4.4.5 ) RECOPILAR Y DIFUNDIR RESULTADOS

Con la aparición de la organización denominada ISO (Internacional Standard Organization) y la determinación de establecer sistemas de calidad para estandarizar productos o servicios para que las organizaciones pudiesen asegurar que sus procesos, productos y servicios cumplen con especificaciones o requisitos definidos, las normas ISO han tenido relevante impacto en la estandarización, tanto en ámbitos

60 _{Habiéndose definido en reuniones con el cuerpo directivo que la efectividad de una acción sería que no se} repitiera la misma no conformidad, en el caso de acciones correctivas y, que no se presentara la no

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nacionales como internacionales, apoyando a las organizaciones para hacer frente a los riesgos de competitividad o supervivencia que la Globalización les impone, incluyendo a las del sector público; por tal razón, como estrategia de negocio y, en alineación con compromisos institucionales, el Área de Transmisión y Transformación Central implantó su Sistema de Calidad, al amparo de la norma NMX-CC-004:1995 (correspondiente con la norma internacional ISO 9002:1994), como inicio de su transitar hacia la mejora de su productividad y diferenciación dentro de la empresa.

4.4.5.1 ) RECOPILACIÓN DE RESULTADOS

De acuerdo con la metodología propuesta de los 6 pasos para la implantación o mejora de sistemas de calidad, motivo del presente trabajo, a continuación se presentan los resultados logrados respecto a los objetivos planeados por la organización:

1°. Implantar el Sistema de Aseguramiento de Calidad :

independientemente de que se apoyó a la organización para que esta estrategia fuese integrada como proyecto específico en su proceso de Planeación estratégica, del 3 al 7 de diciembre de 2001 se practicó la auditoría de certificación al mismo, la cual fue desarrollada por personal del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. en la que no se detectó no conformidad alguna, encontrando que el Sistema de calidad era conforme con los requisitos exigidos por la norma NMX- CC-004 :1995 (ISO 9002:1994) por lo que, se puede considerar que dicho sistema fue implantado adecuadamente 61_,

conformidad, en el caso de acciones preventivas.

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2°. Capacitar y formar, teórica y prácticamente, un grupo de auditores internos, a fin de aplicar auditoría de Calidad interna, en el mes de octubre de 2001 :

Aunado a que el personal propuesto para calificarse como auditores de calidad internos ya había recibido cursos teóricos sobre los requisitos de la normativa de calidad aplicable, faltaba la formación práctica, la cual se desarrolló como se cita a continuación:

• como se mencionó en la sección 4.4.3.3, al grupo auditor se le encargaron tareas de asesoría en sus centros de trabajo, sobre la normativa de Calidad, en apoyo a la difusión que desarrollaban los Coordinadores de Calidad,

• de acuerdo a su desempeño en la formación teórico-práctica, se estableció el grupo de auditores que se mencionan en la tabla 4.4, para elaborar la documentación del Sistema de Calidad y apoyar al encargado del grupo en la coordinación de las actividades de implantación y asesoría,

Período Centro de trabajo Grupo

8 – 12 de octubre de 2001 Área de Transmisión y Transformación Oriente _{(oficinas sede)} A “ “ Subárea de Transmisión y Transformación _{Veracruz (del A. T. T. Oriente)} B 15 - 19 de octubre / 2001 Central Termoeléctrica Tula, con 5 unidades de _{300 MW} A “ “ Central de Ciclo Combinado Tula, con 6 unidades _{de 100 MW} B 22 - 26 de octubre / 2001 Área de Transmisión y Transformación Occidente _{(oficinas sede)} A “ “ Subárea de Transmisión y Transformación San _{Luis Potosí (del A. T. T. Occidente)} B

Tabla 4.7 ) Relación de auditorías de calidad, en entrenamiento, realizadas por el grupo auditor de calidad interno del A. T. T. C.

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• aprovechando que otras dependencias de la misma empresa ya estaban

certificadas en la norma NMX-CC-004:1995 (ISO 9002:1994) y, con el propósito de que los 21 candidatos a auditores de calidad internos participaran en 3 auditorías en entrenamiento, se formaron dos grupos, como muestra la tabla 4.7.

N° N O M B R E Adscripción

Centro de trabajo auditado

1 Ing. José Antonio Reyna Pineda Subárea Guerrero Subárea Sur

2 Ing. Javier Torreblanca Magdaleno “ “ “ Sede del A. T. T. C.

3 Ing. César Humberto Hdez. Mendoza “ “ “ Subárea Bajío Central

4 Ing. Pablo Landa Sotelo Subárea Sur Subárea Poniente

5 Téc. Jorge Ortiz Zúñiga “ “ “ Subárea Edo. de Méx.

6 Ing. Manuel Tello Ramos Subárea Puebla Subárea Sur

7 Ing. Alejandro Bautista Sánchez “ “ “ Subárea Centro

8 Téc. Demetrio César Arenas Ávila “ “ “ Subárea Edo. de Méx.

9 Ing. Antonino Ignacio García Alejo Subárea Centro Subárea Edo. de Méx.

10 Ing. Francisco Herrera Páez “ “ “ Subárea Poniente

11 Ing. Carlos Rosendo Alcalde Delgado Sede del A. T. T. C. Subárea Guerrero 12 Ing. Ricardo Braulio Méndez Trinidad “ “ “ Subárea Bajío Central

13 Ing. Raúl Arroyo García Subárea Edo. de Méx. Subárea Puebla

14 Ing. Arturo Maliachi Sansores “ “ “ Sede del A. T. T. C.

15 Téc. Ricardo Adán Carrillo Gutiérrez “ “ “ Subárea Centro

16 Ing. Hipólito Rosas Jiménez Subárea Poniente Subárea Puebla

17 Ing. Alfonso Hernández Medrano “ “ “ Sede del A. T. T. C.

18 Ing. Héctor Turrubiates García Subárea Bajío Central Subárea Poniente

19 Lic. Armando Coria Silva “ “ “ Subárea Guerrero

20 Ing. José Luis A. Silva Ledesma “ “ “ Subárea Centro

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La tabla 4.8 presenta la relación de personal que finalizó satisfactoriamente su formación como auditor interno, mismo que aplicó la auditoría interna en la organización, del 5 al 9 de noviembre de 2001, en la que detectaron 48 no conformidades, como se mencionó en la sección 4.4.4.15.

Como puede observarse, este objetivo se cumplió satisfactoriamente ya que, de los 21 candidatos para auditores internos, finalizó su formación un total de 20 personas, quienes practicaron la auditoría interna cuyos resultados ayudaron a la organización a afrontar exitosamente la auditoría de certificación, con los resultados mencionados en el inciso 1°. de esta sección.

3°. Mejorar la productividad del A. T. T. C. :

Como se mencionó en la sección 4.4.1, el cuerpo directivo de la organización definió que, para verificar la mejora de su productividad, podía apoyarse en la evaluación del desempeño de los indicadores listados a continuación:

• Disminución de los tiempos de interrupción de energía eléctrica a los usuarios finales, por causas imputables a instalaciones de la organización, al cual se da seguimiento con el indicador TIUT (Tiempo de Interrupción a Usuarios, por causa de Transmisión), cuyo valor ideal sería cero,

• Minimizar fallas en líneas de transmisión, transformadores e interruptores de potencia, y los libramientos incorrectos de las mismas, para lo cual se da seguimiento al indicador SFLT (Salidas por Falla de Líneas de Transmisión), cuyo valor ideal sería cero, y al indicador LE (Libramiento de Eventos), con valor ideal del100%,

• Mejorar la calidad y oportunidad de los programas de mantenimiento a equipos y sistemas asociados al Sistema Eléctrico de Potencia, para lo cual

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se cuenta con el indicador CM (Créditos de Mantenimiento), con valor ideal del100%,

• Optimizar el cumplimiento de los programas de Capacitación de toda la organización, contando con el indicador CPA (Capacitación en el Puesto Actual) y el indicador CPIS (Capacitación para el Puesto Inmediato Superior), con valores ideales del 100%,

La tabla 4.9 muestra el desempeño logrado por la organización, antes y después de la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, respecto a los indicadores mencionados, aclarando que las flechas establecen la tendencia que se debe mantener. INDICADOR 2000 2001 2002 TIUT (min) ↓ 1.52 1.87 0.97 SFLT (N°) ↓ 1.21 1.88 1.06 LE (%) ↑ 90.64 87.87 89.22 CM (%) ↑ 89.33 83.30 89.91 CPA (%) ↑ 72.42 73.80 73.96 CPIS (%) ↑ 67.67 69.01 70.08

Tabla 4.9 ) Desempeño de indicadores de calidad del A. T. T. C. antes y después de la implantación del Sistema de Calidad

Como puede observarse, a excepción hecha de los indicadores de capacitación CPA y CPIS, cuyo desempeño depende del Sistema Institucional de Capacitación Mecanizado, antes de la implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, que se certificó en diciembre de 2001, las tendencias de desempeño eran desfavorables, lo que afectaba la productividad de la organización; sin embargo, para el año 2002, las tendencias tuvieron un desempeño favorable, lo que coadyuvaría con el propósito de mejorar la

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productividad del A. T. T. C; por lo que, podemos mencionar que el resultado logrado para este objetivo también fue favorable.

4.4.5.2 ) DIFUSIÓN DE RESULTADOS

A fin de informar a todas las partes interesadas y mantener la motivación del personal, en relación al mantenimiento y mejora del sistema de calidad, mediante los canales de comunicación interna (oficios y gacetas informativas) y externa (carteles y mantas alusivas) se dieron a conocer los resultados alcanzados y el logro obtenido (certificación oficial del sistema de calidad).

4.4.6 ) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después de la Segunda Guerra Mundial, en relación con la actitud, motivación y comportamiento del personal, se ha entendido que organización es el sistema social que se fija la meta de llevar a cabo una misión definida, distinguiéndose por tener una representación emocional y simbólica para sus integrantes, mientras que la institución es el sistema social que tiene la meta manifiesta de generar algún significado en y para la sociedad en la que existe, por lo tanto, es evidente que si las empresas del sector público desean ser redituables y mejorar su productividad, tanto directivos como representantes sindicales deben visualizarse como “empresarios”, esto es, olvidar el concepto de que son antagonistas con intereses distintos dentro de una institución, sino que deben focalizarse como integrantes de una organización.

4.4.6.1 ) CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones correspondientes a la aplicación de la metodología de 6 pasos en el Área de Transmisión y Transformación Central,

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entregadas a la jefatura de la misma,a fin de prevenirr que en la organización se presentara el complejo de “campeonitis” que pudiera afectar el mantenimiento y

mejora del Sistema de Calidad y su transición hacia objetivos de propósitos mayores.

1° La transformación de cualquier sistema se inicia sin la garantía de concluirla; por lo que, a fin de lograr el éxito esperado, la dirección debe adoptar una actitud heurística que induzca a la gente.

2° Para poder lograr los objetivos organizaciones planeados, el personal de la misma, directivo y operativo debe, cuando menos, intentar modificar sus propios roles, adaptando sus creencias, sentimientos y deseos para asimilar los nuevos conocimientos y modificar los factores que pudiesen resistirse a dicha transformación, puesto que el proceso de transformación, por sí mismo, nos lleva continuamente hacia una interacción entre las condiciones políticas y sociales emergentes (los roles individuales) con la institución u organización (el desarrollo del sistema).

3° La implantación de sistemas de calidad, bajo la filosofía de las normas ISO, promueven la transformación y la innovación, fortaleciendo la capacidad de las organizaciones para influir en los roles y las relaciones de los individuos con su entorno social, político y económico; por lo tanto, con las acciones desarrolladas en la implantación del Sistema de Calidad del A. T. T. C. se establecieron las bases necesarias para que dicha organización enfocara su perspectiva en los siguientes factores:

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Implantación y Certificación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad en C. F. E. 98 - reforzar los sistemas de comunicación e información, ya que la mejora

continua se facilita si los empleados “tienen” información,

- motivar la participación, compromiso y cambio de actitud de su personal,

confiando en que pondrán a disposición de los procesos sus habilidades y destrezas, a fin de asegurar que el cambio no sea efímero,

- lograr mayores beneficios en favor de los propósitos de mejoramiento

productivo y competitivo deseados por la organización, y

- fincar las bases que mantuvieran al sistema de calidad en un proceso de

mejora continua.

4º. Como los sistemas de calidad coadyuvan con las organizaciones en sus propósitos de productividad y diferenciación, las Direcciones de las mismas podrían enfocar su productividad al rubro de costos, puesto que se reducirían aquellos costos de tipo indirecto, tales como desperdicios, retrabajos, fallas 62 y errores (que representan la mayor aportación a los costos de cualquier organización) y encausar sus recursos financieros hacia los costos directos asociados a sus procesos productivos, puesto que la organización ya cuenta con las estrategias necesarias para evitar que el personal regrese a sus antiguos hábitos.

5º. Por todo lo anterior y, como resultado de la auditoría practicada por personal del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C., al sistema de calidad del A. T. T. C., se observa que la metodología de los 6 pasos ofrece confiabilidad y validez en su estructura, así como una adecuada pertinencia de las acciones planteadas.

62 _{Tomando en cuenta los 3 tipos de fallas: 1) de interpretación, por instrucciones no comprendidas, 2) del} operador, por descuidos o capacidad deficiente y 3) del sistema, por métodos o procedimientos inadecuados.

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4.4.6.2 ) RECOMENDACIONES

Para soportar lo mencionado en la sección anterior, el Área de Transmisión y Transformación Central debería mantener y mejorar su Sistema de Calidad, a fin de establecer las bases que le permitiesen transitar hacia la calidad total, definida por la Dirección General de Comisión Federal de Electricidad mediante su Programa Institucional de Calidad Total, recordando que:

1.- la participación o la diferenciación en los mercados se ganan y no es posible comprarlas; por tanto, las direcciones de las organizaciones deben reforzar sus acciones de liderazgo para que el directivo asesore o instruya al personal operativo, delegando funciones, para abocarse más en la evaluación de novedades que fortalezcan los sistemas bajo su responsabilidad y su proceso de planeación estratégica, en beneficio de proyectos que disminuyan las debilidades organizacionales y, más que minimizar los riesgos del entorno, convertirlos en oportunidades estratégicas entendiendo que, toda organización productiva se debe considerar como un equipo de competencia y, en la medida que sea más ineficaz o ineficiente perderá la batalla, y posiblemente la guerra por subsistir o diferenciarse.

2.- Aprovechando los sistemas de control de gestión, convendría relacionar éstos

con el Balanced Scorecard63, conocido también como Cuadro de Mando

Integral, el cual induce la planeación estratégica al alineamiento de todas las acciones de la organización con sus objetivos, a favor de las metas estratégicas, enfocándose en los aspectos que se citan a continuación:

• clientes,

63 _{Difundido en 1992 por Kaplan y Norton, de la Universidad de Harvard, al mejorar el denominado Tableau de} Bord que generaba indicadores financieros y no financieros para que cada directivo, en base a su experiencia, seleccionara los que consideraba más importantes para su trabajo.

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