Introducción
La investigación y la práctica de la psicología del trabajo tienen importantes contribu- ciones que hacer en muchas áreas de la vida organizacional. La selección y evaluación de personal quizá constituyen el área donde se han realizado las contribuciones princi- pales y más consistentes (véase Patterson, 2001, para un repaso de los desarrollos en la psicología del trabajo). De hecho, la contribución de la psicología a esta área de activi- dad es distintiva y complementa la labor de otros grupos profesionales, como el perso- nal de recursos humanos en las empresas. Mientras que otros tal vez se interesen en los temas administrativos o gerenciales, como la recolección y almacenamiento de infor- mación sobre las competencias de los trabajadores, el centro de atención de los psicólo- gos ha sido siempre el proceso de evaluación en sí mismo. El estudio de caso inicial muestra la complejidad de una tarea de reclutamiento a gran escala, dentro de un con- texto como la administración pública. Se están llevando a cabo cambios y mejoras en los procesos de selección de muchas grandes organizaciones, para responder a las nece- sidades del conjunto total de solicitantes y utilizar las tecnologías en desarrollo. El estu- dio de caso también señala la atracción de los candidatos y la autoselección después de la retroalimentación de su desempeño, en el proceso de selección. Todos estos aspectos son relevantes en el proceso de selección al que los conocimientos y las teorías de la psi- cología pueden hacer contribuciones importantes.
La investigación y el trabajo en desarrollo se han concentrado en la producción y eva- luación de procedimientos de valoración técnicamente precisos. Dado el centralismo de la evaluación psicológica para la ciencia de la psicología en general, los psicólogos son re- conocidos como expertos en el diseño y la validación de los procesos de selección. Este capítulo y los dos que siguen se enfocarán en los diferentes aspectos de la selección y los procesos relacionados. En el presente capítulo examinaremos algunas de las bases sobre las cuales se construye una buena selección; a saber, el análisis cuidadoso de puestos de trabajo y competencias, así como de la forma de revisar la eficiencia en cualquier proceso de selección. Posteriormente, en el capítulo 4, analizaremos con más detalle algunas
“filtrado” se realiza ahora en línea. Los candidatos se someten a una serie de pruebas que, de forma simultánea, les dan nociones acerca de lo que implica la carrera. Cerca de la mitad de los solicitantes abandonan después de la retroalimentación.
La OESP en Bruselas, que históricamente ha usado el modelo francés de evaluación masiva “Concours”, que da como resultado la selección de candidatos con las calificaciones más altas, está reformando su proceso, reorientándose en las competencias personales y profe- sionales, así como aprovechando la tecnología Web. Su objetivo para 2010 fue recortar el tiempo de la competencia de selección para que dure de cinco a nueve meses. Incluso en Francia, donde la competencia para los puestos se ha intensificado debido a una política de remplazar únicamente a la mitad de los servidores que se jubilan, Internet está empezando a jugar un papel importante en la selección.
Las reformas en el reclutamiento forman parte de una revisión radical de la administración pública. El vocero de André Santini, ministro del interior, afirma que la calidad de los solicitan- tes permanece tan alta como siempre, pero “nuestro reto es asegurar que la administración pública sea atractiva por otras razones que no sean únicamente la seguridad laboral”.
técnicas de selección específicas, aplicando los conceptos que se estudian en este capí- tulo. En el capítulo 5 daremos una mirada más cercana a la forma en que se puede evaluar la psicología del desempeño laboral cotidiano de los individuos.
Dos principios fundamentales subyacen a los roles que la selección de personal y los procedimientos de evaluación juegan en los ambientes organizacionales. El primero esta- blece que hay diferencias individuales entre las personas en cuanto a aptitudes, destrezas y otras cualidades personales. Este principio sencillo lleva a la muy importante conclusión de que la gente no se adapta de la misma manera a todos los trabajos, y sugiere que los procedimientos que se llevan a cabo para hacer coincidir a los individuos con los puestos de trabajo adecuados suelen tener beneficios significativos para las empresas. El segundo principio afirma que el comportamiento futuro es, por lo menos en parte, algo predecible. El objetivo de las actividades de selección y evaluación es hacer coincidir a los individuos con los puestos, y asegurar los mejores niveles futuros de desempeño en el trabajo; la cre- encia de que el desempeño futuro en el trabajo puede estimarse es una faceta importante del segundo principio mencionado con anterioridad. La función esencial de los procedimien- tos de selección y evaluación de personal (por ejemplo, entrevistas, pruebas psicométricas) es proporcionar los medios para estimar el probable desempeño futuro de los candidatos. La investigación realizada por la psicología del trabajo a lo largo de varias décadas ha tenido una gran influencia en la forma en que se recluta a las personas para los trabajos, mediante procedimientos de selección de personal rigurosamente desarrollados y eva- luados. A partir de la primera parte del siglo XX, gran parte de la investigación se ha concentrado en el desarrollo y la evaluación de procedimientos de selección de perso- nal. Mucho de este trabajo se revisará en el siguiente capítulo. El capítulo actual no se ocupará de hacer un análisis detallado de los métodos alternativos de selección de per- sonal. En cambio, se concentrará en aquellos aspectos de la teoría y práctica psicológicas que subyacen a la aplicación exitosa de los procedimientos de selección del personal. Los temas principales cubiertos en este capítulo se relacionan con los dos principios ya mencionados. En primer lugar, como tradicionalmente la selección de personal ha sig- nificado ajustar a las personas con los requerimientos de los trabajos, se cubre el análisis de puestos (las diferencias individuales entre las personas se estudiaron en el capítulo 2). La segunda parte del capítulo se concentra en los temas relacionados con el desarrollo de procedimientos para predecir el desempeño futuro en el trabajo; específicamente, es- tudios de validación y temas asociados con respecto a los aspectos prácticos que con- lleva realizar una investigación en una empresa.