Como muchas de las prácticas organizacionales, los procedimientos de selección de per- sonal son muy costosos de implementar. Siempre ha sido importante utilizar procedi- mientos de selección que tengan una buena validez predictiva; aunque, por desgracia, los procedimientos con únicamente buena validez predictiva no garantizan que el procedi- miento de selección sea rentable. Dos importantes factores que determinan la rentabili- dad (generalmente conocida como utilidad) son:
1 la proporción de la selección, es decir, ;
2 el beneficio financiero del desempeño laboral mejorado.
Examinemos ahora con más detalle la función que la validez, la proporción de la se- lección y los demás factores que intervienen para determinar la utilidad. La figura 3.5a muestra la situación para un coeficiente de validez de 0.1. Las áreas sombreadas (B y C) identifican a las personas que serán contratadas por la organización. Observe, sin em- bargo, que aunque todas las personas alcanzan la puntuación mínima del predictor, tan solo una proporción de ellas (B) también demuestra un desempeño laboral satisfactorio.
número de puestos número de candidatos
Asimismo, aunque todas las personas de las áreas sin sombrear (A y D) no logran la pun- tuación mínima del predictor, algunas de ellas son capaces de tener un desempeño la- boral satisfactorio (aquellos en el área A). Las áreas B y D representan decisiones de selección correctas; el área D contiene a los individuos que fueron rechazados de forma justificada, conocidos como negativos verdaderos. El área C contiene los positivos fal- sos; es decir, sujetos que habrían sido contratados, aunque darían un desempeño no sa- tisfactorio en el trabajo. El área A contiene los negativos falsos; esto es, personas que no serían contratadas pero que son capaces de demostrar un buen desempeño en el trabajo. Las áreas A y C representan errores en el proceso de selección. Observe que a menos que el coeficiente de validez sea de 1.0, siempre habrá errores en la selección.
Como indica la figura 3.5b, cuando la validez se incrementa (0.5), las proporciones de las áreas A y C decrecen, y aumenta la proporción de decisiones correctas (áreas B y D). Por lo tanto, a medida que se incrementa la validez, también aumenta la calidad de las decisiones de selección.
Si la validez fuera perfecta, se lograría una selección libre de errores y el desempeño relativo de los candidatos en el método de selección se reproduciría en su desempeño en el trabajo. Entonces, un grupo de candidatos con puntuaciones de selección en el 10 por ciento superior tendría puntuaciones de desempeño en el trabajo al mismo nivel (re- cuerde que, en la selección perfecta, el desempeño se correlaciona exactamente con el puntaje de selección).
Si se supone que las puntuaciones de los candidatos se distribuyen normalmente, es posible usar tablas estadísticas para calcular la puntuación estándar promedio (puntua- ción z) de cualquier grupo de candidatos (por ejemplo, el 10 por ciento superior). Con la
selección perfecta, el promedio de puntuación z de los candidatos seleccionados también
tendría que ser su puntuación promedio de desempeño en el trabajo:
Puntuación promedio de selección (zs) = puntuación promedio de desempeño en el trabajo (zw)
Desde luego, la selección nunca es perfecta y la precisión predictiva del puntaje de selec- ción es proporcional a la magnitud del coeficiente de validez. El desempeño en el trabajo que se esperaría de los candidatos elegidos dependerá de la precisión de la selección:
(zs)(coeficiente de validez) = zw
Puntuación de selección Puntuación de selección
Puntuación del criterio Puntuación del criterio a ) Contratar Contratar Rechazar Rechazar Satisfactoria Satisfactoria No satisfactoria No satisfactoria b) D A B C D A B C
Efecto de los diferentes coeficientes de validez en la proporción contratada: a) coeficiente de validez = 0.1; b) coeficiente de validez = 0.5
El siguiente paso en el proceso es considerar qué tanto valor se le asignará a los dife- rentes niveles de desempeño en el trabajo. Varios investigadores han enfrentado este pro- blema y aunque no hay una solución aceptada (véase Boudreau, 1989), una regla general muy conservadora consiste en asignar un valor de 40 por ciento del salario a cada desvia- ción estándar del desempeño. Una vez que se haya dado este paso, deducir un estimado de la utilidad financiera que se esperaría con diferentes situaciones de selección es algo bastante sencillo de realizar. Ya que las puntuaciones z se han expresado en unidades de puntuación estándar, la estimación de zwda un estimado directo de la utilidad financiera. El costo del procedimiento necesita restarse y tomarse en consideración de la ocupación esperada de reclutas y del número de individuos elegidos. La ecuación final es:
(zs)(r)(T)(N)= utilidad financiera
donde zs ⴝ promedio de puntuaciones z del grupo seleccionado
r ⴝ coeficiente de validez para el proceso de selección T ⴝ número de años que los reclutados se quedarán N ⴝ número de reclutados contratados en un año
Esta ecuación tiene muchos usos potenciales. Podría usarse, por ejemplo, para calcu- lar la ganancia derivada del cambio de un método de selección a otro. Para realizar cálculos relevantes, a menudo es necesario llevar a cabo algunas estimaciones de varios térmi- nos de la ecuación. Por ejemplo, si una compañía estuviera considerando usar centros de evaluación para remplazar un procedimiento que involucrara tan solo entrevistas no estructuradas, sería necesario hacer estimaciones de la probable validez para el nuevo procedimiento. Dada la riqueza de la investigación en la mayoría de los métodos de selección (véase el capítulo 4), dichas estimaciones pueden hacerse con confianza ra- zonable. De forma parecida, la ecuación podría utilizarse para estimar la ganancia que generaría la atracción de un mayor grupo de candidatos (por ejemplo, por el uso de mucha publicidad). La ganancia financiera derivada de la proporción de selección me- jorada (véase abajo), podría entonces establecerse contra el costo de la campaña publi- citaria.