FIGURA 3-16 ÁRBOL DE DESARROLLO DE LA CUOTA DE MERCADO

Experiencia de servicio favorable (0,65) Experiencia de servicio desfavorable (0,35) Disponible y fácil de comprar (0,57) No disponible o difícil de comprar (0,43) Precio aceptable (0,63) Precio no aceptable (0,37) Le atraen los beneficios (0,46) No le atraen los beneficios (0,54) Conoce el producto (0,71) No conoce el producto (0,29) 0,076 Índice de cuota de mercado* 0,041 0,089 0,121 0,383 0,290 1,000 Camino de desarrollo de la cuota de mercado

Estrategias de comunicación Estrategias de producto Estrategias de precios Estrategias de lugar Estrategias de servicio

* El índice de desarrollo de la cuota de mercado se obtiene multiplicando los distintos conceptos que aparecen en el camino.

Al comienzo de los 80, la empresa Hewlett-Packard comenzó a mostrar interés por el negocio de los ordenadores e impresoras, dirigido al mercado de gran consumo. Algunos de los productos de la empresa, como las calculadoras de mano, disfrutaban ya de una alta notoriedad, por lo que la empresa pensó que éste no sería un tema clave. Sin embargo, una investigación realizada en dicha década reveló, que no llegaba a un 10%, el porcentaje de clientes potenciales que conocían y aso- ciaban HP con ordenadores e impresoras.

La notoriedad constituye un problema especial para muchas empresas industriales y comercia- les. Para conseguir notoriedad estas empresas utilizan publicidad en revistas especializadas, ferias, promociones de ventas y visitas de comerciales. Las empresas fabricantes de productos dirigidos al mercado de gran consumo utilizan los medios masivos de publicidad y la propia publicidad en el punto de venta, para desarrollar notoriedad y conocimiento de sus productos. En cualquier caso, para conseguir una buena cuota de mercado, sea en el caso de una empresa transformadora o de una comercial, el primer reto se encuentra en desarrollar notoriedad y conocimiento del producto en el público objetivo.

Atractivo del producto, preferencia

Aunque el mercado conozca que existe un producto, éste necesita resultar atractivo para el público objetivo; esto es, que dichas personas tengan actitudes favorables e interés en los beneficios que ofrece una oferta en particular. Si los clientes se muestran indiferentes o con actitud negativa hacia un producto, su cuota de mercado se reducirá sensiblemente. En este caso resultará muy difícil con- seguir una buena cuota de mercado. En el ejemplo presentado en la figura 3-16, el 71 % del públi- co objetivo conocía el producto, pero sólo el 46% de dicho porcentaje lo prefería. En consecuencia, se perdía un porcentaje potencial importante de cuota de mercado (0,71 × 0,54= 38,3%).

La causa más probable de no conseguir preferencia por el producto es un problema en el posi- cionamiento del mismo. Los productos bien posicionados, con beneficios atractivos para el merca- do, estarán en el conjunto de decisión de los clientes; los productos que no estén bien posicionados no se considerarán a la hora de decidir la compra. Por supuesto, si existen pocos productos sustitu- tivos será más fácil desarrollar una predisposición positiva en el mercado. Así, en el caso de los ordenadores personales de la empresa IBM, su diferenciación con los ordenadores de la competen- cia disminuyó, a medida que aumentó el número de competidores, a finales de los 80 y en la déca- da de los 90. Consiguientemente, resultó más difícil mantener una posición de dominio en el mer- cado, reduciéndose el porcentaje de clientes que preferían la marca IBM, e igualmente su cuota de participación en el mercado.

Precio aceptable, intención de compra

El hecho de que una marca sea la preferida por el mercado no garantiza su compra si su nivel de pre- cios no es aceptable. El hecho de que la intención de compra sea baja puede deberse a que el pre- cio sea demasiado alto o a otros factores. Aunque el precio sea aceptable, los clientes no siempre están dispuestos a comprar inmediatamente o a cambiar de marca. Descubrir la causa de una baja intención de compra y encontrar su solución, constituye todo un reto de marketing. En el ejemplo mostrado en la figura 3-16, el 63 % de los clientes que conocían y preferían el producto, mostraban una intención positiva de compra. Quienes no tenían intención de compra (37%) alcanzaban la cifra del 12% del total del mercado objetivo. Para estimular la intención de compra de los clientes poten- ciales las empresas tienen que ofrecer incentivos adicionales. Es el caso de los programas de pro- moción de ventas, o de las medidas de estímulo de la prueba del producto. Una vez que los clientes hayan probado el producto es de esperar que comprendan mucho mejor sus beneficios. Adicional-

mente, para aquellos casos en los que existe preferencia hacia la marca, pero no buenos indicadores de intención de compra, se pueden llevar a cabo programas de recompra del producto, rebajas o financiación de las adquisiciones.

Disponibilidad del producto

El cuarto paso para conseguir una buena cuota de mercado es conseguir que el producto tenga una alta disponibilidad, una buena presencia en el punto de venta. La figura 3-16 ilustra que la empresa pierde un 8,9% de cuota de mercado como consecuencia de sus problemas con la disponibilidad. Si la empresa consigue elevar la disponibilidad del producto del 57 a un 70%, puede ver aumentada su cuota de participación en el mercado de un 7,6 a un 9,3%.

Experiencia de servicio

Los productos deben ir acompañados de un buen servicio, en el día de su compra y en momentos posteriores, y una mala experiencia con el servicio puede echar por tierra todo el esfuerzo anterior de marketing. La mayoría de bancos y comercios tienen una alta notoriedad, productos parecidos, precios similares y ubicación conveniente, resultando el servicio y la relación en el punto de venta, factores claves de la decisión final de compra. La mayor parte de la insatisfacción de los clientes se da como resultado de relaciones deficientes. En la figura 3-16 se muestra que sólo un 65% de los clientes potenciales habían tenido una experiencia positiva con este servicio. Conseguir una mejora de este indicador, hasta alcanzar la cifra del 80%, aumentaría el índice de participación de la empre- sa en el mercado de un 7,6 a un 9,4%.

Índice de cuota de mercado

Si seguimos el árbol de desarrollo de la cuota de mercado (notoriedad, preferencia, intención de compra, disponibilidad y servicio), podemos calcular un índice de cuota de mercado. Este índice es el resultado de multiplicar los valores de los cinco componentes antes citados. En el caso de la figu- ra 3-16 se llega a un índice de 0,076 (7,6% de cuota de mercado), como resultado de las siguientes operaciones:

Si bien la cuota de mercado real de la empresa puede ser ligeramente inferior o superior al valor calculado, éste índice de cuota de participación constituye una aproximación razonable. Este índi- ce nos proporciona tres importantes beneficios:

1. Ayuda a identificar fuentes de oportunidades de mejora de la cuota de mercado.

2. Proporciona un mecanismo para poder estimar el cambio en la cuota de mercado, como conse- cuencia de la aplicación de unas acciones determinadas.

3. Permite estimar el potencial razonable de cuota de mercado para la empresa, para unos niveles razonables de resultados en cada uno de los elementos del proceso de decisión de compra.

Índice de

Notoriedad Preferencia Intención Disponibilidad Servicio cuota de =

del producto×del producto×de compra× del producto × del

mercado producto

= 0,71 × 0,46 × 0,63 × 0,57 × 0,65

Potencial de cuota de mercado y gestión de la cuota de participación En la figura 3-17 podemos encontrar un resumen de las distancias entre la respuesta actual del clien- te y la respuesta deseada, en cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones. Para cada etapa se puede ver, igualmente, una estimación de la cuota de mercado perdida. Apoyándose en los

gaps de resultados de la figura 3-17, la empresa podría estimar la cuota de mercado y los ingresos

perdidos, como consecuencia de los valores obtenidos en cada uno de los elementos del proceso. Asumamos por ejemplo, que una empresa atiende a un mercado de 500 millones de dólares y que tiene un índice de cuota de mercado del 7,6%, de acuerdo con la respuesta actual de los clientes, tal y como se muestra en la figura 3-16. Si la empresa puede hacer pasar la notoriedad de su producto del 71 al 80%, podría aumentar su cuota de mercado y sus ingresos. No podemos determinar con exactitud el impacto en la cuota de mercado, pero sí podemos hacer una estimación razonable de la mejora planificada, de acuerdo con las siguientes cifras:

Índice de cuota de mercado

= 0,71 ×0,46 ×0,63 ×0,57 ×0, 65 = 0,076 (7,6%) (notoriedad actual)

Índice de cuota de mercado

= 0,80 ×0,46 ×0,63 ×0,57 ×0, 65 = 0,085 (8,5%) (notoriedad mejorada)

Un incremento de 0,9 puntos en la cuota de mercado, para un mercado que supone globalmen- te 500 millones de dólares, supone una venta adicional de 4,5 millones. Si la empresa se centra en mejorar su disponibilidad, pasando de la cifra actual de 57 a una objetivo del 70%, puede ver mejo- rado su índice de cuota de mercado en 1,7 puntos, como muestran los siguientes cálculos:

Índice de cuota de mercado

= 0,71 ×0,46 ×0,63 ×0,70 ×0,65 = 0,093 (9,3%) (mejora en disponibilidad)

Este nivel de mejora en la disponibilidad supondría un incremento de las ventas de 8,5 millones de dólares. En cada caso, por supuesto, la dirección de la empresa debe estimar el coste de las medi- das necesarias para conseguir estos efectos en las ventas y en los beneficios (cambio en la contribu- ción neta de marketing).

Potencial de cuota de mercado

La fijación del nivel de respuesta deseada y posible para cada uno de los componentes del árbol de cuota de participación de un producto sirve para poder estimar el índice de cuota de mercado poten-

FIGURA 3-17 ÍNDICE DE CUOTA DE MERCADO ACTUAL Y POTENCIAL