Para poder definir cuál es y cuál debería ser el papel del Director de Calidad, lo primero que habría que hacer es repasar el concepto de CALIDAD.
En los cursos de formación interna que imparto, siempre explico que la calidad consiste en hacer converger tres dimensiones: la del cliente (sus requisitos), la realidad de la empre- sa (el resultado de las operaciones) y el diseño (lo que debería ser). Gestionar la calidad implica manejar esas tres dimensiones y hacerlas converger en el punto que nos interesa. Por eso algunas veces calidad es moldear las necesidades del cliente para ajustarlas al desempeño de la organización, y otras veces es mejorar los procesos para lograr mejores resultados. Por tanto un buen Director de Calidad debería poder combinar de manera óptima esas tres dimensiones en función de las circunstancias enfocado siempre a la obten- ción de resultados.
Cuando buscas en Internet la descripción del puesto de Director de Calidad, las definicio- nes que se encuentran son, por lo general, muy correctas en contenido pero bastante aburridas, ya que se centran en la típica definición de la política de la calidad y el mante- nimiento y obtención de las distintas certificaciones. Desde mi punto de vista, ninguna se adapta a la imagen que actualmente tengo de la función de Calidad y por tanto de cómo debería ser un Director de Calidad
La imagen que actualmente tengo de lo que debería ser el Director de Calidad es la con- secuencia de mi desarrollo y de la evolución del mundo de la calidad que he vivido a tra- vés de los proyectos en los que he participado. Así que para definir un poco más esta fun- ción, he repasado los proyectos en los que he participado para intentar formar una idea más clara de la evolución de las funciones de calidad. Y desde ahí terminar de construir la ima- gen del Director de Calidad.
En los años que llevo trabajando, he tenido la suerte de participar en una gran cantidad de proyectos relacionados con el mundo de la calidad. Cuando empecé a trabajar en Correos, me dedicaba fundamentalmente a la implantación, mantenimiento y desarrollo de los sistemas de gestión de calidad y medio ambiente para lograr los correspondientes certificados ISO. Y aunque esta tarea aún hoy constituye casi el 50% de mis tareas, cada vez más está pasando a un segundo plano para empezar a dedicarme a tareas y proyec- tos que tienen que ver más claramente con la mejora de los resultados operativos y con una aplicación más práctica a las operaciones de la Organización. También he podido desa- rrollar proyectos que van desde la normalización de un archivo electrónico de carpetas para
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mejorar el tiempo de archivo y localización de registros, hasta la evaluación EFQM de toda una División de negocio formada por 2.300 emplazamientos y en la que trabajan cerca de 12.000 personas. Todo ello pasando por proyectos de aplicación de la metodolo- gía LEAN, la implantación de las 5S, la evaluación del desempeño de unidades operativas, la certificación ISO 14001 y hasta la medición de emisiones de CO2. Gracias a este tipo de proyectos he conseguido tener una visión muy amplia de la Organización en todo su alcance. Y lo que es más importante, poder apreciar las interrelaciones entre las distintas partes.
Pero de todos ellos, el que más ha contribuido a la idea de Calidad que actualmente ten- go, fue el primer proyecto en el que participé, que como casi cualquier compañero del mas- ter de mi promoción, fue la implantación de un sistema de gestión de calidad para obte- ner un certificado ISO 9001. Sin embargo, el matiz del proyecto era diferente al que por aquel entonces era mayoritario, que era conseguir el certificado como herramienta de venta, con lo que el sistema en sí solía pasar a un segundo plano. En contra de este enfo- que, el proyecto estaba orientado a conseguir la mejora de las oficinas de Correos. Ese matiz en el enfoque creo que cambió mi perspectiva de la calidad y desde entonces es la filoso- fía de trabajo que procuro aplicar a cualquier proyecto, siguiendo la línea de trabajo del departamento. Así de manera gradual, según obteníamos mejoras, hemos ido aplicando las metodologías típicas de la calidad a las operaciones de la empresa para mejorar los resul- tados.
Sin embargo, a pesar de la experiencia adquirida y aún teniendo claro el concepto de Calidad, aún me cuesta definir el puesto de director de calidad. Es exactamente la misma sensación que tenía cuando alguien me preguntaba a qué me dedico. Hasta hace poco siem- pre me había costado mucho explicarlo. Solía zanjar la cuestión con un “a lo de la ISO” que solía satisfacer a todo el mundo pero que se me queda extraordinariamente corto respecto a lo que considero mi función.
Hace poco lo comentaba con un amigo y compañero, que me dio una respuesta con la que acertó de lleno:
“Cuando la gente te pregunte a qué te dedicas, puedes decirles que te dedicas a ayudar a los demás a hacer mejor sus tareas, a comprobar que las hacen bien y a aprender cuándo se equivocan”.
Esta definición es la que más me gusta de todas las que he oído hasta la fecha y creo que recoge perfectamente las partes que debe tener un Director de Calidad:
· Una gran parte de mejora, es decir, suficientes conocimientos técnicos de las herra- mientas y de los métodos que se aplican habitualmente para la mejora. Desde las más clásicas como los diagramas de Ishikawa y Pareto hasta las más novedosas y sofistica- das 6sigma, EFQM o el cuadro de mando integral. En función de la creatividad y visión con las que se apliquen, darán mejores o peores resultados. Así pues se podría aplicar el modelo EFQM para evaluar el desempeño de personas, 6sigma para reducir emisiones de CO2, o las 5S para mejorar ambientes de trabajo o rediseñar una oficina.
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· Una parte de control, que debería alejarse de la idea de inspección y centrarse en bus- car ineficiencias o tareas que no aporten valor. Por eso es necesario disponer de una espe- cial mirada crítica que suele buscar los problemas más recurrentes de las organizacio- nes, como la falta de normalización de los procesos, indefiniciones en las responsabilidades, y lo que cada vez se detecta con más frecuencia, el exceso de datos pero una falta real de información.
· Y una última parte de gestión del conocimiento, basada fundamentalmente en la capa- cidad de análisis para transformar los datos en información y en la capacidad de esta- blecer los mecanismos necesarios para consolidar lo que se va aprendiendo a partir de los errores que se cometen.
Después de todo este repaso, en la actualidad propondría un cambio en la denominación del puesto, cambiando Director de Calidad por “Director de Mejora” o “Director para la Exce- lencia en Resultados”. Ya que en esencia eso es lo que considero que debe hacer un Director de Calidad, hacer mejor a la empresa. En la actualidad, no podría entender el pues- to de Director de Calidad si este no se orientase a la obtención de ahorros a través de la mejora de los resultados y la eficiencia de los procesos que surgen de la identificación sis- temática de oportunidades de mejora. Por este motivo cada vez le veo menos aplicación al término de Director de Calidad, y creo que se asocia mejor a términos como Mejora, Exce- lencia o Resultados. Términos un tanto pretenciosos, pero que reflejan perfectamente cuál es la función del puesto y en base a lo que se le debería medir para evaluar el desem- peño del mismo.
Al final, el proceso de trabajo de un buen Director de Mejora es analizar los datos, extraer información para detectar las oportunidades de mejora, corregirlas con las herramientas de las que dispone y consolidar la mejora mediante algún sistema (procedimiento, proceso o método). La mejora es lo único que queda del trabajo de “calidad” y es el parámetro por el que creo que se le debe evaluar al responsable de calidad. Para alcanzar este objetivo hay cientos de herramientas, que no voy a volver a relacionar, pero que se deben utilizar siempre para aumentar el rendimiento de la organización.
Ya que eso es lo que debe ser un Director de Calidad, alguien que hace que la organiza- ción sea mejor.