán anotar los algoritmos: las reglas prácticas de las personas con un desempeño superior, conductas o estrategias para manejar tareas del trabajo o situaciones importantes. Los algoritmos no son competencias, pero son usualmente evidencia de dos o más competencias usadas conjuntamente o en una secuencia.

Un algoritmo pude ir desde lo sencillo - “atornille a mano el tornillo, y después unos tres cuartos de vuelta con una llave” - a lo complejo (un diagrama de flujo de los pasos necesarios para desempeñar una operación difícil).

La Tabla 12-2 muestra las diferencia en competencia interpersonal y cognitiva entre un técnico en reparación de equipo de alta tecnología con un desempeño superior y uno con un desempeño promedio.

• Competencias Interpersonales. El técnico en reparación promedio primero examina la

máquina. El técnico superior primero entrevista al operador de la máquina descompuesta, con mucho tacto, cuidando de hablar con el lenguaje del operador en lugar de lenguaje técnico y de simpatizar con el operador que está frenético por no poder terminar su trabajo. Los mejores técnicos en reparación utilizan una estrategia de interrogación con preguntas que evocan hechos asociados con la descompostura de la máquina que pude ayudar a diagnosticar el problema.

Después de arreglar la máquina, el técnico en reparación promedio se despide. El técnico superior se queda para enseñar al operador como evitar el problema en el futuro y/o cómo arreglarlo por sí mismo.

• Competencias Cognitivas. El técnico promedio usa una estrategia de búsqueda lineal, esto

es, empieza probando en el primer punto en que la máquina pudo haber dejado de funcionar, luego el punto 2, el punto 3, y así sucesivamente, hasta que se encuentra el problema. El técnico superior usa hipótesis Si --->Entonces para deducir los problemas a partir del patrón de síntomas del desperfecto, después trata de hacer arreglos rápidos. Frecuentemente esto permite al técnico brincar a la solución correcta y evitar sesiones de pruebas diagnósticas demasiado largas. Cuando los mejores técnicos hacen una evaluación diagnóstica utilizan una secuencia de búsqueda “de mitades”: esto es, empiezan a la mitad del ciclo de operación de la máquina y prueban hacia delante y hacia atrás. Esto reduce a la mitad los posibles puntos de desperfectos. Después prueban la mitad del sistema que tiene el desperfecto, reduciendo de nueva cuenta el tiempo de búsqueda a la mitad. Este proceso conduce al problema de manera geométrica y es mucho más eficaz que una búsqueda lineal.

La Figura 12-1 muestra un algoritmo cognitivo-afectivo para vendedores por teléfono con un desempeño superior en comparación con los que tienen un desempeño promedio. Todos los vendedores por teléfono se topan con un rechazo frecuente. Los vendedores promedio se siente indefensos (afecto), piensan acerca de que tan desesperado o malo es su trabajo, compañía, producto, o servicio (cognición), y responde con una conducta de “huida”

(por ejemplo, irse temprano a su casa y tomarse unas copas para evitar los sentimientos de rechazo). Las personas con un desempeño superior no sienten nada (no reportan emociones cuando son rechazados), piensan en cómo solucionar el problema (“Podría decir que estoy hablando internamente dando el nombre de pila del prospecto y no tener que pasar por la secretaria”) , después responder con una conducta orientada hacia las metas: “Así que hice 1, 2, 3 . . .”

Los algoritmos pueden usarse para construir pruebas específicas, tales como la Auto- Confianza B (Manejando el Fracaso: ausencia de miedo ante el rechazo y de estilo explicatorio depresivo). Los algoritmos son más útiles para desarrollar entrenamientos que enseñen a las nuevas contrataciones o a los empleados promedio las conductas de las personas con un desempeño superior (por ejemplo, solución de problemas eficaz, “superando la renuencia en las llamadas” entrenando -esencialmente terapia cognitiva para la depresión- para los vendedores por teléfono.