4.4.3.1 ) EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Atendiendo a la premura que se presentaba para lograr la certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad y, considerando que existen diferentes tipos de enfocar la planeación estratégica, como los mencionados a continuación, la jefatura del A. T. T. C. encargó al autor del presente trabajo la planeación y programación de la implantación de acuerdo con el primero de los enfoques citados a continuación: 1° Enfoque de asesoría.- un integrante del nivel más alto de la organización

elabora un plan preliminar para que los demás miembros del cuerpo directivo lo utilicen en su planeación, cuya responsabilidad recayó en el autor del presente estudio. 2° Enfoque descendiente.- la planeación la realiza el nivel más alto de la

organización, estableciendo guías de acción a los niveles inferiores.

3° Enfoque ascendente.- el nivel más alto solicita y revisa los planes elaborados por los niveles inferiores de la organización.

4° Enfoque horizontal.- el nivel más alto se reúne constantemente con los niveles inferiores para dialogar, a fin de fomentar la creatividad y lograr mayor coordinación de esfuerzos. Por otro lado, el autor del presente estudio, para la definición de los planes de acción y el programa de implantación, lo desarrolló de acuerdo con el segundo enfoque, al

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considerar que la planeación estratégica es el proceso gerencial enfocado al cumplimiento de la misión, la visión y la política de calidad de la organización, concentrando y desplegando los recursos para resolver los problemas críticos de calidad, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Bajo este contexto, a continuación se presentan las alternativas acordadas en el análisis realizado con el cuerpo directivo:

1. Como en la norma NMX-CC-004:1995 “Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio, correspondiente con la norma ISO:9002:1994, se establecían los requisitos técnicos y de calidad que las organizaciones debían cumplir para demostrar objetivamente la madurez de su sistema, a fin de lograr la certificación deseada, en el programa de implantación se deberían contemplar los planes de acción de todos los niveles de la organización, recordando que el aseguramiento de la calidad implica sistematizar las actividades, desde la planeación, a fin de prevenir errores o no conformidades, en un marco de mejoracontinua, tomando en cuenta su estructura organizacional, misma que se enfoca a ofrecer a sus clientes el servicio de transmisión y transformación de energía eléctrica, puesto que recibe energía eléctrica de las plantas de generación en niveles nominales de voltaje entre 16 y 20 KV, transformándola a niveles de voltaje de 230 o 400 KV, para hacerla llegar a los centros de distribución de sus clientes, las Divisiones de Distribución Bajío, Centro Oriente y Centro Sur, de la misma C. F. E., así como la empresa Luz y Fuerza del Centro.

2. Considerando que, desde finales de la década de 1980’s, el Liderazgo se ha evidenciado como el factor más importante para el logro de objetivos y, partiendo de la premisa de que “nadie puede dirigir, supervisar o apoyar lo que no conoce”, era necesario sensibilizar (entendiendo por ello como capacitar y motivar) primeramente, a los responsables de los objetivos y resultados, puesto que ellos

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serían los que establecerían las directrices de implantación, y posterior mantenimiento, del sistema buscado ya que, en cuestiones de calidad, la Dirección debe comprometerse y actuar congruentemente con lo que se establece 34; por tal razón, se recordó al cuerpo directivo del A. T. T. C. que, al planear la implantación de su sistema, se debían considerar a todas las partes interesadas. Por lo tanto, se debían considerar a los directivos y trabajadores de la organización, responsables directos del Sistema, a las autoridades superiores, quienes esperaban el cumplimiento de las estrategias superiores y la mejora en la productividad del A. T. T. C., sin soslayar a los contratistas y proveedores, quienes debían sujetarse a las condiciones establecidas en dicho sistema, para poder continuar realizando negocios con la organización; así también, como ya se tenían establecidos convenios con instituciones educativas, éstas deberían satisfacer los requisitos que el sistema estableciera para el intercambio de servicios y, más aún, el sistema también debía considerar a las comunidades ubicadas en su ámbito de operación, toda vez que éstas forman parte de los usuarios finales en la cadena de valor de Comisión Federal de Electricidad, como se describe en la figura 1.2 del Capítulo 1.

3. Con el fin de prever y minimizar los efectos de las posibles resistencias al cambio 35 _{que se presentaran en algunos sectores, a consecuencia de la}

estabilidad que disfrutaban los individuos antes de requerirse el cambio y a la indiferencia de los que esperasen resultados antes de comprometerse 36_{, se}

deberían tomar en cuenta condiciones emergentes favorables (como la

34 _{Fayol y Taylor referían que . . . cuando el jefe es activo, animoso y abnegado los otros lo imitan y, si sabe} usar los medios adecuados, obtendrá que el trabajo se convierta en una tarea agradable. Pero el mal ejemplo también es contagioso y, viniendo de arriba, tiene las más graves repercusiones sobre todo el conjunto. 35 _{El cambio y la incertidumbre son los factores más importantes que ha provocado la Globalización a todas las}

empresas.

36 _{Nicolás Maquiavelo cita en el capítulo VIII del libro “El Príncipe”, . . . “debe considerarse que no existe} nada más difícil de emprender ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir

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conciencia, la cultura, la visión y otras relativas) para “apalancar” 37 a la

organización y generar el cambio esperado, procurando mantener un adecuado control en las acciones de las oficinas sede puesto que, cuando se produjera el cambio en la misma, sus efectos se difundirían a todas las Subáreas 38.

Así mismo, sensibilizar adecuadamente a las distintas representaciones sindicales, en todos sus niveles, aclarándoles las facilidades que el Sistema ofrecía a sus representados para que la realización de las actividades se realizaran “siempre” de la misma manera y el resultado de las mismas fuese el

mismo, sin importar quién las realizace (personal permanente o temporal, experimentado o de reciente ingreso), lo cual ayuda a fomentar la cultura de trabajo en equipo, así como el sentido de pertenencia e identidad con la organización, condición que redundaría en el respaldo del personal operativo a los propósitos de su cuerpo directivo.

4. Aunado a lo anterior y, con el propósito de dar cumplimiento a lo establecido en el enfoque de la norma NMX-CC-004:1995, se debía sensibilizar a todo el personal, directivo y operativo, sobre la importancia de que, en el nivel de responsabilidad que les competiese, cumplir y supervisar el cumplimiento eficaz y eficiente con lo dispuesto en especificaciones, métodos o procedimientos, a fin de garantizar la calidad del servicio ofrecido por la organización a sus diversos clientes, dando seguimiento formal y periódico al comportamiento de los indicadores establecidos para el proceso productivo como para el Sistema de Calidad y, por consecuencia, satisfacer o superar las expectativas de los

nuevas leyes. El innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas”.

37 _{Condición que crea una fuerza sinérgica de las condiciones y recursos de la organización para alcanzar los} objetivos buscados, con un mínimo esfuerzo.

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clientes39_{, quienes forman parte del mismo sector productivo y esperaban la}

atención y servicio de “Clase Mundial” que promueve la Dirección General de C.

F. E. puesto que, de acuerdo con los planteamientos establecidos por Ken Blanchard, la información compartida, las nuevas fronteras y el entrenamiento en destrezas generan resultados positivos para la organización 40.

5. Tomando en cuenta quee la norma de referencia enfoca la calidad hacia los clientes y, como la organización, a través de sus sistemas institucionales de formación, capacitación y adiestramiento, mantiene estrategias y programas de desarrollo humano (de especialización, motivación y superación personal), además de contar con la definición estructurada de los perfiles de puesto y baterías de capacitación de cada categoría funcional, el Sistema de Calidad debía enfocarse a la mejora de los procesos que intervienen en la cadena Cliente-Proveedor mejorando y, si era posible, optimizando los sistemas existentes, sin modificar su estructura formal 41, a fin de asegurar que el servicio

42 _{ofrecido por la organización cumpliese con las especificaciones establecidas.}

Diversos autores refieren que este tipo de enfoque fomenta la motivación del personal, lo cual se refleja en un cambio de actitud positivo hacia la organización y la aceptación eficaz del sistema de calidad.

6. La norma de referencia establecía como uno de sus requisitos la elaboración y mantenimiento de un procedimiento documentado para el proceso de comunicación, así como la elaboración y mantenimiento de un procedimiento documentado para facilitar la búsqueda constante de las necesidades percibidas

39 _{No debemos soslayar que, aunque los clientes formales están definidos en la cadena de valor que se presenta} en la figura II.2, los clientes reales son los usuarios o consumidores, a los que la C. F. E. dirige su producto final, la energía eléctrica.

40 _{Empowerment, Blanchard, K., Editorial Norma, S. A., 2004}

41 _{A este proceso de mejora continua se le denomina en Japón como Kaizen.}

42 _{Recordando que, Calidad es lo que se entrega al cliente, mientras que Servicio es la manera en que se le} entrega al cliente.

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y no percibidas de los clientes, en adición a su proceso de comunicación interna, con lo que la Dirección conocería las necesidades, sugerencias o quejas externas e internas que le permitiesen lograr los concensos necesarios para mejorar su productividad; por lo que, desde el punto de vista organizacional, no solamente se debía “aplanar” la estructura funcional sino que, conceptualmente,

se debería voltear “de cabeza” en las decisiones operativas, en el entendido de que si la Calidad ha ayudado a otras organizaciones, ¿por qué no lo habría de lograr con la organización en estudio, siempre y cuando se tomara ésta el tiempo para entenderla? 43.

Por lo tanto, apoyándose en el enfoque al cliente, se propuso a la organización que el frente operativo, independientemente de la estructura formal que mantuviera la organización debía establecerse, de manera virtual, como se muestra en la figura 4.5 44, a fin de adaptar el Sistema de Calidad para que el personal de primera línea (el operativo) se sintiera capaz de tomar las decisiones que competían a su actividad o proceso, actuando sin demora para solucionar los posibles conflictos o problemas técnicos que se les presentasen, de modo que a dicho personal, quien normalmente presenta la cara de la organización a los clientes e inicia y culmina el proceso de comunicación, tanto externa como interna, se le reforzaría la motivación y, de manera paralela, se disminuirían los cotos o luchas de poder originados por el manejo y control de la información 45

de mandos medios y se atenderían oportunamente las necesidades de los clientes, manteniendo a todos los niveles de la organización informados del comportamiento del sistema referido. Como apoyo al proceso de toma de decisiones, la Dirección contaría con datos y hechos reales tanto de sus

43 _{Como lo menciona Philip B. Crosby en el Capítulo 4 de su libro “La Calidad no Cuesta”.}

44 _{Tomada del libro “Construya una cultura de servicio en su empresa”, de Lifeskills International, Ed} Panorama.

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procesos como de la percepción de sus clientes, sin esperar a que los niveles inferiores le informasen lo que pensaran que “quería oir”.