1 entender la importancia de definir el desempeño en el trabajo; 2 reconocer los diferentes métodos para evaluar y calificar el desempeño;
3 comprender las fortalezas y las debilidades de los diferentes métodos de evaluación del
desempeño;
4 identificar cómo el sesgo puede influir en las puntuaciones del desempeño; 5 comparar diferentes métodos de evaluación del desempeño en el lugar del trabajo; 6 entender las cualidades de las diferentes escalas de puntuación del desempeño;
7 reconocer la buena práctica en el diseño y la ejecución de las evaluaciones de desempeño; 8 describir las propiedades de los sistemas de retroalimentación de diversas fuentes, y compren-
der las fortalezas y las debilidades de estos sistemas;
9 estar consciente de los temas actuales y la futura dirección de la investigación sobre la
Imagine la escena. Es el mes de noviembre de 2006 —justo antes de la crisis bancaria mun- dial— y el término “crisis crediticia” aún no forma parte del lenguaje cotidiano. Estamos en la sede londinense de una banca de inversión internacional y ha llegado el momento de evaluar el desempeño anual de todos los ejecutivos de inversión de nivel junior. Seis ge- rentes de nivel medio se reúnen para calificar a quienes trabajan para ellos. Esta informa- ción la usará la alta gerencia para decidir a quién promoverán y qué bonos se le pagarán. Los seis gerentes son responsables de los sectores de mercado en diferentes partes del mundo. Algunas de las personas a quienes dirigen, se sientan junto a ellos en la mesa de operaciones en Londres, permitiendo así que los gerentes los observen administrando grandes portafolios de inversión. Otros trabajan en París, Tokio, Singapur, Frankfurt, Nueva York, Beijing o Moscú, y los gerentes tan solo los ven ocasionalmente (pero a menudo es- cuchan sobre las pérdidas y ganancias en sus portafolios).
Hoy la atmósfera en la reunión es optimista. La sede global en Zurich ha anunciado ganan- cias de 3 mil millones de dólares antes de impuestos, pero el resto del sector bancario tam- bién lo ha hecho bien y los gerentes están dispuestos a retener a sus empleados con mejor desempeño. Saben que estos ejecutivos junior serán cortejados por competidores que les ofrecerán contratos muy lucrativos para que cambien de trabajo. Los gerentes también re- conocen que sus propios bonos individuales dependen de qué tan bien se desempeñen sus equipos.
Ahora deben clasificar a 24 ejecutivos de inversión junior como “de bajo rendimiento”, “con el desempeño esperado” o “con rendimiento por arriba de lo esperado”. Al primer gerente se le pide que revise a sus tres subalternos. Después de consultar sus notas, empieza descri- biendo a Junior A como “un par de manos seguras, alguien que es técnicamente excelente y que hace mucho detrás de escena”. Junior B es descrito como “encantador, servicial con sus colegas, tiene una capacidad excepcional para enfocarse en el detalle, no siempre es diná- mico y tiende a evitar riesgos”. Finalmente, Junior C se describe como “una estrella de rock, uno de los mejores subalternos que he visto, con presencia increíble, y alguien que siempre gana y que será sin lugar a dudas un futuro líder”. Después de solicitar comentarios a otros gerentes que han tenido contacto con estos individuos, la junta decide clasificar a Junior A como “con desempeño esperado”, a Junior B como “de bajo rendimiento”, y a Junior C como “con rendimiento por arriba de lo esperado” y alguien a quien se debería promover. Dos años más tarde, estamos a la mitad de la crisis crediticia. Los principales bancos alrede- dor del mundo se desploman, se fusionan, o son rescatados por sus gobiernos mediante una nacionalización parcial o total. La pregunta realizada por los gobiernos, medios de co- municación y público alrededor del mundo es: “¿por qué los bancos lo hicieron tan mal?”. Aunque son muchos los factores que llevaron a la crisis bancaria, ¿pudo haber contribuido la forma en que se evaluó y recompensó el desempeño de cada individuo? ¿La psicología del trabajo ayudaría a los gerentes a evaluar el desempeño de forma más precisa y a admi- nistrar mejor el rendimiento? Tenga en mente este estudio de caso mientras lee el capítulo: ¿cree usted que procesos de evaluación más rigurosos e informados darían como resul- tado mejores tomas de decisiones financieras?
Fuente: Prof. Jo Silvester, City University (2009).
La crisis financiera mundial de 2008 hizo que la evaluación del desempeño quedara en el ojo del huracán. Muchos argumentan que la cultura del bono contribuyó al derrumbe del sector banquero. Correcta o incorrectamente, hay pocos ejemplos que sean mejores para poder explicar por qué estudiar la forma en que evaluamos y recompensamos el de- sempeño en el trabajo es un campo importante de investigación y práctica para la psi- cología del trabajo. La evaluación del desempeño existe como mecanismo para evaluar el rendimiento de los empleados, para dar retroalimentación acerca de cómo se desem- peñan en relación con sus colegas y con las expectativas de sus gerentes, así como para ofrecer a los gerentes información para guiar sus decisiones estratégicas acerca del de- sempeño gerencial. Así, la evaluación forma parte de una área mayor de desempeño ge- rencial que existe para mejorar el desempeño individual y, a final de cuentas, el desempeño organizacional ayuda a lograr las metas del negocio.
Sin embargo, como ilustra el ejemplo, la evaluación del desempeño es un complejo fenómeno interpersonal, donde los intereses de los gerentes a menudo entran en con- flicto con los intereses de sus empleados o de la organización misma. Las decisiones de la evaluación pueden tener también implicaciones significativas y duraderas para los trabajadores. Los individuos considerados como “con alto potencial” quizá reciban ma- yores recompensas financieras, así como la oportunidad de unirse a programas de alto nivel; en tanto que los considerados como “con pobre desempeño” podrían ver muy disminuidas sus posibilidades de promoción, o bien, incluso ser despedidos de la orga- nización. Por lo tanto, la evaluación justa y objetiva es de suma importancia para los tra- bajadores y los gerentes; mucha de la investigación y práctica de la psicología del trabajo se ha enfocado en el diseño de procesos de evaluación que recaben información precisa. La información serviría luego para guiar decisiones basadas en evidencia acerca de cómo las capacidades de cada trabajador pueden utilizarse, desarrollarse y recompensarse.
Los sistemas de evaluación del desempeño también juegan una función importante en los sistemas más amplios de la organización, porque los datos recolectados de dife- rentes partes de una compañía suelen usarse para tomar decisiones estratégicas informa- das, acerca de cómo invertir en el capital humano o apoyarlo (por ejemplo, podría identificar una necesidad de entrenamiento en una parte específica de la organización). También sirve para comparar los niveles de desempeño de los grupos en diferentes par- tes de una organización. La tecnología ha hecho posible la recolección de grandes canti- dades de datos sobre desempeño, haciendo de la evaluación del desempeño un recurso importante; no obstante, es importante recordar que la mayoría de ellos se derivan de los juicios interpersonales realizados por los gerentes que califican el trabajo de los indi- viduos a quienes supervisan. Por lo tanto, no debería sorprender que Campbell (2008) señale al desempeño en el trabajo individual como la variable dependiente más impor- tante en la psicología aplicada. Afirma que los esfuerzos por construir una mejor com- prensión del desempeño en el trabajo, y de cómo puede evaluarse, están entre los desafíos más importantes de los psicólogos del trabajo en nuestros días. En este capítulo empezamos considerando lo que queremos decir con desempeño en el trabajo, cómo se define y cómo se mide. Posteriormente se describirá la manera en que los psicólogos del trabajo han contribuido a desarrollar sistemas de evaluación del desempeño y de admi- nistración del desempeño objetivos, confiables y útiles. El capítulo concluye dando una mirada a los desafíos futuros para los investigadores y los profesionales de esta área.