E DUARDO Y C RISTINA, REPASO DE SU CONVERSACIÓN

La interacción de Cristina y Eduardo puede ser más productiva si al menos uno de ellos actúa como un aprendiz, demostrando humildad ontológica. Primero veamos cómo un Eduardo diestro puede maximizar la efectividad en el trabajo, resguardar e incluso mejorar la relación con Cristina, y actuar de manera honesta y respetuosa.

Eduardo: (acercándose al escritorio de Cristina). ¿Podemos hablar un momento sobre el informe?

Cristina: Por supuesto. ¿Qué te pareció?

Eduardo: Lo lamento, pero no se adecua a lo que necesito. Sé que trabajaste mucho y valoro tu esfuerzo. En realidad, pienso que en general está bien, pero quiero pedirte que modifiques algunas cosas.

Cristina: Siento mucho oír eso. Hice todo lo que pude para satisfacer tus necesidades y esperaba que estuvieras contento con el resultado.

Eduardo: Te entiendo, y te repito que aprecio tu esfuerzo. Si bien el borrador que preparaste tiene algunos problemas, hay tiempo suficiente para corregirlo. Si cambias el formato, resumes las dos primeras secciones, eliminas algunas cifras discutibles e incluyes información desagregada sobre los resultados regionales, pienso que abarcará exactamente lo que necesito. ¿Cuándo crees que puedes dedicarte a hacerlo?

Cristina: Ahora mismo. Sé que para ti es sumamente importante esta reunión de consejo, de modo que ese informe es mi prioridad máxima. Si pudieras darme más detalles sobre las modificaciones que deseas, sería muy útil para mí. Te agradecería de verdad que me concedieras diez minutos para revisar lo que he hecho hasta ahora.

Eduardo: Con todo gusto. Aprecio realmente tu voluntad para ocuparte del tema en este mismo momento. Vayamos a la sala de reuniones. Podemos usar la mesa grande para trabajar juntos.

Como Eduardo tiene un puesto de mayor jerarquía, es quien tiene más poder para modificar la situación. No obstante, Cristina también puede asumir el ciento por ciento de responsabilidad y ser una protagonista, aun si Eduardo actúa con torpeza. En ese caso, si Cristina adoptara la postura de protagonista, podría mejorar drásticamente la conversación:

Eduardo arroja el informe financiero sobre la mesa.

—¡Esto es un desastre! No puedo presentarlo ante el consejo. Me da vergüenza.

Cristina, dice con serenidad:

—Lo siento, Eduardo. Es evidente que no di en el blanco con tus necesidades.

Eduardo: ¡Así es! Esto no tiene ninguna utilidad. Es demasiado largo, está mal escrito y es incoherente. Las conclusiones son poco claras, indefinidas.

Cristina: Comprendo que debes sentirte muy frustrado. A mí me desilusiona saber que, después de haber trabajado tanto, el resultado no es satisfactorio para ti.

Eduardo: Fue una pérdida de tiempo.

Cristina: En este momento, todo indica que es así. Sin embargo, me pregunto si puedo hacer algo para mejorar el informe de manera que puedas utilizarlo. Tal vez sea posible rescatar una parte del trabajo que hice junto con mi equipo.

reunión de consejo que se realizará pasado mañana. Convoca a tu equipo y reelaboren el trabajo ya mismo. Tengo que contar con algo aceptable mañana.

Cristina: Eso es exactamente lo que pensaba hacer. Pero ahora, para asegurarnos de que las modificaciones sean útiles para ti, necesitaría que me ayudaras.

Eduardo: ¿Qué necesitas?

Cristina: Que me concedas diez minutos. Sería muy importante que revisaras el informe conmigo y me dijeras tan específicamente como sea posible, qué es lo que no te gusta y qué desearías que incluyéramos en su reemplazo. Estoy segura de que si logro comprender mejor tus expectativas, podremos tener el trabajo listo para mañana.

Eduardo: No tengo tiempo ahora. Ya estoy llegando con retraso a una reunión.

Cristina: ¿Estás disponible después de la reunión?

Eduardo: Supongo que sí. Tengo un rato después del almuerzo.

Cristina: ¿Qué te parece si pido algo para comer y conversamos sobre la reescritura después de almorzar juntos?

Eduardo: Para mí, sushi. Nos vemos a mediodía. Cristina: De acuerdo.

En general, cuando ocultamos la verdad es porque sólo podemos concebir expresarla de manera improductiva o hiriente. Algunos la dicen impulsivamente, y se enorgullecen de su brutal honestidad. Muchos de nosotros padecemos a las personas que expresan su verdad en forma tóxica. A otros, los sorprenden desagradables situaciones de las que no tenían conocimiento, porque alguien no quería lastimarlos. La causa original de todos esos padecimientos es la arrogancia ontológica.

La arrogancia ontológica es rígida y resistente. La humildad ontológica es flexible y suave. Cuando las personas son conscientes de la manera en que sus modelos mentales afectan su experiencia y del modo en que los puntos de vista de otras personas pueden

contribuir a lograr una comprensión más rica de una situación, actúan con la intención de lograr el aprendizaje mutuo. Pueden encarar eficazmente situaciones difíciles y al mismo tiempo profundizar sus vínculos y producir una mejora recíproca de la calidad de vida.

En el próximo capítulo veremos cómo expresar y promover distintos puntos de vista de acuerdo con la idea del aprendizaje mutuo. Transformaremos las conversaciones difíciles en oportunidades para lograr una comunicación auténtica y respetuosa.

Los hombres nacen suaves y blandos; muertos, son rígidos y duros.

Las plantas son tiernas y flexibles; muertas, son quebradizas y secas. Así, quien es rígido e inflexible

es un discípulo de la muerte. Quien es suave y humilde es un discípulo de la vida. Lo duro y rígido se quebrará. Lo suave y blando prevalecerá.

LAO TZU, TAO TE KING

NOTAS

1. Branden, Nathaniel, op. cit., p. 89. 2. Magee, Brian, op. cit., p. 135.

3. Stone, Douglas, et al., Dificult Conversations: How to Discuss What Matters Most, Penguin, Nueva York, 2000, p. 41.

Bass, 2ª ed., San Francisco, 1992, p. 12.

5. Feldman, Mark I. y Spratt, Michael F., Five Frogs on a Log: A CEO’s Field Guide to Accelerating the Transition in Mergers, Acquisitions, and Gut Wrenching Change, HarperBusiness, Nueva York, 1999. p. 142.

6. Véase, Argyris, Chris y Schön, Donald, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Nueva York, 1978.

7. Glasser, William, The Control Theory Manager, HarperBusiness, Nueva York, 1995, pp. 5-6.

8. Drucker, Peter F., Management Challenges for the 21st. Century, HarperBusiness, Nueva York, 1999, p. 20.

9. Argyris, Chris y Schön, Donald, Theory in Practice: Increasing Professional Effectivenes, Josey-Bass, San Francisco, 1974, pp. 6-7.

10. Argyris, Chris, Overcoming Organizational Defenses, Allyn and Bacon, Boston, 1999, pp. 29-30.

11. Kets de Vries, Manfred F. R. y Miller, Danny, The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management, Josey-Bass, San Francisco, 1984, p. 100.

12. De Mello, Anthony, Awareness: The Perils and Opportunities of Reality, Doubleday, Nueva York, 1990, p. 5.