Profesor Director de Proyectos
EOI Escuela de Organización Industrial
Hablar de futuro hoy en día plantea la duda de si estamos haciendo predicciones basa- das en la “crisis” o si pasamos por encima de esta (en sentido temporal) y las situamos en un mundo idealmente más estable y normalizado. En una conferencia, hace unos días en EOI, el Presidente de la cadena AC Hoteles decía, y yo estoy totalmente de acuer- do con él, que hablar de crisis cada vez tiene menos sentido, ya que se ha producido una revolución económica, evidentemente con incidencias sociales muy importantes, que permanecerá mucho tiempo en el futuro (…hasta el próximo ciclo...) y que, a nivel empre- sarial, ya es un dato del entorno para cualquier planificación estratégica que hagamos. Por otra parte, desde la pasada década, con la creciente influencia de las TIC’s en los mode- los de organización empresarial, estos últimos se basan cada vez más en el conocimiento, generándose organizaciones planas, con los especialistas/conocimiento en la parte baja de los organigramas, y el equipo de dirección cada vez más generalista y con enfoques de gestión sistémicos que, incluso, generarán zonas de actuación común para varias de las distintas Direcciones.
Como es natural, la función de Calidad, y consecuentemente su Dirección, no ha perma- necido ajena, ni podrá hacerlo en el futuro, a las circunstancias anteriormente señaladas, lo que va a implicar cambios sustanciales en su definición y, correspondientemente, en muchos aspectos de su aplicación.
Después de más de 30 años de desarrollo del concepto y aplicación de la función de CALIDAD podría decirse que en paralelo con la aparición de la actual recesión dicha fun- ción se encuentra en una importante encrucijada.
El Director de Calidad deberá evolucionar dejando de ser, cuando así lo sea con carácter exclusivo, un reductor de costes y, consecuentemente, un implementador de políticas de eliminación de errores y residuos, para convertirse en un directivo “macro” conectando sus herramientas con las tendencias del negocio y el crecimiento sostenible. Su prioridad pasará a ser el incremento de los beneficios de la empresa: es decir del “bottom line” de los costes al “top line” de los resultados, objetivo vital en una economía, en el mejor de los casos, plana, y con las empresas necesitadas de crear oportunidades para el momento de la recuperación de aquella.
Un estudio/encuesta realizado por “The Conference Board-USA” en 2009 sobre el grado de influencia de las fuerzas del mercado en la función de calidad obtuvo el siguiente resultado (la cuantificación expresada mide, sobre 100, la suma de influencias calificadas como “extremadamente alta” y “muy alta” por un conjunto de altos directivos de empre- sas de todo el mundo):
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· Globalización 94
· Sofisticación del consumidor 83
· Creación de valor 83
· Innovación y creatividad 82
Profundicemos en las relaciones menos evidentes de estos factores con la Dirección de Calidad:
· Aunque la influencia de la globalización en la gestión empresarial ya ha sido estudiado en muchas de sus facetas, vamos a focalizar nuestra atención sobre su incidencia en la función de Calidad.
Hasta ahora, con una sola factoría a la que aplicar nuestras herramientas, nos era fácil opti- mizar dicha función; pero ahora, en un mundo globalizado con fábricas, proveedores y clientes en países muy dispares, no se pueden utilizar las mismas metodologías. Con independencia de elegir entre “decisiones locales” o “decisiones centralizadas” se plantean problemas culturales que nos llevará a la conclusión de que “gente distinta” nece- sita “herramientas distintas” o, por lo menos, adaptadas al entorno de su aplicación. Para sobrevivir en este entorno globalizado se hace necesario una gran transparencia cor- porativa externa, flexibilizando los estándares con una mentalidad adaptativa de inno- vación multinacional y, sobre todo, multicultural.
· Los clientes y/o los consumidores han ido desarrollando, paulatinamente, unos nive- les de sofisticación y exigencia-requerimientos muy específicos y obsolescencia con- trolada, por ejemplo, cada vez más difíciles de cumplir, por lo que el conocimiento de sus estándares de calidad, muchas veces no suficientemente explícitos, resulta fun- damental.
Las habilidades usuales en los responsables de calidad responden a la perfección para el tratamiento de la problemática anterior lo que les hace estar muy bien posicionados para transmitirla a la Alta Dirección y a los Directivos de otras áreas (benchmarking, análisis de las necesidades de los clientes, etc.). De acuerdo con esta nueva filosofía, diver- sas empresas están trasladando expertos de calidad de los procesos de producción al “cara a cara” con el mercado/cliente.
· Por otra parte, no puede olvidarse el interés generalizado por la problemática ambien- tal y la responsabilidad social, “doing well by doing good”, lo que ha llevado a los con- sumidores a requerir empresas que protejan nuestro mundo, utilizando el reciclaje y el ahorro energético. En este campo, tanto como en los anteriores, la pericia de los líderes de calidad en el diseño de técnicas, herramientas y procesos, que permitan alcanzar los estándares necesarios para cumplir con dicha problemática, es fundamental.
Como complemento del estudio anterior, el mismo organismo realizó en 2010, un segun- do estudio/encuesta, para detectar los principales “10 RETOS” que, como respuesta a la situación recesiva de la economía, se les planteaban a la Alta Dirección de las Empresas y cómo la Dirección de Calidad podía colaborar en la resolución de algunos de ellos. La respuesta, con ciertas diferencias de orden para las empresas de un continente a otro, pero absolutamente coincidente para el reto situado en primer lugar, se indica a continua- ción. Por proximidad cultural, se presentan, indicando su orden de situación en el ranking
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de 1 a 10, exclusivamente, los cinco retos, en el ámbito europeo, más claramente relaciona- dos con la función de Calidad:
· 1º Excelencia en la ejecución.
· 3º Crecimiento sostenible de beneficios.
· 5º Mantenimiento de la fidelidad de los clientes.
· 7º Reputación basada en la calidad del producto/servicio.
· 9º Estimulación de la innovación/creatividad.
Optimizar la “Excelencia Operativa” de nuestra empresa no quiere decir lo mismo que ante- riormente: antes con un bajo coste era suficiente para introducir un producto en un mer- cado, ahora los productos han de resultar menos caros, mejores y llegar al mercado antes que los de la competencia, es decir, han de colaborar con la sostenibilidad y competitivi- dad de la organización.
Paralelamente, vivimos una acelerada obsolescencia de los productos con una drástica reducción de sus ciclos de vida que, conjuntamente con una creciente sofisticación de los clientes implicará conocer, cada vez con mayor anticipación y con mayor velocidad de respuesta, que esperan aquellos de nosotros. Como decía un alto directivo de Samsung “para qué sirve hacer planes de mejora continua si el ciclo de vida promedio de nuestros productos no supera los seis meses”.
Para cumplir con estos objetivos resultará fundamental diseñar e implantar “Sistemas de Inteligencia de Negocio” de los consumidores.
Finalmente, los Directores de Calidad deberán ser sensibles a la aparición de una nueva figu- ra conceptual denominada “Abogado del Consumidor” con una importante dedicación a mantener e incrementar su fidelidad. Esto implicará un mayor énfasis en la aplicación del pensamiento sistémico a la aplicación de su labor directiva.
La capacidad de los Directores de Calidad para adaptar sus técnicas y herramientas a estas necesidades de la Alta Dirección –de un Profesional de la Calidad a un Socio del Nego- cio– marcará en el futuro la esperada continuidad de su importancia/influencia en las organizaciones empresariales.
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