7 LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA
7.3. LA INDUSTRIA AÉREA SE RENUEVA: EL NUEVO MODELO DE IBERIA
Autora: Mª Carmen Otero Neira
Universidad de Vigo
Presentación
El siguiente caso aborda los cambios ocurridos en la industria aérea europea, cen- trándose en el caso español, tras la liberalización del mercado y la aparición de líneas de tarifa reducida.
Sugerencias
Para resolver el caso recomendamos visitar la página web de Iberia y las de otras em- presas tradicionales comercializadoras de viajes en avión (como British Airways, Luftansa o Air Europa) o del nuevo modelo de negocio de bajo coste (Ryanair, Virgin-Express o EasyJet, entre otras).
Caso práctico
La industria aérea sufre en la actualidad una gran revolución y, a diferencia de mu- chos sectores, las pequeñas aerolíneas están ganando la partida a las grandes. Tras la libe- ralización primero en EE.UU. y luego en Europa, unido a la crisis que atraviesa el sector en la actualidad con hechos como el 11S o el síndrome respiratorio de ASIA, la prolifera- ción de líneas de precios reducidos, también llamadas Low Cost Carriers, que operan en estos mercados es imparable. De hecho, según la aviación civil del Reino Unido (OAG), en agosto de 2002 las compañías de bajo coste acaparaban el 8,5% del mercado europeo. En la actualidad su penetración ronda el 10%.
Considerando que se prevé un crecimiento del sector y, según datos de un estudio de Mercer Management Consulting, se estima que estas compañías se llevarán gran parte del pastel, con una cuota de mercado del 25% en 2010. Esto hace pensar en la necesidad de implantar cambios estratégicos de gran calibre si las empresas establecidas –acostumbra- das a mercados sin apenas competencia– quieren mantener su estatus e impedir que las pequeñas compañías le roben a sus clientes, o incluso consigan desbancarlas.
Es obvio que ante esta coyuntura económica, con un fuerte crecimiento en el tráfico de viajeros, las aerolíneas con tarifas bajas atraviesan un momento inmejorable y, por el contrario, las empresas tradicionales están pasando por una situación complicada.
El caso de las aerolíneas «baratas» es un claro ejemplo de ruptura de paradigmas en un sector redefiniendo totalmente la propuesta de valor para el cliente. Empresas como EasyJet o Virgin Express, pioneras en este nuevo enfoque industrial han sabido
claramente entender los cambios en el valor para los clientes y han rediseñado totalmente la industria. En esta nueva visión, el objetivo de estas líneas aéreas es poner Europa al al- cance de los amantes de los viajes, cualquiera que sea su nivel económico. Los hechos y los datos de incremento de cuota de mercado de estas empresas, demuestran claramente que esta innovación en el modelo de negocio, está llevando a estas compañías a una situación envidiable para las grandes aerolíneas tradi- cionales como British Airways, Lufthansa o Iberia.
Sin embargo, no todas las compañías que siguen esta estrategia han tenido éxito. Es el caso de Debonair que, aunque fue de las pio- neras, fracasó puesto que: (1) no se posicionó claramente al tratar de atender segmentos como el «business»; y (2) no eligió el avión adecuado, lo que le supuso costes operativos muy elevados.
Pero entonces, ¿cuál es el secreto del éxito de estas compañías? ¿Cómo consiguen obtener beneficios? Según O´Leary, consejero delegado de la aerolínea irlandesa Ryanair –líder europea en este sector– el secreto está en «la buena combinación de precio y ser- vicio al cliente». De hecho, el precio medio de una aerolínea de bajo coste se reduce a un tercio de los de sus competidores tradicionales. Claramente, la diferencia proviene de una mayor eficiencia en sus costes. Según datos de la Asociación de Aerolíneas Europeas del año 2001, el coste por asiento-kilómetro (ASK) de Ryanair es casi un tercio del de las grandes aerolíneas tradicionales. En particular, las llamados low cost, consiguen reducir
costes con técnicas y estrategias muy diversas. Entre ellas, destacan1:
– Alrededor de un 85% de sus ventas las efectúan por Internet –que es un 50% más barato que las reservas a través de agencias de viajes– utilizando, además, billetes electrónicos, lo que permite ahorrar los costes de emisión de billetes.
– Premian la planificación por parte del viajero, reduciendo la tarifa al comprarse con antelación.
– El servicio a bordo gratuito (periódicos, comidas, bebidas…) es nulo, lo que per- mite ahorrar costes y tiempos en la carga y descarga del catering.
– Limitan el equipaje, y los pasajeros con exceso del mismo lo pagan a precio de oro.
– Utilizan aeropuertos alternativos donde es más barato aterrizar y que, además, suelen estar menos congestionados, lo que permite cubrir más destinos y con más frecuencia, rentabilizando el avión, al tiempo que aumentan la puntualidad.
A continuación el TOP 10 de las aerolíneas de bajo coste:
Fuente: http://www.megavuelos.com/
N o m b r e L o g o P a í s D e s t i n o s
Air Berlin Alemania 45
Condor Alemania 38
EasyJet Reino Unido 20
First Choice Reino Unido 16
Germania Alemania 16 Germanwings Alemania 27 Hapag-Lloyd- Express Alemania 25 Ryanair Irlanda 51 Sterling Dinamarca 17
Volare Web Italia 14
Gráfico 1: Principales aerolíneas de bajo coste
1 Adaptado de: «Aerolíneas “baratas”: un caso de innovación estratégica»; http://www.improven-
– Limitan el tipo de aviones que utilizan, facilitando que sus pilotos puedan pilotar todos los aviones, reduciendo así los costes operativos de gestión de tripulación y de mantenimiento.
En España, aunque la penetración de estas compañías es todavía inferior a la media europea, su incipiente proliferación con ofertas muy competitivas ha hecho peligrar al gigante: IBERIA.
Para resistir el imparable ascenso de estas compañías, Iberia ha reaccionado y se propone luchar con armas similares a las de sus enemigos, adoptado el nuevo modelo in- dustrial: reducir gastos y adaptarse a la demanda, para intentar competir con estas nuevas empresas y seguir en la cumbre.
Para ello ha puesto en marcha un plan de choque denominado «Plan Director (2003- 2005)», que tiene como objetivo llegar a un ahorro de entre 350 y 400 millones de euros, para reducir en un 60% la diferencia de costes que mantiene con las compañías de vuelos baratos, e incrementar su rentabilidad. Sin embargo, no está claro que se reduzca el pre- cio de los billetes, ya que el sector considera que están a un precio mínimo.
Algunas de las principales medidas enmarcadas en este plan se reflejan a continua- ción2:
– Mejorar la utilización de activos, el objetivo es aumentar el número de plazas de avión e incrementar un 9% las horas de vuelo por avión y por día.
– Reducir los costes de personal, llegando a acuerdos laborales con pilotos y auxi- liares de vuelo para reducir el coste de cada hora de vuelo.
– Reducir los costes comerciales y fomentar el billete electrónico, con una pro- gresiva reducción de la comisión que Iberia paga a las agencias de viaje; el plan pretende alcanzar una reducción del 36% en estos tres años.
– Reducir los costes de servicio a bordo en clase turista hasta un 34%, con medidas como la eliminación del servicio de bar en sus vuelos excepto en aquellos casos en que la comida se considere «una necesidad».
En esta nueva estrategia de cambio y ahorro, una de las medidas adoptadas más sig- nificativas ha sido la introducción en marzo de 2004 del nuevo servicio «Tu menú», que ha supuesto la implantación de un modelo de pago en el catering de la clase turista en todos los vuelos domésticos y en los de medio radio inferiores a tres horas de duración. Esta maniobra estratégica, ya iniciada por otras compañías en España, como Air Europa, se basa en el hecho constatado por Iberia en que la comida no es una prioridad para los pasajeros, unido al hecho de que muchos de ellos ni siquiera consumían la comida que se les ofrecía.
En esta política de desempaquetar la tarifa, el pasajero una vez a bordo podrá solici- tar, si lo desea, una carta de menú en la que elegir y abonar aquello que desea consumir. Esta carta incluye la oferta de tres menús tipo (desayuno, comida y cena) así como de bebidas, bocadillos o bollería con precios diversos.
Fuente: Iberia
Según datos de Iberia en 2004, la implantación del nuevo servicio a Bordo de Pago redujo los costes por pasajero en Europa un 56%, y sus costes en 40 millones de euros, como se aprecia en el gráfico.
Sin embargo, la propia empresa considera que este nuevo modelo de competencia es una puesta al día y no supone acabar con su perfil de «gran línea», como queda reflejado en la nueva área terminal (NAT) que AENA ha asignado en el aeropuerto de Madrid- Barajas, diseñado para convertirse en el gran centro distribuidor de tráfico del Sur de Europa, con una capacidad para más de 10.000 pasajeros y un campo de vuelos de hasta 120 operaciones a la hora frente a las 78 actuales, lo que le permitirá realizar todos sus proyectos de crecimiento futuro compartiendo estas instalaciones con sus socios y otras aerolíneas con las que mantiene acuerdos comerciales y códigos compartidos, como la alianza oneworld.
De hecho, algunos opinan que este planteamiento estratégico basado en el precio sólo atrae a personas muy sensibles al precio y que están dispuestos a dejar de tener ser- vicios adicionales. Es más, algunos informadores industriales plantean el hecho de que los consumidores pueden llegar a desconfiar de precios tan bajos.
Preguntas
1. Partiendo de la información ofrecida en el caso, ¿podemos hablar de la existencia de varios grupos estratégicos en esta industria? ¿Se mantendrán estos grupos en el futuro?
2. Según el análisis de Porter, ¿cuál es el principal factor que condiciona la rentabi- lidad de Iberia en el mercado de las líneas aéreas?
3. Identifique los puntos fuertes y débiles que Iberia tiene frente a los nuevos com- petidores Low Cost bajo la premisa del análisis del valor del cliente.
4. ¿Qué tipo de estrategia muestra Iberia, líder del mercado, cuando sigue la ten- dencia de ahorro de costes lanzando el plan director? ¿Le parecen acertadas las acciones enmarcadas en este plan? ¿Considera que sería conveniente que Iberia cree su propia aerolínea de bajo coste?
5. Puesto que Iberia, líder del mercado, ha visto su posición atacada y ha decidido responder a los movimientos emprendidos por sus retadores con acciones como «tu menú», argumente si cree que Iberia sigue una orientación hacia el cliente o, por el contrario, hacia la competencia.
6. Sugiera líneas de actuación y estrategias que podrían ayudar a Iberia a mejorar su posición competitiva en el mercado.
7. Por último, valore si esta filosofía de negocio basada en bajo coste podría aplicar- se a otras industrias o sectores.