Lecturas sugeridas
Al final de este libro se incluye una lista con detalles completos de todas las referencias.
1 El libro de Paul Kline, Handbook of Psychological Testing (1999), presenta un buen resumen de los fundamentos teóricos de la personalidad y la inteligencia, y acerca de cómo se trasladan a la evaluación. Véase también The New Psychometrics: Science,
psychology and measurement (2000) de Paul Kline.
2 El libro de Matthews, Deary y Whiteman, Personality Traits, brinda un excelente re- sumen sobre la investigación documentada de la personalidad y ofrece un resumen general de la evidencia relevante para la psicología del trabajo.
3 El libro de Matthews, Zeidner y Roberts, Emotional Intelligence: Science and Myth ofrece un análisis profundo de la evidencia sobre la inteligencia emocional.
CAPÍTULO
3
Las bases de la
selección de personal
Análisis de puestos
de trabajo, competencias
y eficacia en la selección
1 describir el esquema de selección de personal y el proceso de validación; 2 nombrar y describir cuatro técnicas diferentes de análisis de puestos;
3 definir las competencias y los modelos de competencias en las organizaciones;
4 describir los resultados del análisis de competencias y su uso como criterios de evaluación; 5 describir las ventajas y desventajas relativas de las diferentes técnicas de análisis de puestos; 6 en el contexto de selección de personal, definir confiabilidad y cinco tipos diferentes de validez:
de confianza aparente de contenido de constructo relativa al criterio
7 explicar el problema del criterio y las dificultades prácticas asociadas con la conducción de
estudios de validez en las empresas;
8 describir los roles de la validez, la proporción de la selección y otros factores que determinan
Entrar rápidamente al servicio de la administración pública de Gran Bretaña no es fácil. Ima- gine realizar un examen en línea mientras le llegan nuevos e-mails requiriéndole tomar de- cisiones, aun cuando usted todavía esté tratando de encontrar la mejor solución al problema planteado en el e-mail anterior. ¿Suena como a la vida real? Bienvenido al reclu- tamiento y la evaluación online versión 2.1. A pesar de todo, cada año cerca de 20,000 can- didatos solicitan las 400 a 500 vacantes del programa del servicio de la administración pública para los candidatos graduados más talentosos.
En Francia, donde la desconfianza en los negocios sigue siendo fuerte, la demanda para obtener un empleo seguro en el gobierno nunca cesa. De acuerdo con una encuesta, 75 por ciento de los padres quisieran que sus hijos trabajaran para el gobierno. Cada año, 800,000 solicitantes compiten por las 60,000 vacantes. Y si uno no puede conseguir el tra- bajo en su país, ¿por qué no intentarlo en Bruselas? La Oficina Europea de Selección de Per- sonal (OESP) en Bruselas maneja decenas de miles de solicitudes cada año. Actúa como la puerta de entrada a carreras en toda la gama de instituciones europeas.
Los obstáculos de ingreso son altos. El año pasado, 13,562 personas solicitaron puestos para graduados como administradores, lingüistas y similares en la Comisión Europea y en orga- nismos relacionados, y de ellos 1630 fueron aceptados. En lo que va de este año, de 9534 so- licitantes, tan solo a 661 administradores y lingüistas se les ofreció un puesto de trabajo. Aunque los procedimientos de selección se están abriendo más, siguen exigiendo un gran compromiso y paciencia. Para conseguir un trabajo en la Comisión, uno no únicamente ne- cesita poseer un título, sino tiene que alimentarse y mantenerse a sí mismo durante los casi dos años que dura el lento proceso de selección.
Las buenas noticias son que los reclutadores del Estado, conscientes de que los procedi- mientos ineficientes desalientan a muchos graduados impacientes, están enfrentando el problema. En un mundo donde son los burócratas, en vez de los ejecutivos en jefe, quienes deciden cada vez más el destino de las instituciones financieras, las burocracias necesitarán más cerebros del tipo de aquellos que se enrolaron en la banca de inversión.
No obstante, hay un precio que pagar. La seguridad laboral y las grandes pensiones son una recompensa por “la dieta a pan y agua”durante los primeros años. El sueldo inicial de un gra- duado con sede en Londres reclutado en la corriente rápida es de £25,000 (€28,000) al año, bastante en comparación con el promedio salarial en Gran Bretaña; sin embargo, las oportu- nidades para progresar nunca coincidirán con las del sector privado: en 2007 un secretario permanente promedio que dirige una oficina gubernamental tenía un salario base de £162,0000 (aprox. €182,000). Los salarios en el servicio de la administración pública en Eu- ropa continental también tienden a ser suficientes, más que exorbitantes. Aunque los tabu- ladores de la Comisión Europea están algo desactualizados, un funcionario de medio rango disfruta de un salario base de entre €66,000 (£59,000), hasta €193,000 (aprox. £173,000) para los puestos más altos. Sueldos de uno u otro tipo ayudarían no obstante a pagar un BMW. El procedimiento de reclutamiento rápido se modernizó en forma masiva en 2004. Un ob- jetivo fue que no iba a ser solamente para preservar a la clase media bien educada del sur de Inglaterra. Para alcanzar un proceso de selección más justo y más eficiente, mucho del