El ejemplo de Westside Manufacturing ilustra los principios del análisis financiero y de costes en el contexto de un producto con costes fáciles de definir. La aplicación de estas herramientas de análisis a un contexto empresarial más habitual suele ser mucho más compleja. El siguiente caso de estudio ilustra cómo resolvió una empresa real sus pro- blemas de costes adicionales más complejos, y cómo utilizó las herramientas de análisis financiero presentadas en este capítulo para desarrollar propuestas bien razonadas para una fijación de precios más rentable. Observe ahora que, incluso sin información com- pleta, estas herramientas han permitido a los directivos integrar plenamente la informa- ción que tenían entre distintas funciones, para tomar mejores decisiones.
Ritter & Sons es un productor mayorista de plantas en macetas y flores cortadas. El producto más popular de Ritter son los crisantemos en maceta (para las madres), que tie- nen una demanda mayor en torno a ciertos días festivos, sobre todo el Día de la Madre, en Semana Santa, y el Memorial Day, pero mantienen un nivel de ventas elevado a lo lar- go de todo el año. El Cuadro 3-9 muestra los ingresos, costes y ventas de Ritter para los crisantemos en el último año fiscal. Tras acudir a un seminario sobre fijación de precios, el director financiero de la empresa, Don Ritter, empezó a preguntarse si podía fijar un precio más rentable para su producto. Inició un serio análisis del efecto de aumentar o reducir el precio mayorista de los crisantemos desde el precio actual de 3,85 dólares por unidad.
El primer paso de Ritter consistió en identificar los costes relevantes y el margen de contribución de los crisantemos. Fijándose únicamente en los datos del Cuadro 3.9, Don no sabía muy bien qué hacer. Razonó que los costes de cortar, enviar, empaquetar, y de las macetas, eran claramente adicionales y evitables, y que los gastos generales de admi- nistración eran costes fijos. No estaba tan seguro sobre el coste de la mano de obra y del capital de los invernaderos. Algunos de los trabajadores de Ritter tenían un contrato in- definido, y su conocimiento de las técnicas de jardinería eran muy valiosos. No sería prác- tico despedirles, incluso si no eran necesarios durante algunas estaciones. Sin embargo,
la mayoría de los empleados de producción eran trabajadores temporales contratados du- rante las temporadas de demanda elevada, y que encontraban trabajo en otra parte cuan- do se requería menos mano de obra.
Tras consultar con el director de producción de las plantas en maceta, Don concluyó que en torno a 7.000 dólares de los costes laborales de los crisantemos eran costes fijos. Los restantes 44.850 dólares (o 0,52 dólares por unidad), eran costes variables, y por tan- to relevantes para la decisión de fijación de precios.
Don también se preguntaba si debía considerar el coste de capital del invernadero. Es- taba seguro de que la política de asignación igualitaria de los costes de capital de la em- presa (intereses y depreciación) a cada planta vendida, no era correcta. Sin embargo, cuando Don sugirió a su hermano Paul, el presidente de la empresa, que, puesto que es- tos costes eran hundidos, había que ignorarlos completamente para fijar los precios, Paul se sintió desconcertado ante la sugerencia. Señaló que Ritter utilizaba toda la capacidad de sus invernaderos en la temporada alta, que había ampliado su capacidad en los últimos años, y que pensaba ampliarla aún más el próximo año. A no ser que el precio de los cri- santemos reflejara el coste de construir más invernaderos, ¿cómo se podían justificar es- tas inversiones?
El argumento parecía tener sentido para Don. Seguramente, el coste de los inverna- deros es directo adicional si se están utilizando plenamente, puesto que habría que cons- truir capacidad adicional si Ritter quería vender más crisantemos. Pero ese mismo coste
CUADRO 3-9
Estimación de costes para la cosecha propuesta de crisantemos
Preparador de la cosecha: Don Ritter Total crisantemos Por unidad
Ventas (unidades) 86.250 1 Ingresos 332.063$ 3,85$ Coste de corte 34.500 0,40 Margen bruto 297.563 3,45 Mano de obra 51.850 0,60 Transporte 26.563 0,31
Plástico para envolver 9.056 0,10
Fundas para envolver 4.312 0,05
Cartón para envolver 4.399 0,05
Macetas 14.663 0,17
Asignación de costes de capital 66.686 0,77
Asignación de gastos generales 73.320 0,85
es, evidentemente, no adicional durante las temporadas en las que hay exceso de capaci- dad. La política de Ritter de hacer que el precio de crisantemo cultivado en un año se in- cremente hasta 0,77 dólares en concepto de coste de capital era, sencillamente, engañosa, puesto que los crisantemos adicionales podrían cultivarse sin asumir ningún coste de ca- pital adicional durante las temporadas con exceso de capacidad. Sin embargo, los crisan- temos cultivados en temporada alta cuestan, de hecho, mucho más de lo que estaba suponiendo Ritter, puesto que dichos crisantemos requieren más capital. Así pues, si el coste anual de un invernadero adicional (depreciación, intereses, mantenimiento y cale- facción) asciende a 9.000 dólares, y si el invernadero permite cultivar 5.000 crisantemos y tres cosechas cada año, el coste del capital por crisantemo sería de 0,6 dólares (9.000$/[3 × 5.000]) sólo si se utilizan a plena capacidad todos los invernaderos durante todo el año. Puesto que los invernaderos sólo producen a plena capacidad una cosecha al año, el coste de capital relevante para fijar el precio de esa cosecha es de 1,8 dólares por crisantemo (9.000$/5.000), mientras que es igual a cero para fijar los precios de las cose- chas en otras temporadas del año4.
A raíz de sus análisis, Don calculó dos costes para los crisantemos: uno para cuando hay exceso de capacidad en los invernaderos, y otro para cuando se utilizan los invernaderos a plena capacidad. Sus cálculos se muestran en el Cuadro 3-10. Estas dos alternativas no agotan todas las posibilidades. Para cualquier producto, hay distintas combinaciones de costes que pueden ser fijos o adicionales en distintas situaciones. Por ejemplo, si Ritter des- cubriera que tiene demasiados crisantemos después de cultivarlos, ponerlos en macetas, y prepararlos para ser vendidos, el único coste adicional sería el coste de distribución. Si Rit- ter descubriera que no tiene suficiente capacidad ni tiempo para añadir capacidad antes de la próxima temporada alta, la única forma de cultivar más crisantemos consiste en cultivar menos tipos de otras flores. En este caso, el coste del espacio de los crisantemos sería el coste de oportunidad (medido por la contribución perdida) de no cultivar y vender esas otras flores. El coste relevante para la decisión de fijación de precios depende de las cir- cunstancias. Por tanto, hay que empezar cada problema de fijación de precios determi- nando primero cuáles son los costes relevantes para esa decisión en concreto.
Para Ritter, la decisión que tenía que tomar implicaba la planificación de las cantidades a producir y de los precios para el próximo año. Habría tres cosechas de crisantemos du-
CUADRO 3-10
Costes relevantes para los crisantemos
Con exceso A plena de capacidad capacidad
Precio 3,85$ 3,85$
– Coste de corte 0,40 0,40
– Mano de obra directa (adicional) 0,52 0,52
– Otros costes directos 0,68 0,68
= Margen de contribución en dólares 2,25$ 2,25$
– Coste del capital adicional 0 1,80
rante el año, dos durante las temporadas en que Ritter tiene exceso de capacidad de culti- vo, y una durante la temporada alta, cuando la capacidad constituye una restricción. El mar- gen de contribución relevante sería de 2,25 dólares, o 58,5 por ciento (2,28$/3,85), para todas las plantas. Sin embargo, en la temporada alta la contribución neta al beneficio sería considerablemente menor, dado el coste directo adicional del capital de los invernaderos. Don reconoció inmediatamente que había un problema con la fijación de precios que ha- cía Ritter para los crisantemos. Puesto que la empresa había utilizado tradicionalmente la fi- jación de precios en función de los costes más un margen, aplicando la asignación total de los costes medios, los costes fijos se asignaban por igual a todas las plantas. Por tanto, Ritter cobraba el mismo precio (3,85$) por los crisantemos a lo largo de todo el año. Aunque los cri- santemos cultivados en las temporadas bajas utilizan la misma cantidad de espacio de inver- nadero que los que se cultivan durante la temporada alta, el coste directo adicional relevante de ese espacio no siempre es el mismo. Por tanto, la contribución al beneficio de los crisan- temos vendidos en una temporada baja era mucho mayor que la de los crisantemos vendidos en temporada alta. Esta diferencia no estaba reflejada en los precios fijados por Ritter.
Don sospechaba que Ritter debería fijar precios inferiores durante las temporadas en las que su margen de contribución era grande, y precios elevados cuando el margen fue- ra pequeño. Al aplicar sus nuevos conocimientos sobre los costes relevantes, Don calcu- ló las cantidades de las ventas umbral para una reducción del precio del 5 por ciento durante las temporadas bajas, cuando el exceso del capital hace que los costes de capital sean irrelevantes, y para un aumento del 10 por ciento del precio durante la temporada al- ta, cuando los costes del capital son adicionales para la toma de decisiones sobre el pre- cio. Estos cálculos se muestran en el Cuadro 3-11.
Don calculó primero la cantidad umbral en porcentaje para la temporada baja, que in- dicaba que Ritter necesitaría un aumento de las ventas de, al menos, el 9,3 por ciento pa- ra justificar una reducción del 5 por ciento del precio en la temporada baja. A continuación calculó el umbral base en porcentaje para un aumento del precio del 10 por ciento duran-
CUADRO 3-11
Variaciones de las ventas umbral para los cambios de precios propuestos
Reducción del precio del 5% para la temporada baja
– (– 5,0) Variación de las ventas umbral =
58,5 – 5,0 = + 9,3%
Aumento del precio del 10% para la temporada alta
– 10,0 Variación de las ventas umbral =
58,5 + 10,0 = – 14,6%
– 9.000$ Ventas umbral con costes fijos directos (adicionales)* = – 14,6% +
2.635$ × 45.000 = – 22,2%
te la temporada alta. Si las ventas disminuían menos de un 14,6 por ciento debido al au- mento del precio (6.570 unidades, puesto que las ventas esperadas de Ritter durante la temporada alta ascienden a 45.000 crisantemos), el aumento del precio sería rentable. Sin embargo, Don también reconocía que si las ventas disminuían en esa cantidad, Ritter po- dría evitarse construir al menos un nuevo invernadero. El ahorro de los costes de capital podía hacer que el aumento del precio fuera rentable incluso si las ventas caían por de- bajo de la cantidad umbral base. Suponiendo que se podía evitar construir un invernade- ro, con un coste asociado de 9.000 dólares al año, la disminución umbral aumentaba hasta el 22,2 por ciento (igual a 9.990 unidades). Si el aumento del precio en un 10 por ciento generaba unas pérdidas para Ritter inferiores al 22,2 por ciento de las ventas estimadas para la próxima temporada alta, el aumento del precio sería rentable.
El saber si los cambios de las ventas iban a ser mayores o menores que las cantidades anteriormente calculadas quedaba más allá de los conocimientos de Don. Calculó una se- rie de escenarios “hipotéticos”, que denominó escenarios de variaciones simuladas de las ventas umbral, y presentó sus conclusiones a Sue James, la directora de ventas de Ritter (véase el Cuadro 3-12).
Sue estaba segura de que las ventas durante la temporada alta no disminuirían más de un 22,2 por ciento tras un aumento del precio del 10 por ciento. Señaló que los compra- dores en temporada alta suelen comprar crisantemos como regalo. Por tanto, son mucho más sensibles a la calidad que al precio. Por fortuna, los principales competidores de Rit- ter no podían igualar su calidad, puesto que tenían que enviar sus plantas desde inverna- deros más lejanos. La competencia local de Ritter, al igual que Ritter, no tendría capacidad para atender a más consumidores durante la temporada alta. Las floristerías de alta cali- dad, que constituían la mayoría de los clientes de Ritter, tenían pocas posibilidades, por tanto, de cambiar de proveedor como respuesta al aumento del diez por ciento del precio durante la temporada alta. Si las ventas en temporada alta se mantenían relativamente es- tables, la contribución al beneficio aumentaría significativamente, aproximadamente unos 50.000 dólares. Si las ventas en temporada alta disminuían ligeramente, el cambio en la contribución al beneficio seguiría siendo positivo.
Sue también consideraba que los minoristas que actualmente compraban los crisante- mos a Ritter en la temporada baja probablemente no podrían vender más de un 9,3 por ciento adicional, incluso aunque redujeran sus precios al por menor en el mismo 5 por ciento que Ritter pensaba reducir el precio al por mayor. Así pues, la reducción del precio sólo sería rentable si algunos minoristas, que normalmente compraban sus crisantemos a la competencia, cambiaban de proveedor y se los compraban a Ritter. Esta posibilidad de- pendería de si los competidores decidían defender sus cuotas de mercado igualando la re- ducción del precio de Ritter. Si lo hacían, Ritter no conseguiría probablemente obtener nuevos clientes minoristas. Si no lo hacían, Ritter podría tal vez capturar las ventas de una o más cadenas minoristas con un gran número de clientes sensibles al precio, y con gran- des gastos en flores, los cuales estarían dispuestos a buscar el mejor precio.
Don y Sue tenían que identificar a sus competidores y preguntarse cómo afectaban sus precios a las ventas de la empresa, y cómo podían reaccionar ante cualquier cambio de pre- cios que hiciera la empresa. Emplearon las siguientes dos semanas hablando con los consu- midores y con los empleados de Ritter que habían trabajado para la competencia, intentando
encontrar respuestas. Descubrieron que tenían dos tipos de competencia. En primer lugar, competían con un gran cultivador local, Mathews Nursery, cuyos costes eran similares a los de Ritter. Puesto que el área de ventas de Mathews se solapaba a la de Ritter, Mathews se vería probablemente forzado a igualar cualquier reducción del precio que realizara Ritter. Sin embargo, la mayoría de la competencia de Ritter en las grandes cuentas provenía de un proveedor de gran volumen que enviaba plantas al área de ventas de Ritter y a otras áreas.
CUADRO 3-5
Escenarios de variaciones simuladas de las ventas umbral
Con exceso de capacidad
Reducción del precio en un 5% en temporada baja
Variación en Variación en
Variación unidades la contribución del volumen del volumen tras el cambio
Escenario de ventas (%) de ventas de precios
1 0% – (16.504)$ 2 5% 4.313 (7.631)$ 3 10% 8.625 1.242$ 4 15% 12.938 10.115$ 5 20% 17.250 18.988$ 6 25% 21.563 27.861$ 7 30% 25.875 36.734$ Precio base 3,85$
Margen de contribución base 2,25$
Nuevo precio 3,66$
Nuevo margen de contribución 2,06$
A plena capacidad
Aumento del precio en un 10% en temporada alta
Variación en Variación en
Variación unidades la contribución del volumen del volumen tras el cambio
Escenario de ventas (%) de ventas de precios
1 0% 0 50.454$ 2 –5% –4.313 39.090$ 3 –10% –8.625 27.727$ 4 –15% –12.938 16.363$ 5 –20% –17.250 5.000$ 6 –25% –21.563 (6.364)$ 7 –30% –25.875 (17.727)$ Precio base 3,85$
Margen de contribución base 2,25$
Nuevo precio 4,24$
Sería difícil que recortaran el precio sólo dónde competían con Ritter. Además, ya operaban con márgenes reducidos debido a sus elevados costes de envío. Por tanto, probablemente no podrían igualar la reducción del precio en un 5%.
Aún así, Sue pensaba que incluso el negocio de uno o dos grandes compradores podría no bastar para aumentar las ventas totales de Ritter durante la temporada baja más de lo que requería la cantidad umbral. Don admitía que la mayor sensibilidad al precio de los grandes compradores podría representar una oportunidad para fijar precios distintos. Si Ritter pudie- ra reducir los precios sólo a los grandes compradores, la reducción del precio sería rentable siempre que el crecimiento porcentual de las ventas en ese segmento del mercado excedie- ra el aumento umbral requerido. Tal vez, Ritter podía ofrecer un descuento por cantidad del 5 por ciento a los grandes compradores sensibles al precio que cumplieran ciertos requisi- tos5. Alternativamente, Ritter podía defender sus crisantemos en función de su “calidad para
floristas” y “calidad estándar”, si se supusiera que los floristas estaban dispuestos a pagar una prima del 5 por ciento para ofrecer el mejor producto a su clientela.
Don decidió hacer una presentación a los demás miembros del comité ejecutivo de Rit- ter para defender la opción de aumentar el precio un 10 por ciento durante la temporada alta y de reducir el precio a los grandes compradores un 5 por ciento en las dos tempora- das bajas. Para ilustrar los efectos potenciales de los cambios propuestos, calculó la va- riación en los beneficios de Ritter derivados de posibles cambios de las ventas. Para ilustrar el efecto sobre los beneficios de un cambio importante de las ventas, presentó los resultados de sus cálculos gráficamente. El gráfico que utilizó para ilustrar el efecto de un aumento del precio del 10 por ciento con distintos cambios del volumen de ventas se re- produce en el Cuadro 13-3. Después de la presentación de Don, Sue James explicó por qué creía que las ventas disminuirían menos que la cantidad umbral si el precio aumen- taba durante la temporada alta. También consideraba que las ventas podían aumentar más que el porcentaje umbral si se redujera el precio en las temporadas bajas, especialmente si la reducción podía limitarse a los grandes compradores.
Algunos directivos se mostraron escépticos al principio, puesto que Ritter siempre había fijado los precios en función de la plena asignación de costes. Plantearon varias preguntas que el análisis del mercado de Don y Sue permitió responder. El comité ejecutivo reconocía que la decisión planteaba dudas. Dependería, en última instancia, de cómo cambiaran las ventas a raíz de los cambios propuestos de los precios. Si los consumidores habituales de Ritter eran más sensibles al precio de lo que creían Don y Sue, el aumento propuesto del diez por ciento del precio durante la temporada alta podría provocar que las ventas cayeran por encima de la cantidad umbral. Si los competidores igualaban la reducción del 5 por cien- to del precio a los grandes compradores de Ritter durante la temporada baja, las ventas po- drían no aumentar tanto como para alcanzar la cantidad umbral necesaria.
El comité aceptó los cambios de precios propuestos. En otras decisiones relacionadas con ésta, pospusieron la construcción de un nuevo invernadero y arcodaron establecer dos calidades para fijar los precios de los crisantemos, seleccionando los mejores como “calidad de florista” y vendiendo los crisantemos de “calidad estándar” a un precio infe- rior, en lotes de 1.000. Finalmente, aceptaron que Don diera un discurso en una feria de la industria sobre cómo mejorar la eficiencia y la utilización de la capacidad con su plan- teamiento de fijación de precios. Durante el discurso, revelaría la decisión de Ritter de au-
mentar su precio en temporada alta. (Tal vez la dirección de Mathews decidiera tener en cuenta esa información al formular sus propias decisiones de precios independientes). También diría que si Ritter no era capaz de vender más crisantemos a los grandes com- pradores locales durante la temporada baja, analizaría la posibilidad de ofrecer los crisan- temos a precios de descuento a las floristerías de fuera de su mercado local. Se esperaba que este plan desanimaría a los competidores de otras localidades de luchar por la cuota de mercado local, por miedo a que la reducción de precios se expandiera a los mercados