Herramienta de análisis de los resultados de marketing
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE MARKETING—Demanda del mercado y volumen de ventas en unidades
Desarrollo del mercado Año base Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Años contemplados 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Potencial del mercado (unidades) 250.000.000 250.000.000 250.000.000 250.000.000 250.000.000 250.000.000 Demanda del mercado (unidades) 180.000.000 197.000.000 215.000.000 230.000.000 240.000.000 245.000.000
Ritmo de crecimiento del 9,4 9,1 7,0 4,3 2,1
mercado (%)
Índice de desarrollo del mercado 0,72 0,788 0.86 0,92 0,96 0,98
Cuota de mercado (%) 5 5 5 5 5 5
Volumen vendido (unidades) 9.000.000 9.850.000 10.750.000 11.500.000 12.000.000 12.250.000
Se puede acceder a las herramientas de análisis de los resultados de marketing a través de www.rogerjbest.com o www.prenhall.com/best.
Las celdillas sombreadas se utilizan para la entrada de datos. Las celdillas normales contienen los resultados derivados de los datos introducidos.
Esta herramienta de análisis de los resulta- dos de marketing le permite valorar en qué medi- da los cambios en el potencial de mercado, la demanda de mercado actual, y su cuota de partici- pación, afectan a las ventas de su empresa.
Ejercicio de aplicación: en la tabla superior se encuentra una estimación de la demanda del merca- do de ordenadores personales y de las ventas de una empresa con un 5% de cuota de mercado. Evalúe
cómo cambiaría el volumen de ventas de esta empresa para cada una de las siguientes situaciones de mercado (hágalo de forma separada):
■ Un cambio en el potencial del mercado de 250 a 300 millones de unidades.
■ Una mejora de su cuota de mercado, en un punto, durante los cinco años analizados (del 5 al 10%) ■ Un ritmo de crecimiento del mercado de la
mitad del esperado.
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE MARKETING—Factores de adopción del cliente y del producto
Influencia Fuerzas del cliente que afectan al ritmo de penetración Porcentaje del cliente de un nuevo producto
80 Necesidad sentida Que exista una fuerte necesidad por este producto.
90 Percepción de riesgo Que el riesgo personal, social, y económico asociado con este pro- ducto se perciba como bajo.
30 Unidad de decisión Que sea fácil comprar el producto sin requerir consultas o de compra autorizaciones de otros.
67 Observable Que se pueda observar antes de la compra. 30 Nivel de prueba Que se pueba probar antes de la compra.
80 Nivel de recomendación Que existan personas que recomienden este producto a otras. 63% Promedio Índice de adopción del cliente
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE MARKETING—Índice de desarrollo de la cuota de mercado y desarrollo de la cuota de participación
Cuota de mercado Situación Situación Desviación
Indicadores de resultados actual deseable En resultados
Porcentaje del público objetivo que conoce de forma 60,0 60,0 0,0 suficiente el producto y sus beneficios
Porcentaje del público objetivo que, además de 40,0 40,0 0,0
conocer el producto, lo prefiere sobre la oferta de la competencia
Porcentaje que estima que el precio se corresponde 60,0 60,0 0,0
con los beneficios ofrecidos
Porcentaje que puede adquirir el producto en el 30,0 30,0 0,0
punto de venta que desea
Porcentaje de clientes que compra el producto y se 80,0 80,0 0,0
mantiene fiel al mismo
Indicadores de los resultados de la cuota de mercado 3,5% 3,5% 0,0% Índice de desarrollo de la cuota de mercado 100
Esta herramienta de análisis de los resulta- dos de marketing le permite estimar el ritmo de penetración de un nuevo producto, a través de la estimación de la situación de cada uno de los facto- res de adopción. Se han estimado índices separados para cada una de las fuerzas de adopción. La matriz con ambos factores de adopción le permite valorar la velocidad relativa de su desarrollo e identificar las fuerzas que están reduciendo el ritmo de creci- miento del mercado.
Ejercicio de aplicación: Valore el ritmo de adop- ción de nuevos productos como la medicina home- opática y la viagra. ¿Cuál tiene un ritmo mayor de desarrollo? ¿Qué fuerzas podrían gestionar mejor los fabricantes para acelerar el ritmo de penetración de los nuevos productos? ¿Qué acontecimiento o acontecimientos podrían retrasar o acelerar el ritmo de penetración en el mercado de cada producto?
Continuación
Influencia Fuerzas del producto que afectan al ritmo de penetración Porcentaje del producto de un nuevo producto
90 Ventaja del producto Creencia de que el producto ofrece una ventaja discernible sobre los existentes.
20 Precio asequible Sentir que el precio es asequible dado un determinado poder de compra.
80 Facilidad de uso Sentir que no es un producto complejo y que resulta fácil de usar. 60 Riesgo de incumplimiento Sentir que el producto cumplirá lo prometido en su publicidad. 80 Disponibilidad Sentir que el producto se encuentra disponible en el punto de venta
deseado por los clientes.
20 Servicios Sentir que existen suficientes servicios post-venta, de apoyo al producto, en caso necesario.
Esta herramienta de análisis de los resultados de marketing le permite estimar el índice de su cuo- ta de participación en mercado, en base a cinco uni- dades de medida, que pueden ligarse con las deci- siones de comunicación, producto, precio, lugar y servicios de la empresa. Los «resultados consegui- bles» es lo que la empresa cree que podría obtener con una inversión de marketing exitosa, en relación con su cuota de mercado para determinado segmento. Ejercicio de aplicación: Uno de los puntos del aná- lisis de la cuota de mercado es valorar «el porcenta-
je de clientes que pueden adquirir el producto en el punto de venta deseado». ¿Cuál sería el impacto en la cuota de participación de la empresa si la dispo- nibilidad del producto en el lugar deseado pasara de un 30 a un 70%? Supuesto este impacto, cómo se modificaría el índice de la cuota de participación con una mejora adicional de la notoriedad del 60 al 70%? Considere estos cambios dentro del concepto de resultados conseguibles.
Matriz de resultados sobre la cuota de mercado
Fácil de adquirir Difícil de adquirir El precio es correcto El precio es demasiado elevado Prefiere No prefiere Conoce No conoce Compra Índice de cuota de mercado 100% No compra 3.5 0.8 10.1 9.6 36.0 40.0
Notas
1. Noel Tichy and Stratford Sherman. Control Your Destiny or Someone Else Will (New York: Harper Business, 1993); and Richard Ott, “The Prerequisite of Demand Creation,” in Crea- ting Demand (Burr Ridge, IL: Business One Irwin, 1992): 3–10. 2. Theodore Levitt. “Marketing Myopia,” Harvard Business
Review (July–August 1960): 45–56.
3. Jerry Porras and James Collins. “Successful Habits of Visio- nary Companies,” Built to Last (New York: Harper Collins, 1994); and Burt Nanus, Visionary Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1992).
4. Gary Hamel and C. K. Prahalad. Competing for the Future (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1994): 103. 5. R. E. Bucklin and V. Srinivasan. “Determining Interbrand Substitutability Through Survey Measurement of Consumer Preference Structures,” Journal of Marketing Research (February 1991): 58–71; “Car Makers Use Image Map as Tool to Position Products,” Wall Street Journal (March 22, 1984):
33; and “Mapping the Dessert Category,” Marketing News (May 14, 1982): 3.
6. Michael Porter. Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985): 37; and Jeffrey Rayport and John Sviokla. “Exploiting the Virtual Value Chain,” Harvard Business Review (November–December 1995): 75–85.
7. Philip Kotler and Fernado Trias de Bes. Lateral Marketing (Wiley, 2003).
8. Derek Abell and John Hanunond. Strategic Market Planning (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1979): 185–86. 9. Philip Kotler. Marketing Management, 7th ed. (Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1991): 240–60.
10. Roger Calantorte, Anthony di Benedetto, and Sriraman Bhoo- varaghavan. “Examining the Relationship Between the Degree of Innovation and New Product Success,” Journal of Business Research 30 (June 1994): 143–48; and Fareena Sul- tan, John Farley, and Donald Lehmann. “A Meta-Analysis of
Applications of Diffusion Models,” Journal of Marketing Research (February 1990): 70–77.
11. Frank Bass, Trichy Krishonan, and Dipak Jain. “Why the Bass Model Fits Without Decision Variables,” Marketing Science 13 (Summer 1994): 203–223.
12. Geoffrey Moore. Inside the Tornado (New York: Harper Collins, 1985): 11–26.
13. William Davidson. Marketing High Technology (New York: Free Press, 1986).
14. John Naisbitt. Global Paradox: The Bigger the World Eco- nomy, the More Powerful Its Smallest Players (New York: Morrow, 1994).
15. Delbert Hawkins, Roger Best, and Kenneth Coney. Consumer Behavior—Implications for Marketing Strategy, 8th ed. (New York: Irwin, 2001): 250–251.
16. Doug Schaffer. “Competing Based on the Customer’s Hie- rarchy of Needs,” National Productivity Review (Summer 1995).