Antiguo alumno, promoción 1996-97
Gerente de Calidad, Procesos y Mejora Continua
Orange
Durante estos últimos meses, debido a mi recién estrenada paternidad, he tenido la opor- tunidad de sumergirme en un mundo absolutamente desconocido para mí como es el de las compras para bebés. Tengo que reconocer que he descubierto multitud de productos que hasta la fecha no sabía ni que existían: calienta biberones (ojo, incluso para microon- das), sacaleches, biberones anticólicos, ionizador (todavía no he sido capaz de descifrar para lo que sirve, pero seguro que lo conseguiré en unos meses), etc. Para poder cuidar a Javi, su mamá y yo vamos a disponer de una multitud de productos orientados a su cui- dado y bienestar.
Si nos ajustamos a la definición del diccionario de la Real Academia Española, innovación es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado, por lo que mi experiencia antes mencionada evidenciaría la frenética puesta en el mercado de pro- ductos nuevos e innovadores en el ámbito del cuidado del bebé.
Históricamente nos han repetido una y otra vez que la diferenciación respecto a nuestros competidores reside en ofrecer un producto diferencial y único, y son aspectos que gene- ralmente asociamos con la etapa del diseño del producto. ¿Quién no relaciona el concep- to de innovación a productos como la fregona, el chupa-chups o el post-it? Si miramos los ranking actual de las empresas más innovadoras encontramos en los primeros puestos a Apple, Nissan, Google, Facebook, etc. y en el top 50 aparecen mayoritariamente empre- sas tecnológicas (IBM, Twitter, Intel, Cisco, etc.) que se caracterizan todas ellas por una orien- tación clara hacia la innovación en el diseño de sus productos.
Entonces, ¿se limita la innovación en una empresa a la fase del diseño de los productos? Mi respuesta es, rotundamente, no. El proceso de diseño es solo una de muchas activida- des en la que la empresa puede innovar. No solo se puede diseñar de manera innovadora un producto, también podemos diseñar de manera innovadora el cómo vender y entregar nuestro producto, o el cómo gestionar las llamadas y solicitudes de nuestros clientes, o el cómo comunicar nuestras nuevas ofertas, etc.
En una reciente entrevista, se le preguntaba a Muhtar Kent, Presidente y Consejero Dele- gado de Coca Cola, cómo innova una empresa de 125 años de historia y con una imagen tan consolidada, a lo que respondía: “la innovación para nosotros no solo se reduce al producto, también aplica al envasado, la refrigeración, la mercadotecnia… y a la forma de relacionarnos con nuestros seguidores en nuestra página de Facebook (más de treinta millo- nes). Las redes sociales, que son una gran vía de innovación”.
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profesor
Una empresa innovadora no debe limitarse a un equipo de expertos que diseñan, en sus salas de cristal, rodeados de bocetos y maquetas, productos ingeniosos que van a reven- tar el mercado por su carácter innovador. La innovación va más allá.
En el mundo actual, en el que la tecnología ligada al diseño de los productos tiende a ser un elemento cada vez menos diferenciador (el sector de las telecomunicaciones es un claro ejemplo de lo efímero que son las ventajas competitivas basadas en productos inno- vadores, donde los plazos de réplica por la competencia son muy ajustados) necesitamos encontrar nuevas vías para diferenciarnos de nuestra competencia. ¿En qué otros aspec- tos podemos ser innovadores?
Primero, generando en nuestros clientes experiencias únicas, experiencias de valor que hagan recordar nuestra marca como diferente. La satisfacción y fidelidad de nuestros clientes no solo se construye el momento de la venta del producto, sino que se va cons- truyendo con cada interacción que tiene con nuestra empresa.
Resumo una experiencia personal reciente: compramos una cuna para Javi con un diseño y calidad que encajaban perfectamente con lo que estábamos buscando. El producto en sí cubría nuestras expectativas. Estaba absolutamente satisfecho hasta el momento en el que tuve que montar la cuna en mi casa. Las instrucciones eran absolutamente indescifra- bles. Si comparo esta experiencia con el montaje de cualquier mueble de Ikea, por ejem- plo, la diferencia es abismal. Un aspecto importante para mí, y seguro que para muchos clientes, es el tiempo empleado en el montaje del producto y los mecanismos de ayuda que aporta la empresa para dicha acción (instrucciones de montaje, teléfonos de soporte y ayu- da, etc.). ¿Pensáis que volveré a comprar otro producto de la marca de la cuna? Difícil- mente. Una buena experiencia en la venta se vio anulada por una experiencia negativa en una actividad posterior (montaje).
Las empresas están empezando a tomar conciencia de que se puede innovar y diferen- ciar de la competencia extendiendo las redes de la innovación a cualquier punto de con- tacto con el cliente, desde la comercialización hasta la baja del cliente. Es posible generar experiencias sorprendentes y positivas incluso cuando un cliente ha decidido irse a la competencia. Por ejemplo, una conocida compañía eléctrica envía comunicaciones a sus ex clientes con el lema “te echamos de menos”. Quieren demostrar que no son indiferen- tes a tu decisión de abandonar su empresa. Seguro que esta empresa tiene más opciones de recuperar clientes que empresas que “dan la patada” al cliente que decide cambiar. A lo largo del ciclo de vida del cliente tenemos innumerables ocasiones para innovar (cuando el cliente llama a un call center con una duda o con una queja, cuando comunica- mos al cliente nuevas ofertas, cuando le enviamos una factura, etc.). En este campo es fundamental saber escuchar la voz de nuestros clientes. Las empresas más innovadoras y creativas son aquellas que escuchan mejor a sus clientes que la competencia, que saben en qué momentos de la relación con sus clientes “se la juegan” y es ahí donde vuelcan sus esfuerzos para conseguir ventajas competitivas y sostenibles.
profesor
En segundo lugar, la gestión de las personas dentro de nuestra organización es una segun- da vía de innovación que debemos desarrollar. Innovar en el management de equipos y pro- mover la creatividad desde dentro es el impulso necesario para asegurar dinámicas inno- vadoras.
¿Cómo podemos dar ese impulso? Evidentemente creando un clima laboral que apoye y premie la creatividad. Una persona que propone maneras distintas de hacer las cosas está luchando con el arraigo del pasado, de la tradición, de la resistencia al cambio tan presen- te en muchas organizaciones. Estas personas con talento creativo deben sentirse libres, res- paldadas y reconocidas por la organización. Un buen ejemplo de cómo evolucionar en esta línea lo encontramos en Google, donde sus empleados dedican un 7% de su jornada laboral a pensar en otras actividades no relacionadas con su trabajo. Esta dinámica ha gene- rado ideas como Google Maps.
Gary Hamel, uno de los expertos en gestión empresarial más reconocidos de la actualidad afirmaba recientemente: “parece que los profesionales se dejan la imaginación en casa y trabajan como autómatas. Si se quiere innovar hay que crear un clima en que la gente emprendedora dé rienda suelta a su pasión por el trabajo”. Para poder innovar hay que cues- tionarse los estándares y las ideas preconcebidas, y eso solo es posible en un ambiente de libertad para opinar y en el que se fomente la generación del mayor número posible de opiniones e ideas.
Una vez asegurado el clima propicio en la empresa para fomentar la creatividad, debe- mos saber cómo canalizar dicha creatividad, en qué se deben orientar los equipos creati- vos de las empresas, hacia dónde dirigir sus esfuerzos.
Como afirma Edward de Bono, padre del “pensamiento lateral”, hay dos principales usos de la creatividad. Por un lado, la necesitamos para hacer las cosas de una manera más simple. Y, por otro lado, para implementar mejoras que brinden más valor al cliente. Debe- mos incorporar innovaciones que permitan hacer las cosas más fáciles al cliente final y a los clientes internos de la organización e innovar en aquellos aspectos que realmente aportan valor al cliente. Porque, sin creatividad, o bien hacemos las cosas rutinariamente, de la manera habitual, o lo que hacemos se convierte en un comodita (producto indife- renciado), que cualquier otro también puede hacer. Y en ese caso estaremos compitiendo solo por precio.
Como conclusión, creo que estamos ante una necesidad de revolucionar nuestras organi- zaciones y, por qué no, ampliar la revolución no solo en el ámbito estrictamente empresa- rial. Solo como reflexión, un dato: el gobierno chino está iniciando un programa para incluir asignaturas específicas de creatividad en la enseñanza de primaria.
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