Y O TENGO LA RAZÓN; TÚ NO

He comparado los modelos mentales con lentes. Dije que son invisibles porque miramos a través de ellos. Esto sugiere que, si nos quitáramos los anteojos y los pusiéramos delante de nuestra nariz para mirarlos, comprenderíamos que ellos distorsionan nuestras percepciones. La distancia brinda perspectiva, nos permite decidir si deseamos seguir usando esos anteojos. Los modelos mentales pueden funcionar como anteojos, pero se parecen más a los ojos. No podemos prescindir de ellos sin un gran trauma. Nuestra manera de ver el mundo está tan arraigada que ni siquiera la consideramos una manera; es la manera.

Una de las características distintivas de la arrogancia ontológica es que no distinguimos nuestra identidad de nuestras opiniones. Asumimos que nuestros pensamientos y nuestro yo son una misma cosa. Si alguien está en desacuerdo con nuestra opinión, está en desacuerdo con nosotros.

En consecuencia, cualquier persona que ponga en duda nuestro punto de vista está poniendo en duda nuestra imagen y autoestima. Por este motivo los desacuerdos tienen su cuota de beligerancia. Cualquier confrontación puede transformarse en un combate mortal en el que debemos defender nuestra identidad, habitualmente destruyendo a quienquiera que la amenace. La arrogancia ontológica lleva directamente al control unilateral.

Al igual que el modelo de aprendizaje mutuo, el modelo de control unilateral se basa en tres supuestos:

Soy totalmente racional. Mi punto de vista es objetivo. No estoy obnubilado por la emoción o influido por intereses personales. Veo las cosas tal como son. Ningún modelo mental filtra mi percepción.

Los otros no lo son. Desafortunadamente, la mayoría de las personas no son totalmente racionales. Su mentalidad es estrecha y están aferrados a sus ideas, que frecuentemente son equivocadas. No ven, y peor aún, ni siquiera quieren ver la verdad.

Los errores merecen ser castigados. Cuando algo sale mal, alguien debe asumir la culpa. La persona responsable debe ser castigada. El temor al fracaso promueve el éxito.

Estos supuestos llevan a cinco estrategias:

Definir los objetivos unilateralmente. No pierda tiempo tratando de definir objetivos comunes. Imponga los objetivos “correctos” (es decir, los suyos) y las estrategias “correctas” (es decir, las suyas) para lograrlos.

Derrotar a los otros. La implementación requiere determinación. Manténgase firme en sus objetivos y estrategias y doblegue cualquier oposición. Cambiar de idea es signo de debilidad.

Coopere con las personas que lo ayudan a lograr sus objetivos. Descalifique a las que no lo hacen.

Manipular la información. Exponga sólo hechos y opiniones que apoyen su argumento. Oculte la información que se opone a él. La única información relevante es la que lo ayuda a convencer a los demás de que usted tiene razón y que ellos están

equivocados.

Apelar a motivaciones externas. Amenace a las personas con espantosas consecuencias si no siguen sus instrucciones, y recompénselas si lo hacen. Mantenga un ambiente de miedo y sumisión.

Suprimir los sentimientos. Las emociones son una distracción. El trabajo bien hecho es producto del pensamiento riguroso.

El modelo de control unilateral les parece razonable a los arrogantes ontológicos. Suponen que su perspectiva es obviamente correcta, por lo cual no dudan de que quienes manifiestan su desacuerdo con ella están obviamente equivocados. La manera más expeditiva de hacer las cosas es convencer o eliminar a aquellos que disienten. En el corto plazo, esta estrategia puede parecer útil, pero nunca consigue buenos resultados en el largo plazo.

En un ambiente de control unilateral, las personas adoptan actitudes defensivas, inconsecuentes, controladoras y manipuladoras. Son precavidas y temerosas, buscan “aliados” para enfrentar a los “enemigos”. Ocultan información importante, ideas y sentimientos. Todo esto conduce a que las relaciones sean hipócritas y se repriman los conflictos que surgen de engañosas maniobras políticas. Periódicamente, algún arrebato en público destruye la fachada de paz y armonía. Estas explosiones emocionales son tan contraproducentes que refuerzan la creencia generalizada de que es necesario evitar la confrontación abierta, lo cual conduce a mayor represión y encubiertas luchas por el poder.

Las relaciones interpersonales y grupales se vuelven defensivas. La dinámica de grupo se calcifica y el enfoque se orienta a ganar o perder en lugar de colaborar y aprender. Hay antagonismo, desconfianza, incomunicación, aversión al riesgo, conformidad y obsecuencia hacia las normas externas. No hay iniciativa personal o compromiso con una visión común. La motivación es escasa y los individuos hacen lo mínimo necesario para evitar ser despedidas.

Las personas sienten temor, tensión y disgusto. Las domina la ansiedad, el cinismo y el resentimiento. Se sienten desmoralizadas por su incapacidad para controlar, o siquiera comprender, su destino. Responden con rebeldía o sumisión a quienes los manipulan. No existe la colaboración o el entusiasmo. La iniciativa de lograr el éxito está ausente.

Los errores se incrementan y se multiplican. Los individuos están más preocupados por ocultar sus errores que por corregirlos, por lo cual esos errores se consolidan hasta que desencadenan crisis. Se

destina mucha más energía a buscar a quien culpar que a resolver problemas. Las personas sostienen teorías secretas, que validan su posición, fundadas en argumentos privados, en lugar de compartirlas en público. La comunicación imprecisa y con vaguedades conduce a la tergiversación, el malentendido y la falta de coordinación.

La libertad para explorar nuevas ideas y posibilidades es ínfima. El conformismo, la falta de energía y la inercia son la norma. Las invitaciones a la adaptación y la innovación son ignoradas; las personas se niegan a proponer soluciones que podrían desafiar las normas y creencias establecidas. La tendencia predeterminada es el pensamiento encasillado, en lugar de la propuesta de ideas que superen los límites tradicionales.

El autoritarismo prevalece. Para obtener conformidad se requiere constante vigilancia por parte de una autoridad que tiene el poder de castigar. Sin visión y objetivos compartidos, las personas actúan con apatía, se someten al pensamiento de grupo, al conservadurismo, a la aversión al riesgo. No hay cooperación para definir objetivos y establecer estrategias.

Las consecuencias fundamentales del modelo de control unilateral son simples y devastadoras: inoperancia, rigidez, carencia de innovación, baja calidad, costos altos, alta rotación de personal, falta de competitividad, obsolescencia, rentabilidad negativa, intensificación de las crisis y, por último, colapso organizacional.

La relación entre un gerente y un empleado es mucho más parecida a la que existe entre un director de orquesta y sus músicos que a la tradicional relación superior/subordinado. El superior [...] no puede, en general, hacer el trabajo del supuesto subordinado, del mismo modo en que el director de una orquesta difícilmente pueda tocar la tuba. A su vez, el [...] trabajador depende del superior para recibir directivas y [...] para definir cuál es la “calificación” deseada para la organización en su conjunto, es decir, cuáles son los

parámetros y valores, el nivel de desempeño y los resultados. Y así como una orquesta puede sabotear al director más capaz, y por cierto, incluso a los más autocráticos, un equipo puede sabotear con facilidad incluso al superior más capaz, y por qué no, al más autocrático, [...] los empleados tienen que ser manejados como si fueran voluntarios.

PETER DRUCKER 8