La esencia de la contabilidad directa (o basada en costes directos) consiste en medir el coste asumido por haber vendido un producto, y no el asumido por no haberlo vendido. Aquí no podemos tratar todos los detalles de cómo se debe establecer un sistema conta- ble que sea útil para la dirección. Ese es el objetivo de toda una literatura sobre la “con- tabilidad en función de las actividades” (activity-based costing), a la que remitimos al lector interesado en los detalles de gestión de costes10. Para nuestros objetivos, basta con
advertir que los directivos cometen frecuentemente cuatro errores comunes cuando in- tentan desarrollar estimaciones útiles de los costes reales.
1. Tenga cuidado con hacer la media de los costes variables totales para esti- mar el coste de una única unidad. La media de los costes variables suele ser un
indicador adecuado del coste directo por unidad, pero puede llevar a errores graves en los casos en los que el coste directo por unidad no es constante. El coste directo relevante para la decisión de precios es el coste directo actual de las unidades afecta- das por la decisión de precios, que no es necesariamente igual al coste variable me- dio. Considere el siguiente ejemplo:
1. Una empresa está produciendo actualmente 1.100 unidades al día, incurriendo en un coste total en materiales de 4.400 dólares al día, y en unos costes laborales de 9.200 dólares al día. Los costes laborales se componen de 8.000 dólares de nómina y 1.200 dólares de horas extras por día. La mano de obra y los materiales son los dos únicos costes que varían cuando la empresa realiza pequeños cambios en el volumen de pro- ducción. ¿Cuál es pues el coste relevante para determinar los precios? Uno se puede sentir tentado a responder que el coste relevante es la suma de los costes laborales y los costes de los materiales (13.600$) dividido por la producción total (1.100 unida- des), es decir, aproximadamente 12,36 dólares por unidad. Este cálculo llevaría a un precio significativamente inferior cuando la demanda es fuerte, puesto que el coste re- al directo de producir las últimas unidades es mucho mayor que el coste medio. Por ejemplo, un aumento del precio podría eliminar sólo las ventas que ahora se producen con horas extras, que tienen un coste sustancialmente superior al medio.
1. ¿Cuál es el coste de producir las últimas unidades, que podrían no venderse si se au- mentara el precio del producto? Podría ser razonable suponer que los costes de los ma- teriales son aproximadamente los mismos para todas las unidades, de forma que el coste medio de los materiales es una buena medida del coste directo de los materiales para producir las últimas unidades. Así pues, una buena estimación de los costes rele- vantes de los materiales es la de 4 dólares por unidad (4.440$/1.100). Sin embargo, sa- bemos que los costes laborales no son los mismos para todas las unidades. La empresa tiene que pagar 1,5 veces más las horas extras, que son las horas laborales que podrí-
an eliminarse si se aumentara el precio y se vendiera menos producto. Incluso si los trabajadores son igual de productivos durante las horas extras que durante la jornada habitual, la producción de aproximadamente 100 unidades diarias con horas extras ha- ce que el coste laboral sea de 12 dólares por unidad (1.200$/100); esto genera costes laborales y de materiales para las últimas 100 unidades de 16 dólares por unidad, lo que es sustancialmente superior a los 12,6 dólares del coste medio11.
2. Tenga cuidado a la hora de contabilizar las fórmulas de depreciación. El
gasto por depreciación relevante que debería utilizarse para tomar todas las deci- siones directivas es el del cambio del valor actual de los activos. La depreciación de los activos se suele calcular de distintas formas dependiendo del uso que se vaya a dar a los datos. Para las declaraciones al Ministerio de Hacienda estadounidense (Internal Revenue Service), la depreciación se acelera para minimizar las obliga- ciones fiscales. Para los informes financieros estándares, las tasas de depreciación se estiman con la mayor precisión posible, pero se aplican sobre costes históri- cos12. Para las decisiones de precios y otras decisiones directivas no obstante, los
gastos por depreciación deben partir de las previsiones de la disminución real del valor de mercado actual de los activos debido a su uso.
2. Si no se consiguen medir con precisión los gastos por depreciación, se puede distor- sionar gravemente el análisis de las opciones de precios. Por ejemplo, el autor de un manual de marketing afirmaba que una determinada compañía aérea podía fijar pre- cios reducidos en aquellos vuelos en los que los aviones más viejos estuvieran total- mente depreciados, pero que tenía que poner precios elevados en los vuelos en los que los nuevos aviones estaban generando importantes gastos por depreciación. Esta decisión de precios no tiene mucho sentido. Los aviones viejos tienen, evidentemen- te, un valor de mercado, independientemente de su valor contable. La disminución de este valor de mercado debe ser pagada por los pasajeros que vuelan en esos aviones; si no es así, habría que venderlos. Análogamente, si el valor de mercado de los nue- vos aviones no se deprecia realmente tan deprisa como indican los estados financie- ros, los excesivos gastos por depreciación harían que los ingresos parecieran inadecuados para justificar lo que, de hecho, son nuevas inversiones rentables. El gas- to relevante para la decisión de precios es la verdadera disminución del valor de re- venta del activo.
RECUADRO 2-1
Fijación de precios en función del máximo del lote (Peak Load Pricing): Una aplicación de los costes directos
El impacto financiero negativo de los costes medios es mayor para empresas como los proveedo- res de servicios, cuyos productos no se pueden almacenar. Estas empresas se enfrentan al proble- ma de tener que desarrollar un exceso de capacidad para servir “picos” de demanda temporales, pero predecibles. Esto crea una situación interesante, porque el coste de la capacidad pasa de ser directo a ser hundido, y de nuevo a directo, a lo largo de un período de un año, un mes, una se- mana, o incluso un día. Las compañías aéreas tienen que hacer frente a picos al principio y al final de la semana, pero tienen exceso de capacidad entre semana y los fines de semana.
Las empresas de telecomunicaciones tienen que hacer frente a picos a mediodía los días labora- les, pero tienen exceso de capacidad por la tarde y los fines de semana. Los restaurantes, las em- presas de alquiler de vehículos, los vendedores de espacio publicitario, las imprentas comerciales, los clubs de salud, las instalaciones para uso vacacional, las compañías eléctricas, y las empresas de mantenimiento, todas tienen importantes picos y valles en la demanda para productos o ser- vicios que no se pueden almacenar. Una forma de gestionar la capacidad en estos casos, y maxi- mizar así la rentabilidad, es mediante el precio.
La clave en la utilización del precio para gestionar la capacidad de forma rentable es com- prender cómo se tienen que asignar los costes de la capacidad a lo largo del tiempo. La mayoría de las empresas cometen el error de hacer una media del coste de la capacidad para todas las uni- dades producidas. Si una compañía eléctrica vende el 40 por ciento de sus kilovatios durante unas pocas horas pico, y el 60 por ciento durante las otras 21 horas a lo largo del día, el 40 por cien- to del coste de la capacidad (los costes por depreciación y mantenimiento de las plantas produc- toras) debería asignarse a las horas pico. Esto hace que se asigne a cada kilovatio el mismo coste de la capacidad. Aunque éste es el planteamiento habitual (las eléctricas están obligadas a con- tabilizar los costes y fijar los precios de esta manera por la normativa), en principio no tiene sen- tido, y mina la rentabilidad en la práctica. ¿Por qué? Porque la necesidad de la capacidad se debe totalmente al período del pico de la demanda. La demanda valle puede satisfacerse sin la capaci- dad adicional, por lo que los costes de la capacidad no son directos adicionales para las decisio- nes que afectan al volumen de las ventas en los momentos valle. Por consiguiente, el coste de la capacidad por encima de lo que es necesario para satisfacer la demanda valle debería asignarse totalmente a las ventas de los momentos pico.
Un efecto de asignar estos costes únicamente a las ventas del período pico es el aumento del mínimo necesario para justificar la inversión para el período de máxima demanda. Una forma de garantizar que los costes de capacidad quedan cubiertos consiste en no hacer inversiones en la capacidad que no se puedan justificar por completo por los ingresos de la demanda pico. Si la ca- pacidad adicional se necesita realmente tan sólo unas pocas horas al día, unos pocos días a la se- mana, o unos pocos meses al año, entonces los precios de esos períodos deberían cubrir todo el coste de la capacidad; de lo contrario, no se debe desarrollar esa capacidad. El otro efecto con- siste en revelar una rentabilidad sorprendentemente elevada de las ventas a precios inferiores, con menores márgenes, de los períodos de demanda valle. Puesto que la contribución de las ven- tas de los períodos de demanda valle no es necesaria para cubrir el coste de la capacidad (que es- tá ahí, independientemente de que se utilice dicha capacidad o no), la contribución de esas ventas es plena. Las empresas que no se dan cuenta de esta cuestión invierten en exceso para atender la demanda pico, y se ven forzadas bien a reducir sus precios para utilizar al máximo su capacidad durante los períodos de demanda valle, bien a padecer incluso mayores pérdidas du- rante estos períodos. En definitiva, invierten tanto que se llevan a sí mismas a una situación de falta de rentabilidad.
Cuando una empresa pasa a fijar precios distintos para los picos y los valles, su precio medio disminuye, pero su beneficio y el rendimiento sobre el capital invertido aumentarán. Para las em- presas que tienen problemas de capacidad para los momentos de demanda máxima, suele ser bas- tante más importante obtener un rendimiento elevado por unidad de capacidad que obtener un margen de contribución elevado por venta. Durante muchos años, los hoteles medían su éxito en función de su capacidad de aumentar su “tasa diaria media”. Por supuesto, una de las maneras
(Continúa)
3. Tenga cuidado con tratar un determinado coste como si fuera totalmente re- levante, o irrelevante, para la decisión de precios. Un único coste en los libros
de la empresa puede tener dos elementos separados (uno directo y el otro no, o uno evitable y el otro “hundido”) que tienen que ser diferenciados. Este coste debe divi- dirse en una parte que es relevante para la decisión de precios, y otra parte que no lo es. Incluso los costes laborales directos a menudo no son totalmente inevitables. Durante la recesión de 1981-1982, algunos productores de acero descubrieron, al analizar el despido de sus empleados más mayores, que la parte evitable de sus costes laborales era únicamente una pequeña parte de sus costes laborales totales. Los convenios colectivos les obligaban a pagar a sus empleados más mayores gran parte de sus salarios, aunque fueran despedidos. Por consiguiente, estas empresas descubrieron que necesitaban que los precios cubrieran sus costes directos y evi- tables, que de hecho eran bastante reducidos, justificando así las operaciones en al- gunas fábricas, aunque esas operaciones produjeran importantes pérdidas cuando se tenían en cuenta todos los costes.
4. Tenga cuidado con subestimar los costes de oportunidad. Los costes de opor-
tunidad son la contribución que hace una empresa cuando utiliza los activos para un fin en vez de para otro. Los costes de oportunidad son costes relevantes para la toma de decisiones sobre precios, incluso si no se reflejan en los estados financieros. De- berían asignárseles cifras en el sistema contable directivo, y los que fijan los precios deben incorporarlos a sus análisis, al igual que se hace con cualquier otro coste. En el anterior ejemplo del editor de libros, el coste del capital necesario para mantener el inventario de la empresa era el coste de los fondos que había tomado prestados (18 por ciento). Por tanto, estaba generando un gasto por intereses explícito en el esta- do financiero de la empresa. El análisis adecuado del problema del editor no habría sido distinto si hubiéramos supuesto que el inventario se financiaba totalmente con fondos internos. Estos fondos internos no hubieran creado un gasto por intereses en el extracto financiero del editor, pero sí hubieran podido tener usos alternativos. Es- tos fondos generados en la empresa, utilizados para financiar los inventarios, podrí- an haber sido utilizados para adquirir una obligación que rindiera intereses, o podrían haber sido invertidos en un negocio paralelo rentable, como material de pa- pelería. Los ingresos por intereses que se podrían haber obtenido de la mejor de es- tas alternativas es un coste directo evitable de utilizar los fondos generados en la empresa, al igual que el interés pagado explícitamente es un coste directo evitable de utilizar fondos que se han pedido prestados.
más sencillas para aumentar la tasa diaria media consiste en no alquilar habitaciones salvo en los períodos de demanda pico, cuando el hotel puede pedir y obtener las mayores tasas. Sin embar- go, es improbable que este método ofrezca un buen rendimiento sobre los activos. Cuando los ho- teles empezaron a ser gestionados más racionalmente, la industria adoptó una nueva medida, “el ingreso por habitación disponible”, que cambió el incentivo a la hora de gestionar la capacidad. La máxima pasó a ser: “Consigue todo lo que puedas durante la demanda pico, pero asegúrate de que ocupas la habitación y puedes conseguir algo durante la demanda valle”.
2. Se puede aplicar el mismo argumento cuando se utiliza una instalación manufactu- rera, una vía muerta de un tren, o la capacidad de una compañía aérea. El coste his- tórico de esos activos es totalmente irrelevante, y puede, potencialmente, constituir una pésima guía para tomar decisiones de precios. Sin embargo, a menudo existe un coste actual de utilizar esos activos que es muy relevante. Este coste se produ- ce cuando la capacidad utilizada podría utilizarse para fabricar y vender otro pro- ducto, o podría venderse o alquilarse a otra empresa. Aunque el coste histórico es un coste hundido, el coste relevante de utilizar esos activos es positivo cuando exis- ten usos rentables alternativos. El coste de oportunidad es la contribución que hay que asumir si los activos no se venden o no se utilizan para producir un producto o servicio alternativo. Puede superar fácilmente no sólo el coste histórico, sino tam- bién el coste de reemplazar la capacidad.
2. Incluso si una empresa tiene actualmente un exceso de capacidad pero existe al- guna probabilidad de que habrá que rechazar negocios futuros, debe asignarse a la capacidad un coste de oportunidad para tomar decisiones de precios. Por ejem- plo, las compañías aéreas dejan de vender plazas con descuento en un determina- do vuelo mucho antes de que el avión esté lleno. El coste de oportunidad de vender una plaza con descuento es casi cero sólo si es casi seguro que la plaza va a que- dar libre en el momento del despegue. Sin embargo, a medida que se va agotando la capacidad, aumenta la probabilidad de que la venta de una plaza con descuento obligue a rechazar a un pasajero que hubiera pagado toda la tarifa el día del vuelo. La probabilidad de que ese pasajero quiera una plaza multiplicado por la contribu- ción que se hubiera obtenido al precio completo, es el coste de oportunidad de ven- der una plaza con descuento con antelación.
2. Evidentemente, no resulta fácil superar estos principios contables para estimar el coste real de una venta. Sin embargo, demasiado a menudo los directivos se olvidan de esta tarea debido al coste y a la complejidad de medir el coste real de forma continua. Normalmente, por nuestra experiencia, es posible acercarse mucho más a los costes reales haciendo simplemente un estudio puntual de los determinantes de los costes. Por ejemplo, hemos trabajado para una empresa que asignaba a cada artículo producido la misma cantidad de pintura, aunque al- gunos artículos se producían en grandes lotes y otros en lotes pequeños. Con una simple regresión estadística, utilizando los datos del año anterior (las ad- quisiciones de pintura, por colores, en función de la producción de un producto con ese color y del tamaño medio del lote), conseguimos racionalizar la asigna- ción de los costes de pintura para reflejar los mayores costes de los lotes más pequeños. En otros casos, nos hemos fiado de los juicios de valor de un capataz de fábrica (utilizando pues determinantes subjetivos de los costes) para saber cuál era la dificultad relativa de fabricar los distintos tipos de productos. ¿Son precisos estos juicios de valor? Probablemente no. Pero ésta no es una razón pa- ra dejar de hacerlos si es la mejor forma que se tiene para valorar los determi- nantes de los costes con el dinero y el tiempo disponibles. Es mejor tomar
decisiones sobre precios a partir de burdas aproximaciones de los costes reales de los productos o servicios, que tener una contabilidad exacta de unos costes que en el mejor de los casos seguro que son irrelevantes, y en el peor llevan a cometer gra- ves errores.
RECUADRO 2-2
Costes de oportunidad: una ilustración práctica
El coste más importante para la fijación de precios en una compañía aérea es el “coste de opor- tunidad” de su capacidad. Los costes directos que no sean los costes de capacidad (por ejemplo comida, billetes, etc.) son absolutamente triviales en comparación con los de la capacidad. Una compañía aérea que escogiera el coste histórico o el coste de reemplazar los aviones perdería mu- chas oportunidades de fijar precios rentables y, en un mercado competitivo, iría rápidamente a la quiebra, porque la mayor parte de la rentabilidad de una compañía aérea proviene del ingreso “adicional” que genera vendiendo algunas plazas a precios por debajo del coste medio por plaza. La clave para que esta estrategia sea rentable consiste en comprender siempre cuál es el coste de oportunidad esperado de vender una plaza a una hora determinada en cualquier vuelo.
¿Cuál es el coste de oportunidad de una plaza? La tarde del sábado, con un destino que no sea turístico, tiene probablemente un coste de oportunidad cero, puesto que no hay forma de que se consiga llenar el avión. Sin embargo, la mayoría de las veces un avión puede llenarse fácil- mente ofreciendo un precio de descuento bajo en el mes anterior al vuelo. El coste de oportuni- dad de vender una plaza así sería la contribución que se habría obtenido de un pasajero que