El factor humano

Respecto al factor humano, actitudes, participación, comprensión, etc. el precitado profesor expone: “Aunque a veces nos cueste creerlo por las pasiones en juego, los negociadores antes que nada son personas; hombres y mujeres de carne y hueso con diferentes emociones, valores y antecedentes personales. Si el ser humano es la suma de todos estos elementos, podemos concluir que, como tal, es impredecible. Nosotros, por nuestra misma condición humana, también lo somos para la contraparte.

El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su escala de valores, y por ende, la misma información entregada a dos personas diferentes será evaluada de distinto modo. Debemos preguntarnos constantemente si dentro del proceso de negociación estamos dando suficiente atención al problema humano. Repitamos este concepto para recalcarlo. Las partes puede estar totalmente de acuerdo con la realidad: lo que varía es la percepción y valoración de los hechos. Uno puede ver el vaso medio vacío, pero otro puede verlo a medio llenar.

La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las vivencias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento ante los hechos en juego.

Cada negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación:

? La sustancia o contenido. Se define así aquello que se discute y se pretende resolver.

? La relación personal.

Lamentablemente, al no separar un área de la otra, la relación interpersonal tiende a malograrse y continúa deteriorándose a lo largo del proceso de resolución del conflicto.

En la negociación posicional, la relación y la sustancia entran en conflicto. Como ya hemos señalado, al involucrar el ego con la posición asumida llegamos rápidamente al punto en el que cualquier ataque a nuestra posición es entendido como un ataque a nosotros mismos. De allí que frecuentemente escuchemos que “esto no es negociable” o “no puedo aceptarlo por una cuestión de principios”.

Debe separarse la relación de la sustancia. Para ello, debemos reflexionar sobre el problema humano; esto es, el aspecto de la relación requiere de nosotros una actitud de empatía hacia la otra parte.. Debemos saber “ponernos en sus zapatos”. Ello no significa que comulguemos con su posición ni que la aceptemos, pero sí que la entendamos desde “su” punto de vista. Para ello debemos jugar el rol de la contraparte: ponernos en su lugar y ver el problema desde su ángulo.

Los negociadores no sólo tienen necesidades e intereses sino también emociones. Ello amerita una reflexión en torno a las emociones.

Debemos preguntarnos, en vía de introspección: ¿Qué emociones tengo? ¿Qué emoción me provoca este tema? ¿Qué emoción me provoca esta persona? ¿Por qué? ¿Qué siento? Debo reconocer y entender mis emociones. Luego, debo reflexionar sobre las emociones que pueda sentir la contraparte y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconocidas como legítimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelosos, seamos conscientes de ello y, en lo posible, disfrutamos nuestros sentimientos libremente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra parte que se desfogue sin reaccionar ante estas explosiones emotivas. Más bien usemos símbolos y gestos que sientan la tónica del ambiente, convirtiéndolo de agresivo en constructivo. Es iluso pensar que podemos enfrentar todo conflicto sin envolvernos emocionalmente. Sin embargo, debemos colocar los factores emotivos en el plano que corresponde y no permitir la destrucción del proceso de negociación por causa de ellos. El buen negociador controla sus emociones y las canaliza en provecho del proceso”179.

3.4.2.6.2. Actitudes

“Al iniciar cualquier procedimiento de negociación vamos premunidos no sólo de información sino también de prejuicios y temores –fundados o infundados – y de proyecciones. No debemos deducir las intenciones de la contraparte infiriéndolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercos y desconfiados no actuemos en forma similar. Si lo hacemos, veremos en breve cómo habremos convertido en realidad nuestros propios temores.

Estemos dispuestos a verificar y comprobar nuestras presunciones. No culpemos a la otra parte por nuestros problemas, pues ello no ayuda en nada. Si pensamos que en el proceso de negociación somos víctimas de una agresión, no dejemos pasar el momento sin expresar lo que creemos. Es importante señalar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra percepción, y no necesariamente la verdad.

Vamos a ilustrar este punto con un eje mplo. “Como experto, estuve invitado a un curso sobre negociaciones de la Universidad de Harvard. En una compleja negociación sobre reclamos sindicales, me sentí ofendido por ciertas insinuaciones antisemitas de la contraparte, que representaba al equipo de la Municipalidad. Me indigné y dije lo que pensaba a los dos muchachos de Israel que formaban parte de mi equipo: no había venido a Estados Unidos para soportar el racismo, y menos en Harvard Law School. Debido a estas palabras fuera de lugar, mi equipo aprovechó la primera oportunidad para publicar un comunicado de prensa que perjudicaba todo el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la Municipalidad. Sin embargo, ambos equipos nos habíamos comprometido expresamente a no hacer públicas nuestras diferencias. Luego de un breve estallido de cólera por ambas partes volvió la razón. Cuando explicamos que nos habíamos sentido discriminados por la contraparte, ésta rió de buena gana, pues el negociador que había vertido las frases “antisemitas”, si bien era un alemán de Berlín, no era nazi ni antisemita sino judío y, por añadidura, religioso ortodoxo, líder de su comunidad. Nuestros temores y perjuicios leyeron mensajes donde no los había ”. (ver página 92 del libro de Pinkas)

Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y restablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones mutuas sin razón valedera.

Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o prejuicios. Todos tenemos ciertas ideas preconcebidas –fundadas o no– sobre las mujeres, los ancianos, los negros, los judíos, los campesinos, los japoneses, los norteamericanos o los europeos. Es conveniente que estas ideas sean puestas a prueba y no nos encasillemos en criterios preconcebidos. Hoy encontramos latinoamericanos puntuales educados en Harvard y Oxford, mujeres gerentes de IBM, ancianos ignorantes y negros talentosos. Más aún, si en la negociación la contraparte espera que actuemos en foma brutal o débil, podemos actuar inconsistentemente con sus expectativas y, con ello, provocar una mayor atención al problema humano, Esto se llama disonancia

cognoscitiva. Si soltamos algo y en lugar de caer sube, nos cuestionamos el paradigma

de la gravedad. Si en lugar de ser impuntuales, extrovertidos o informales nos presentamos a la hora, altamente preparados y sustentando nuestra posición, romperemos los prejuicios que perjudican a todos los “sudacas” (nombre que en España dan a todos lo que vivimos en el continente sudamericano)”180.

3.4.2.6.3. Participación

“Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solución final del problema. Debemos asegurarnos de que todos disfrutemos del resultado. La obsoleta técnica de “tómalo o déjalo”, que ya hemos explicado anteriormente y que fuera desarrollada por Boulware, tiene como desventaja principal que, aunque fuera justo lo que finalmente se otorga a los trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral y a su dirigencia sindical, lo que generaba gran frustración. Es mejor dar menos, pero que lo que se obtenga sea un logro de todos. Si Juan se reúne con su jefe, negocia durante tres horas y logra un aumento de 500 soles, se sentirá mejor que Pedro, a quien el jefe aumentó 600 soles sin dejarlo hablar.

El efecto participativo es fundamental. Es numerosa la literatura que compara la toma decisiones japonesas con la norteamericana. Esta comparación se efectúa de modo de ilustración de la importancia del factor humano. En el caso norteamericano la decisión se adopta rápidamente, pero luego hay fuertes dificultades para ponerla en marcha. En Japón, a través del Ringisho, la toma de decisiones es lenta, pero participan en ella todos los miembros de la organización, de modo que cuando se produce la aprobación, toda la organización está lista y conoce el proyecto que va a llevarse a cabo. En esta modalidad no se producen dilaciones a la hora de la acción. Una vez, General Motors

propuso a Toyota llevar a cabo un proyecto de desarrollo conjunto de un modelo pequeño de auto y compartir experiencias en el ámbito de ingeniería y de gerencia. Salió la invitación. Pasaron días, semanas, meses. General Motors olvidó el asunto. Diez meses después llegó la respuesta: “Sí nos interesa, podemos comenzar mañana: todos estamos de acuerdo”. A Toyota le tomó meses dar a conocer el proyecto a los diferentes mandos y adoptar la decisión”181.

3.4.2.6.4. Comprensión

“Si valoramos el aspecto humano, seremos conscientes de lo importante que es que la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situaciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o confrontarse a hechos distintos a los que ella manifiesta. En lugar de demostrarle que miente o que cae en contradicciones, debemos plantear nuestras proposiciones de modo tal que le demos una salida decorosa y honorable. Por ejemplo: “Creemos que con esta nueva información –que ustedes desconocían– podrán reconsiderar su posición”.

Es cierto que nos puede dar un gusto enorme demostrar a alguien que es un mentiroso y que lo hemos descubierto. Mejor aún: dejarlo en ridículo frente a todos dándole una lección que no olvidará nunca. Lo malo es esto: que no lo va a olvidar nunca, nos odiará y, si bien podemos haber ganado una batalla, es casi seguro que perderemos la guerra. Eso de “me di el gusto”… mejor lo pensamos y actuamos como adultos, Lo único que no se olvida nunca es un ego herido.

Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algunas preguntas que debemos encarar: ¿Hay algún problema con la gente? ¿Están en un estado psicológico adecuado como para trabajar en conjunto los problemas que nos afligen? ¿Cómo podemos llegar a este estado de ánimo?

Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las emociones, percepciones y comunicaciones. Para ello, debemos explicitar los problemas humanos y alentar actos de buena voluntad. Hay formas y actos simbólicos que muestran respeto mutuo y consideración. Estos actos y cortesías mutuas van creando el ambiente adecuado para el proceso de negociación.

Hay varias técnicas para tratar el problema humano, que se hacen evidentes si nos toca mediar entre dos partes con problemas de comunicación. En este caso usaremos el siguiente arsenal:

1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas; esto es, la motivación. 2. Discutir el esquema de solución al p roblema con cada una de las partes.

3. Fijar, quizá, una sesión para que “botemos todo el vapor” y podamos decir todo lo que pensamos y escuchar lo que la contraparte piensa.

4. Asignar tareas específicas para desempeñar en conjunto.

5. Aplaudir y dar el crédito personal que corresponda por toda labor constructiva. De este modo, las partes se sentirán cada vez más comprometidas con una actitud positiva y creadora182.

3.4.2.6.5. El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones