Competencias de liderazgo y competencias emocionales

Los autores que han profundizado en las competencias emocionales, son los que siguen el modelo de inteligencia emocional de Goleman (1995).

Podemos plantearnos tres preguntas relevantes:

1. ¿Relaciona Daniel Goleman las competencias emocionales, con el liderazgo?

2. ¿Existen experiencias sobre empresas que hayan adoptado las competencias emocionales de Goleman, y las han incorporado a su concepto de liderazgo?

3. ¿Ha habido otros autores que han relacionado competencias emocionales con competencias de liderazgo?

Con respecto a la primera pregunta, la respuesta es claramente y expresamente afirmativa. Y Daniel Goleman los relaciona desde dos puntos de vista distintos aunque complementarios:

 En su segundo libro, La práctica de la Inteligencia emocional,Goleman (1998) hace referencia explícita en numerosas ocasiones al liderazgo. Para él, ese plus que supone el liderazgo con respecto de la dirección está compuesto, en su gran mayoría, por competencias emocionales.

 En su artículo en el HBR sobre Primal Leadership, Goleman, Boyatzis&McKee (2001), añaden a las competencias emocionales inicialmente propuestos en 2005 y 2009, uno que se puede traducir por estilo emocional: el impacto del estado emocional del líder sobre el resto de los

colaboradores.

Respecto a la segunda pregunta ¿Existen experiencias sobre empresas que hayan adoptado las competencias emocionales de Goleman, y las han incorporado a su concepto de liderazgo?), también es afirmativa.

Como muestra relevante, vamos a señalar dos ejemplos: la empresa CCL y la empresa Johnson & Johnson.

En una extensa encuesta realizada por la empresa CCL (2001), se analiza la cuestión de las relaciones entre las competencias de los líderes y las competencias emocionales.

encontrándose significativas correlaciones entre ellas, especialmente de las siguientes competencias de liderazgo:

 Dirección participativa: correlación con empatía, autodominio, relaciones interpersonales.

 Autoconocimiento: correlación con autodominio, y tolerancia al stress.

 Balance entre vida personal y profesional: correlación con autodominio, responsabilidad social y empatía.

 Resolver problemas con empleados conflictivos: correlación con la asertividad.

 Gestión del cambio: correlación con iniciativa y flexibilidad.

Otro ejemplo es la empresa multinacional Johnson & Johnson. Ésta realizó un estudio a nivel mundial entre 358 de sus directivos para evaluar si existían competencias emocionales correlacionadas claramente con los considerados mejores líderes. Este estudio, liderado por Kavallo (1998),

indicó una clara correlación entre liderazgo y algunas competencias emocionales: como resultado de ello, estas competencias se incorporaron a las competencias de liderazgo que hasta entonces tenía la Corporación, y se

organizaron cursos de formación para desarrollar a los directivos en dichas competencias.

Respecto de la tercera pregunta (¿Ha habido otros autores que han relacionado competencias emocionales con competencias de liderazgo?), podemos citar el trabajo de Dulewicz (2003).

El modelo de liderazgo del que parte Dulewicz (2003) consiste en definir el liderazgo como la suma de competencias de inteligencia cognitiva (EQ), inteligencia emocional (EQ) y competencias de gestión (MQ)58. Un buen líder es el que tiene un buen nivel equilibrado de estos tres tipos de competencias.

Dulewicz (2003) se preguntó si se podía validar la afirmación de Goleman (1995) de que la inteligencia cognitiva (IQ) y la inteligencia emocional (EQ) eran ambos importantes para tener éxito en la vida profesional. Más aún, quiso investigar si era válida la afirmación de Goleman, Boyatzis and McKee (2002) de que la inteligencia emocional es el doble de importante que las competencias técnicas…y de que cuanto más arriba esté uno en la jerarquía de la empresa, más relevante es la inteligencia emocional. Su investigación, centrada sobre todo en directivos en puestos altos de responsabilidad, validaron estadísticamente estas afirmaciones.

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MQ= Management quotient. Es una medida de la calidad de la gestión directiva. Un líder no solo debe ser inteligente (intelectual y

Entre los autores que consideran la inteligencia emocional como actualmente indesligable del concepto de liderazgo, es RandalCollins (2004)

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y su teoría de la energía emocional. Según este autor, la energía emocional la acumulamos a partir de una serie de interacciones exitosas con otros, creando una confianza en nosotros mismos y una capacidad de conectar con otros. Este capital emocional es un componente básico del liderazgo. Junto con otros psicólogos, Collins proclama que la personalidad y las emociones son bienes para el liderazgo, que pueden ser adquiridos mediante un trabajo de introspección y autoobservación.

2.3.6. Recapitulación

El concepto de liderazgo es un concepto que dista de tener una universal acepción, ya que depende en gran medida del contexto al que se aplica (enseñanza, política, empresa, etc.), pero que paradójicamente nadie pone en duda que existe y que es sumamente importante.

En el mundo de la empresa, el liderazgo es un concepto ampliamente difundido, e implementado de forma sistemática en empresas globales.

Se exige en la empresa que todos los empleados sean líderes, aunque el ejemplo deben empezar por darlo aquéllos a quienes se les tiene asignada la función directiva. En ese sentido, hay desarrollados modelos de

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Collins, R.(2004). Interaction Ritualchains. Princeton, Princeton UniversityPress.

competencias de liderazgo, listan distintas cualidades que debe dominar una persona para ser considerada un líder.

Entre las competencias de liderazgo, se están incluyendo de forma gradual pero continua, algunas competencias emocionales tal y como las ha definido el modelo de competencias de Goleman. Hay ejemplos de grandes corporaciones que, tras comprobar la importancia de estas competencias, las han incorporado como parte de su sistema de liderazgo y de desarrollo de directivos.

En conclusión: un líder ha de ser emocionalmente inteligente para ser un auténtico líder, lo que se traduce en esforzarse por dominar las competencias emocionales, tanto las de tipo personal como las de tipo social: no le basta con tener competencias técnicas.

El siguiente gráfico ilustra esta visión más integral del liderazgo que se defiende en este trabajo, en donde se señalan tres grupos de competencias: técnicas y cognitivas, emocionales sociales, y emocionales personales. Estos conceptos están transversalmente influenciados tanto por los valores, como por la responsabilidad del propio directivo.