¿Por qué? El entendimiento detallado y profundo de las fortalezas, debilidades y opor- tunidades del establecimiento es la base para la definición de un buen plan de mejoramiento. Este conocimiento se alimenta de los resultados de la au- toevaluación, los cuales son consignados en el perfil institucional. Abarca ade- más las causas internas y externas, los problemas que pueden ser superados y su orden de prioridad dentro del plan.
En los años siguientes este análisis permitirá establecer comparaciones y ob- servar las debilidades superadas y procesos que se han fortalecido para lograr una óptima prestación del servicio educativo.
¿Para qué? Para estructurar el plan de mejoramiento, de manera que sus acciones, res- ponsables y recursos se centren en la superación de las debilidades más apre- miantes, sin descuidar el fortalecimiento de aquellos componentes y procesos que tienen mayores niveles de consolidación, apropiación y articulación.
Actividades 1. Identificación y análisis de las fortalezas institucionales
El rector o director y su equipo de gestión identificarán, a partir de la matriz que sintetiza los resultados de la autoevaluación (Anexo No. 2), las fortalezas del establecimiento educativo en cada uno de los procesos y componentes de las cuatro áreas de gestión.
Asimismo, determinarán las causas internas y externas que llevaron a esta situación: qué se hizo y cómo se actuó en los años anteriores para lograr procesos consolidados y articulados en algunos aspectos. Esto da elementos para que se aprovechen las experiencias exitosas y se repliquen las acciones cuya eficacia fue comprobada, de forma que se fortalezca la capacidad institucional para mejorar continuamente.
PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento Actividades 2. Identificación y análisis de las debilidades institucionales
De manera similar, y con base en la matriz que resume los resultados de la autoevaluación (Anexo No. 2), el rector o director y su equipo de gestión identificarán las debilidades del establecimiento educativo en cada uno de los procesos y componentes de las cuatro áreas de gestión. Igualmente, determinarán sus causas internas y externas.
Es importante hacer especial énfasis en las causas internas, puesto que dependen directamente de la gestión institucional y en ellas deberán enfocarse las acciones del plan de mejoramiento.
3. Identificación y selección de las oportunidades de mejoramiento prioritarias y susceptibles de trabajar en un plan a tres años
Es muy probable que el resultado de las actividades anteriores sea un listado muy grande de problemáticas y dificultades, muchas de las cuales exigirán acciones más complejas y plazos más amplios. Por lo tanto, es recomendable priorizarlas e identificar sus respectivas oportunidades de mejoramiento, a partir de criterios, como que:
Sean susceptibles de lograrse en un lapso de tres años, período para el cual se diseñará el plan de mejoramiento.
Dependan estrictamente del establecimiento las acciones para supe- rar estas problemáticas. Por ejemplo, si bien el conflicto armado es un factor que afecta el desarrollo educativo, el grado de incidencia de la institución en éste es muy limitado.
Faciliten el desarrollo concreto de acciones.
Fortalezcan realmente los procesos de aprendizaje y el desarrollo de las competencias de los estudiantes.
Contribuyan a la inclusión de los diferentes grupos en todas las accio- nes realizadas. • • • • •
Herramientas Para identificar las fortalezas y debilidades se puede utilizar la matriz incluida en el Anexo No. 2.
A su vez, para registrar y sintetizar las fortalezas y oportunidades de mejoramiento en cada área de gestión se puede emplear una tabla síntesis como la siguiente. Éste puede reproducirse en un tablero o en un pliego de papel, de manera que todo el equipo pueda observar lo que allí se registra y sugerir cambios o ajustes.
PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento Herramientas Área de gestión Fortalezas Oportunidades de mejoramiento
Directiva Académica Administrativa y financiera Gestión de la comunidad Resultados esperados
Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con una matriz en la cual estarán registradas las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de las cuatro áreas de gestión.
Recomenda- ciones
Los resultados de la autoevaluación y de la identificación de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento no constituyen un fin en sí mismo; su va- lor radica en la capacidad de brindar un conocimiento útil al momento de orientar y priorizar los aspectos sobre los cuales se trabajará en el plan de mejoramiento.
Se recomienda establecer, como mínimo, cuatro oportunidades de mejora- miento, una por área de gestión. Es importante que en el momento de definir las prioridades los miembros del equipo de gestión tengan en cuenta que éstas serán abordadas y trabajadas en un lapso de tres años, que corresponde al período del plan de mejoramiento.
2.2 Segunda etapa: la
elaboración del plan de
mejoramiento
El plan de mejoramiento es un conjunto de me- didas establecidas por el rector o director y su equipo de gestión para producir, en un período determinado, cambios significativos en los obje- tivos estratégicos de la institución.
Para que los esfuerzos de las personas involu- cradas en la elaboración y ejecución del plan de mejoramiento sean fructíferos y lleven a los resultados esperados es fundamental que todos sepan a dónde se quiere llegar y com- partan estos propósitos. Por lo tanto, es re- comendable que esta etapa se realice con la participación de todos los integrantes de la institución, pues cuando se consulta y se tiene en cuenta el punto de vista de las personas,
éstas asumen sus responsabilidades con altos niveles de compromiso.
El plan de mejoramiento contiene objetivos, metas, resultados esperados, actividades que se realizarán y sus responsables, así como el cronograma, los recursos necesarios para llevarlo a cabo y los indi- cadores para hacer seguimiento a su ejecución. El plan debe mantener una estrecha relación con el PEI, puesto que contribuye a su consolidación. Es recomendable que el plan se elabore con un horizonte de tres años, con metas anuales y te- niendo en cuenta que:
La realización de algunas acciones significa- rá un cambio profundo en las prácticas y la cultura institucional. Por lo tanto, requieren tiempo para su maduración.
Algunos resultados del establecimiento educa- tivo son anuales y, para observar su evolución,
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necesitan contrastarse entre un período y otro. En ciertos casos, los procesos y sistemas del establecimiento educativo serán modifica- dos, lo que implica la ejecución de fases de análisis, diseño e implementación.
Es importante aclarar que un lapso de tres años no significa que las acciones proyectadas se ejecutarán en el último momento y que los resultados se revisarán solamente al finalizar el plan. Al contrario, para generar transforma- ciones de fondo es necesario establecer desde el inicio un ritmo de trabajo continuo con me- tas parciales.
Asimismo, es recomendable diseñar los meca- nismos para conocer de manera periódica los logros obtenidos y, con base en ellos, tomar las medidas preventivas y correctivas que aseguren que al finalizar el período propuesto se alcanza- rán los resultados proyectados.