Hemos estado analizando las ventajas de evitar la confrontación competitiva de suma ne- gativa, pero algunas empresas se han beneficiado claramente del hecho de fijar precios
inferiores a los de sus competidores. ¿No centraron sus estrategias en ganar cuota de mercado con menores precios las empresas japonesas del automóvil en los setenta, Wal- Mart en los ochenta, y Dell Computer en los noventa? Sí, por lo que la comprensión de las circunstancias especiales que permitieron a estas empresas crecer utilizando el precio es indispensable para cualquiera que quiera imitar su éxito. Para todas esas empresas, en el momento y en los lugares en los que utilizaron los precios para crecer, la competencia en precios no era un juego de suma negativa. Cada una de las empresas que tuvo éxito compitiendo en precios había creado previamente modelos empresariales que permitían reducir los costes adicionales por debajo de los de sus competidores. En la medida en que todas ellas podían atraer consumidores con una diferencia de precios inferior a su venta- ja en costes, podían conseguir más consumidores sin reducir la rentabilidad de la indus- tria. De hecho, al ser más efectivas en términos de costes, estas empresas obtenían beneficios con cada cliente superiores a los que obtenía la competencia, lo que hacía que sus esfuerzos competidores fueran un juego de suma positiva.
Sin embargo, la ventaja competitiva en costes no era en sí misma suficiente para te- ner éxito. Todas estas empresas también orquestaron una campaña de información para convencer a sus competidores de que sus ventajas en costes eran decisivas. Por tanto, sus competidores decidieron sabiamente permitirles mantener esas diferencias atracti- vas de precios, al menos transitoriamente, hasta que pudieran averiguar cómo igualar sus costes. Al final, incluso estas empresas reconocieron que, a no ser que pudieran se- guir reduciendo sus costes más deprisa que sus competidores, la reducción de precios no podía constituir una estrategia de crecimiento rentable de forma indefinida. Por tan- to, al final, terminaron cambiando sus estrategias y ofreciendo más valor, de forma que pudieran mantener sus cuotas de mercado sin tener que mantener la ventaja en precios de forma indefinida.
¿En qué situaciones son suficientes las recompensas de una fijación de precios agre- sivas como para justificar esta estrategia? Sólo existen cuatro:
1. Si la empresa disfruta de una ventaja sustancial en costes adicionales, o puede con- seguirla con una estrategia de precios reducidos, los competidores no serán capa- ces de igualar sus reducciones de precios. Wal-Mart, Dell, y Southwest Airlines, crearon modelos empresariales de costes reducidos que les permitían crecer de for- ma rentable utilizando los precios. En algunos mercados, puede haber un “efecto de experiencia” que justifique la fijación de precios agresiva partiendo de la promesa de costes más bajos. Al fijar precios reducidos y acumular volumen más deprisa que los competidores, la empresa reduce sus costes por debajo de los de los competi- dores, creando así una ventaja competitiva fijando precios reducidos. Las condicio- nes necesarias para que tenga éxito la estrategia de la experiencia se describen en el Capítulo 12.
2. Si la oferta del producto de la empresa sólo resulta atractiva para una pequeña cuo- ta del mercado de los competidores, se puede suponer que los competidores no que- rrán responder a la amenaza. Sin embargo, la clave de esta estrategia es mantenerse centrado en un nicho. Poco después de que se desregulara a las compañías aéreas, unas pocas empezaron a atender el mercado de los “viajeros de mochila”, que hasta entonces habían viajado en autobús. Tuvieron éxito durante cierto tiempo, hasta que
crecieron lo suficiente, y el mercado creció lo bastante, como para amenazar a las grandes compañías. En ese momento, fueron rápidamente vencidas por la compe- tencia. De igual modo, los pequeños fabricantes de PC, como Packard Bell, consi- guieron atender con éxito al segmento de los PC domésticos, hasta que las grandes empresas decidieron que este segmento del mercado también era atractivo para ellas. Obviamente, se trata, en casi todos los casos, de una estrategia transitoria pa- ra conseguir el tiempo suficiente para construir una ventaja duradera en costes o en el producto.
3. Si una empresa puede subvencionar eficazmente sus pérdidas en un mercado, por- que puede conseguir beneficios vendiendo productos complementarios, puede ser capaz de crear una diferencia de precios que sus competidores no podrán igualar. Por ejemplo, Microsoft fijó el precio de su programa Windows muy bajo respecto a su valor, para poder aumentar las ventas de otros programas de Microsoft que se utilizan con Windows. La razón de los bajos precios de los libros que vende Ama- zon.com se basa en su intento de crear sobre un núcleo de consumidores leales a los que pueda vender una amplia gama de productos.
4. Algunas veces, la competencia en precios amplía el mercado de forma suficiente para que, a pesar de los menores márgenes y de las negativas de los competido- res a permitir que otra empresa fije precios más bajos que los suyos, la rentabi- lidad de la empresa pueda seguir aumentando. Los directivos que siguen este camino están suponiendo que tienen una intuición que no tienen sus competido- res, y están, de hecho, liderando a la industria hacia unos precios que benefician a todos. Antes de embarcarse en una estrategia de precios, plantéese cuál de es- tos argumentos es la base de su razonamiento, y admita que la estrategia no sue- le poder construirse únicamente en torno al precio, ni tampoco se puede mantener indefinidamente.
Resumen
No hay ningún arma en el arsenal de un empresario que pueda impulsar las ventas más deprisa o más eficazmente que el precio. Los descuentos de precios (ya sean explícitos o estén disfrazados de rebajas, cupones, o plazos de pago generosos) suelen constituir una forma segura de mejorar la rentabilidad inmediata. Sin embargo, conseguir más ventas utilizando el precio sólo se puede compaginar con la rentabilidad a largo plazo cuando forma parte de una estrategia de marketing que intenta conseguir, explotar, o mantener, una ventaja competitiva a largo plazo. No se puede hacer jamás una reduc- ción del precio simplemente para conseguir otra venta más, o para alcanzar los objeti- vos de ventas a largo plazo, sin sopesar las probables reacciones de competidores y consumidores. La clave para fijar precios de forma rentable consiste en conseguir y mantener una ventaja competitiva. A veces, se puede compaginar la reducción de pre- cios con la creación de una ventaja, pero una reducción del precio nunca puede con- vertirse en un sustituto válido a una ventaja.
Notas
1Algunos apartados de este capítulo han sido publicados previamente en un artículo ti- tulado “Managing Price Competition”, Marke-
ting Management, 2(1) (Primavera de 1993), págs. 36-45.
2Para ver más aplicaciones prácticas de la teoría de juegos, véase Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, Competition (New York: Doubleday, 1996); Rita Koselka, “Evolutio- nary Economics: Nice Guys Don’t Finish Last”, Fortune, 11 de octubre de 1993, págs. 11-14; y Kenichi Ohmae, “Getting Back to Strategy”, Harvard Business Review (noviem- bre/diciembre de 1988), págs. 149-156.
3La competencia en precios sólo constitu- ye un juego de suma positiva cuando la con- tribución total de la industria aumenta debido a dicha competencia. Esto puede ocurrir cuando la demanda del mercado se ve sufi- cientemente estimulada por las reducciones de precios, cuando un competidor con costes reducidos puede aumentar su cuota con una ventaja en precios inferior a su ventaja en cos- tes, o cuando los costes de una empresa que- dan suficientemente reducidos por la mayor cuota de mercado, de forma que los benefi- cios totales de la industria pueden aumentar incluso si los precios disminuyen.
4B. H. Liddell Hart, Strategy (New York: Meridian, 1967), pág. 322.
5Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: The Free Press, 1980), pág. 34.
6Marcia Berss, “Take It or Leave It”, For-
bes, 1 de enero de 1996, págs. 46-47.
7Porter, Competitive Strategy, págs. 41-43. Una empresa puede hacerse grande sin que- darse “atascada en el medio” simplemente atendiendo a múltiples segmentos. Sin embar- go, hay que gestionar los segmentos como una única gran empresa con diversas activida- des específicas, en lugar de como una gran or- ganización con un marketing centralizado. Procter & Gamble constituye un ejemplo ex- celente de una gran empresa que, no obstan-
te, se centra cuidadosamente en cada produc- to para satisfacer las demandas de cada seg- mento particular.
8“Why Talk Is So Cheap”, Business Week, 13 de septiembre de 1999, págs. 34-36.
9Véase el apartado de fijación de precios en la fase de declive del Capítulo 7.
10Véase la discusión sobre fijación de pre- cios predadores en el Capítulo 14.
11 Observe que este principio es válido también en el sentido opuesto. Si los competi- dores siguen rápidamente los incrementos de precios, el coste de liderar este incremento se reduce ampliamente. Por tanto, las empresas que quieran favorecer un liderazgo responsa- ble por parte de otras empresas deberán se- guir sus movimientos rápidamente, ya sean al alza o a la baja.
12 Véase Francine Schwadel, “Ferocious Competition Tests the Pricing Skills of a Retail Manager”, Wall Street Journal 4, 11 de di- ciembre de 1989, pág. 1.
13Incluso antes de que aparecieran las te- lecomunicaciones modernas, los minoristas utilizaban sistemas de reacción rápida para controlar las reducciones oportunistas de los precios. J. Sainsbury, el minorista británico lí- der en supermercados, es conocido en la in- dustria por su sistema de alertas telefónicas en “cascada”, por el que cada supermercado lla- ma a otros cinco para alertarlos de los cambios de precios. En una hora, se pueden aplicar cambios de precios en todo el sistema como respuesta a los movimientos competitivos.
14Otra táctica útil que permite controlar este astuto comportamiento en los mercados estadounidenses consiste en exigir que el cliente, para poder conseguir un precio me- nor, acepte una cláusula en el formulario del pedido en la que se afirma que el cliente com- prende que se trata de “un precio discrimina- toriamente bajo que se ofrece únicamente para equiparar la oferta de un competidor”. Puesto que la falsa solicitud de un precio dis-
criminatoriamente bajo es una violación de la ley Robinson-Patman Act, el agente de com- pras pierde incentivos para pedir una equipa- ración, a no ser que sea real.
15Para más información sobre cómo reco- pilar información sobre la competencia, véase “These Guys Aren’t Spooks, They’re Competi- tive Analysts”, Business Week, 14 de octubre de 1991, pág. 97; y Leonard M. Fuld, Competi-
tor Intelligence: How to Get It-How to Use It
(New York: Wiley & Sons, 1985).
16 Oliver P. Heil y Arlen W. Langvardt, “The Interface Between Competitive Market Signaling and Antitrust Law”, Journal of Mar-
keting, 58(3) (julio de 1994), págs. 81-96.
17 “Chr ysler Mulls Cut-Rate Minivan”,
USA Today, 26 de abril de 1990, pág. 6B. 18 “Fair Game: Airlines May Be Using a Price-Data Network to Lessen Competition”,
Wall Street Journal 4, 28 de junio de 1990, pág. 1.
19Para un examen exhaustivo y perspicaz en relación con la investigación realizada so- bre la comunicación de información sobre la competencia, véase Oliver P. Heil y Arlen W. Langvardt, “The Interface Between Competi- tive Market Signaling and Antitrust Law”,
Journal of Marketing, 58(3) (julio de 1994), págs. 81-96.
sta necesidad de gestionar un mercado de forma activa no es algo evidente. Tanto los empresarios como los teóricos trabajan bajo el supuesto económico de una “curva de demanda” a la que se tiene que adaptar de forma óptima la persona que quiere fijar precios de forma eficaz. Las curvas de demanda constituyen conceptos útiles para compren- der cómo funcionan los mercados, pero pueden ser una guía que lleva a errores en la fijación de precios. ¿Por qué? Porque parten del supuesto de que los precios están dados, y que por tanto se tienen que fijar “manteniendo constante todo lo demás”. Sin embargo, la esen- cia de una estrategia eficaz de fijación de precios consiste en coordinar la gestión de ese “todo lo demás”.
La importancia para la rentabilidad de no gestionar sólo el precio se hizo patente para uno de los autores de este libro cuando era un joven profesor universitario en una escue- la de comercio. A medida que las empresas empezaron a tener conocimiento de los se- minarios que impartía sobre fijación de precios, empezaron a preguntar si podría dar estos seminarios en sus empresas. Si fuera así, ¿cuánto cobraría? Después de mucho me- ditar, el profesor fijó el precio en 9.000 dólares, que, aunque era más de lo que le pagaba la universidad por su docencia, era aproximadamente la mitad de lo que pagaría la em- presa por enviar a un grupo de veinte personas a un cursillo de formación superior para profesionales patrocinado por la universidad. Por ello, estaba seguro de que el precio se- ría bien recibido. La experiencia demostró que se equivocaba. Aunque siguió recibiendo solicitudes de ofertas, nadie llamó para contratar el cursillo.
Por fortuna, un día se enteró del porqué. Una persona que había solicitado el cursillo volvió a llamar para informarle de que su jefe estaba muy decepcionado por el precio que se había pedido. ¿Acaso no veía el valor del cursillo? “Al contrario –replicó–, cree que su seminario es fantástico y quiere que acuda todo el personal de los departamentos de mar- keting y ventas”. Y entonces, ¿por qué pensaba el jefe que el precio no estaba justificado? “Porque no pagamos 3.000 dólares al día ni siquiera a los asesores más conocidos y ex- perimentados. Su precio, sencillamente, se pasa de la raya”.
El joven profesor universitario meditó sobre lo que le habían dicho, pensó en los prés- tamos universitarios que todavía tenía que pagar, y preguntó: “¿Cuánto está dispuesto a
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C A P Í T U L O