7 LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA
7.2. DUELO DE GIGANTES: H&M RETA A ZARA EN ESPAÑA
Autora: Mª Carmen Otero Neira
Universidad de Vigo
Presentación
El siguiente caso aborda la entrada en el mercado español, liderado por Zara, de la mayor cadena europea de prendas de moda de precio medio, la sueca H&M. Ambas empresas mantienen una filosofía semejante: ofrecer moda en todo el mundo, con una buena combinación calidad-precio; para ello utilizan sistemas comerciales y de gestión muy similares, basados en una clara orientación al mercado y al cliente.
Sugerencias
Para resolver el caso recomendamos visitar las páginas web de H&M, Zara (Inditex) y Gap. En ellas podemos encontrar y consultar los informes anuales correspondientes a es- tas empresas, así como información relativa a sus estrategias futuras y nuevas entradas.
Caso práctico
El atomizado sector de la moda y confección en España, donde el 46% de las ventas las realizan tiendas independientes, con una media de menos de 3 empleados en cada una, muestra un claro cambio de tendencia. Aunque en la actualidad existen más de 70.000 puntos de venta, se aprecia una clara ruptura de este panorama con el desarrollo y crecimiento de grandes cadenas españolas y extranjeras con una visión global del proceso de producción, distribución y venta de sus modelos. Estas cadenas, que abanderaron un profundo proceso de modernización en la industria de confección española a finales de los años 70 y principios de los 80, han venido ganando cuota y beneficios en la última década de un modo imparable.
Los grandes grupos españoles que compiten en este sector, como Mango, Cortefiel o El Corte Inglés, abanderados por Inditex han desarrollado estrategias exitosas logrando satisfacer la emergente demanda del segmento mayoritario de la clase media, haciendo ropa de marca y ofreciendo diseño actual a buen precio, alcanzando una gran fidelidad de sus clientes. Estos grupos, que han ido creciendo y estableciéndose en las ciudades españolas de mayor importancia, tendrán que acostumbrarse a compartir espacio en el ropero de los españoles con grandes cadenas internacionales como H&M o Gap, que están retando claramente a las empresas ya establecidas, cambiando totalmente el panorama industrial español.
Utilizando una clara estrategia de diversificación de su oferta con nuevas cadenas, Amancio Ortega ha logrado levantar el imperio Inditex que, tras iniciar su andadura
en 1963 es, actualmente, líder en la industria del textil y la moda española ocupando, además, el tercer puesto en el ránking mundial en cadenas de moda, por detrás de la estadounidense Gap y la sueca H&M.
El grupo Inditex es cabecera de un grupo de empresas y de marcas diversas como Pull & Bear, Bershka, Stradivarious, Massimo Dutti, Oysho o Kiddy´s Class, que buscan atender todos los nichos dentro del textil, Pero, sin duda la cadena estrella y buque insig- nia de la compañía es Zara, tanto en imagen como en beneficios. Su forma de entender la moda –creatividad y diseño de calidad, y una respuesta ágil a las demandas del merca- do– han permitido una rápida expansión internacional y una excelente acogida social de la propuesta comercial de las diferentes cadenas.
Tras la apertura de la primera tienda de Zara en 1975 en La Coruña con una revo- lucionaria filosofía: ropa de última moda y buena calidad con precios al alcance de todas las mujeres, el crecimiento ha sido imparable. Desde que, en diciembre de 1988, abre su primera tienda fuera del territorio español en Oporto (Portugal), Zara no ha dejado de expandirse y en la actualidad está presente en 53 países con una red de 713 tiendas ubicadas en emplazamientos privilegiados de las principales ciudades. El «estilo Zara» ha dejado de ser un sinónimo de moda económica y llega a todos los segmentos de pobla- ción, desde las clases más humildes hasta clientas más conocidas y elegantes como Hilla- ry Clinton o Claudia Schiffer. Según la propia empresa «no existen fronteras que impidan compartir una misma cultura del vestir».
El modelo de negocio de este holding empresarial se basa en una estrategia de cre- cimiento combinada: «diversificación y expansión internacional», que se sostiene en tres ejes: aumento de volumen de ventas en sus tiendas, apertura de nuevos locales (siempre en lugares estratégicos), y creación de otros conceptos de negocio que complementen a los que ya tiene en cada momento y que, además, sirvan para ampliar su base objetiva de clientes. La apuesta actual es crecer sobre todo en Europa, dando el espaldarazo in- ternacional a sus marcas Massimo Dutti y Bershka, para apoyar a la archiconocida Zara cuya última apertura en Europa ha sido en Vilnius (Lituania) en noviembre de 2004, cumpliendo así su objetivo de tener presencia en todos los países de la Unión Europea.
Con una estrategia de negocio y política de expansión internacional semejantes, la cadena sueca H&M es, a día de hoy, el gran rival europeo de Zara (Inditex). Fundada por Erling Persoon en 1947, Hennes & Mauritz (H&M) vende ropa y cosmética en más de 1.006 tiendas repartidas en veinte países, estableciéndose siempre en ubicaciones estra- tégicas, con el lema comercial de «moda y calidad al mejor precio», ofreciendo «productos de última moda a precios más bajos que los de igual calidad que ofrecen sus competi- dores». Sin embargo, y aunque llevan años intentando cambiar su imagen, como cuando contrataron en 2004 al famoso modisto Kart Lagerfeld, su ropa se considera económica, pero no precisamente de calidad.
Aunque Inditex ya estaba presente, rivalizando con H&M a través de su cadena Mas- simo Dutti desde 1994 en Suecia, Zara no entra en este país para competir abiertamente con H&M, en su propio mercado, hasta septiembre de 2003, tres años después de que su rival lo hiciera en España. H&M abrió su primera tienda en este país en abril de 2000 y tras varios años de acumular pérdidas, en el año 2003 alcanzó sus primeros beneficios: 6,6 millones de euros, lo que supone un incremento en la cifra de negocios de un 76% respecto al año anterior, y que parece indicar que ha logrado hacerse un hueco en el te-
rreno de su rival directo Zara (Inditex, concretamente). Su propósito es, según fuentes de la compañía, ubicarse en los enclaves de mayor movimiento comercial junto a los líderes del mercado. Con este objetivo claro de expansión, en 2004 cuenta ya con 36 tiendas repartidas en 17 ciudades españolas. De hecho, España supone el 3% de la facturación de este grupo siendo, además, el mercado que en la actualidad muestra un mayor creci- miento para esta cadena; aunque el objetivo no es sólo seguir creciendo, sino equipar sus márgenes de rentabilidad a los del grupo. Además, próximamente tiene previsto abrir un nuevo centro en Galicia, el feudo de Inditex en España.
Aunque estos dos grandes rivales comparten algunos aspectos claves en su política de negocio, ofreciendo una amplia variedad de moda con objeto de que el cliente no salga con las manos vacías por no encontrar lo que busca, las diferencias operativas son sig- nificativas. Así, en Inditex la producción se hace bajo demanda, fabricando unos 20.000 diseños diferentes al año, de lo que 11.000 corresponden a la marca Zara. A este respecto, aunque existen otros competidores en España, sólo H&M está a la altura de Zara en vo- lumen con unos 18.000 modelos/año (Mango, por ejemplo produce unos 2.000 modelos/ año), fabricados mayoritariamente mediante subcontrataciones por proveedores asiáticos, que son más baratos y flexibles. Por el contrario, Inditex utiliza muchos proveedores de España y Portugal para lograr mayor rapidez en su distribución, aunque también tiene en el norte de África, Asia y América Latina.
Para Inditex, la logística es clave para que género nuevo –diseñado entre tres y cua- tro semanas, frente a los 6 meses de sus rivales– llegue a sus establecimientos dos veces por semana. Además de su lucha contra el tiempo, también lo hacen con los costes que han sido su gran arma para entrar en los competitivos mercados europeos. En Zara fijan el precio a partir de un precio objetivo al que debe venderse para ser competitivos y luego, si es rentable, lo producen. Por el contrario, sus competidores nacionales, así como Gap y H&M, fijan el precio partiendo del coste. Para garantizar precios bajos, H&M es muy cons- ciente de los costes en todas las etapas del proceso, por lo que basa su estrategia en una distribución efectiva utilizando pocos intermediarios y comprando grandes volúmenes.
Sin embargo, la gran diferencia entre estas dos cadenas reside en los medios de co- municación empleados. En Zara no hacen publicidad de ningún tipo salvo muy contadas ocasiones, su comunicación es totalmente personal a través de las tiendas, mientras que H&M utiliza canales de comunicación de masas (prensa, cartelería o Internet), además de sus tiendas y su personal, con una publicidad centralizada que busca mostrar la moda.
Lex Keijer, director general de H&M en España y Portugal, cuando se le pregunta por su estrategia para competir con otros gigantes en el sector, afirma «la Estrategia: com- petimos con nosotros mismos cada día. El mercado en España es amplio y competir con grandes grupos es un estímulo para nosotros, nos impide dormirnos y nos obliga a estar siempre alerta para ganarnos al consumidor».
Además de H&M, otras empresas como la francesa Celio, que se introdujo en España en 2003, aspiran también a competir con Zara en el mercado español así como con otras cadenas nacionales como Springfield (Cortefiel), ya que consideran que hay un hueco para ellos debido a la falta de oferta de moda de hombre, posicionándose como marca alternativa a las que copan actualmente este mercado en el segmento de ropa de calidad y diseño a precio asequible. Asimismo, el líder mundial, la estadounidense GAP, que de momento no parece mostrar mucho interés por Europa (sólo está presente en Francia y
el Reino Unido), es previsible que se introduzca en España en el futuro, para defenderse de los ataques de Zara y H&M, que sí han penetrado exitosamente en su mercado de origen.
Para competir con todos sus rivales, grandes y pequeños, Inditex sigue desarrollando su orientación al mercado y mantiene su estrategia de diversificación, como su reciente creación de Zara Home para prendas de hogar. Igualmente, para igualar a su gran rival H&M que ofrece ropa premamá en sus tiendas Inditex pretende abrir esta nueva línea, pero aún no tiene claro si implantarla: a través de tiendas de Zara, como opera H&M; utilizar la cadena de ropa de niños Kiddy´s Class, al igual que lo hacen rivales españoles como Prenatal; o emplear ambos canales simultáneamente.
Teniendo en cuenta sus planes de expansión en Europa y la intención de mantener su clientela, en 2003 el grupo Zara decidió incluir prendas con más tallas –hasta la 46, cuando antes era sólo hasta la 42– y, de este modo, dirigirse al público femenino de 40- 45 años, que muestra el mayor potencial de crecimiento, ya que representan el boom de natalidad de los 60 contando con un gran poder adquisitivo y, debido a la rapidez con que se imponen las tendencias de la moda, un mayor nivel de gasto. Con este nuevo formato compite directamente con Cortefiel y El Corte Inglés en el mercado español y consigue, además, evolucionar y fidelizar a las mujeres que empezaron a comprar en Zara hace 20 años, adaptándose a sus gustos y necesidades actuales.
La orientación al mercado sigue siendo su lema para seguir estando entre los prime- ros en este mercado tan competitivo y dinámico. Por ejemplo en Japón, donde las camisas no se empaquetan con alfileres, han decidido retirarlos en la ropa que venden y, además, ha trasladado esa imposición del consumidor japonés al resto del mundo como un valor añadido, según explican fuentes de la compañía.
Preguntas
1. Considerando el papel que juegan respecto al público objetivo español, ¿cómo clasificaría la posición competitiva de las siguientes empresas: Zara, H&M, Corte- fiel, Corte Inglés y Celio? ¿Y a Gap?
2. En función de la información ofrecida, analice y determine las características competitivas de H&M.
3. Determine el modo de competir y la estrategia que sigue H&M en el mercado español.
4. Con acciones como la apertura de Zara en Suecia y en Vilnius, ¿qué tipo de estra- tegia sigue Zara? ¿Y con el desarrollo de Massimo Dutti y Bershka?
5. Los movimientos efectuados por Zara con la creación de ropa Premamá y el in- cremento de tallas en su vestuario, ¿qué tipo de estrategia reflejan?
6. Explique e identifique la estrategia seguida por Celio al introducirse en el merca- do español.