La contraparte: los directivos

Como ya dijimos, en nuestra tradición laboral el hacendado, dueño y señor de todo, albergaba en sí mismo todo el poder y todo el saber. Los trabajadores debían obedecer y cumplir las órdenes; a cambio recibían protección, casa y hasta podían utilizar un pedazo de tierra para cultivar y tener sus propios animales. Esta forma de relación dueño-trabajador conformó la cultura del poderoso-generoso y del poderoso-explotador, al cual había que respetar so pena de ser expulsado de la hacienda, lo que equivalía a quedar en el desamparo, el trabajador y su familia. De aquí la conducta de quedar bien con el de arriba (gobernante, empresario, jefe, político, profesor y maestro) y la de éste de manipular, aprovechar y mantener la relación de dependencia. El que no está con el patrón está contra él. No se aceptan las divergencias. Se le considera rebelde y merece ser castigado.

Con estos antecedentes, unidos al bajo concepto que tenemos los mexicanos de lo nuestro, se dificulta que los patrones, empresarios o directivos valoren a quienes dedican sus esfuerzos para el logro de los objetivos de la empresa; "para eso se les paga", dicen, reforzando la creencia de que lo único que una persona puede obtener por su trabajo es dinero.

El liderazgo que se ejerce es de tipo autoritario o paternalista que mantiene al personal en actitud de dependencia y de inferioridad y menosprecia sus aportes o habilidades. Este liderazgo lo hemos apren- dido muy bien desde épocas prehispánicas.

Se abusa del poder económico, de los patrones culturales de obediencia, de la necesidad de ser aceptado, del concepto de respeto a la autoridad y del sometimiento. Existe la idea equivocada de que para lograr que las personas trabajen bien, hay que manipularlas, hacerlas creer en prome- sas falsas, como el jinete que usa una vara con una zanahoria en un extremo y que la coloca frente al animal para que camine.

En muchas empresas mexicanas "existe un alto grado de centraliza- ción del poder, de la información y de la toma de decisiones, ya que se desconfía de la capacidad de los niveles inferiores para actuar por sí mismos".

La supervisión y el control son estrechos y la participación del trabajador se limita a cumplir órdenes carentes de significado o de objetivos para él.

En estas empresas existe gran cantidad de normas, políticas, reglas y procedimientos, a los que se les da demasiada importancia, convirtién-

dose, muchas veces, en los objetivos mismos de la empresa, desplazando a lo fundamental, que es el cumplimiento de metas, el mejoramiento de la calidad, el aumento de la productividad y el valor mismo de los productos o servicios que resultan del trabajo.

Las comunicaciones son descendentes y verticales, lo que incrementa la dificultad de la integración de equipos, de la percepción completa de los objetivos y el involucramiento de los trabajadores en los procesos productivos. El resultado es la competencia interna y el trabajo poco significativo, monótono, descuidado.

Asimismo, cantidad de sanciones y castigos para los que violen las normas y reglas; en contraste muy pocas formas de reconocimiento al esfuerzo.

Lo que es peor, a veces se otorgan premios y recompensas de una manera irracional; en algunos casos es el mismo sindicato quien propone a los candidatos, basando la decisión en el amiguismo, en apreciaciones muy subjetivas que deprimen a los buenos trabajadores.

Tanto directivos como sindicatos se olvidan de buscar caminos para otorgar el reconocimiento objetivo al esfuerzo y a la dedicación al trabajo, desde la simple observación del trabajo bien hecho, hasta el otorgamiento de recompensas económicas y de reforzadores sociales.

La queja frecuente de los trabajadores es que cuando cometen errores hay sanciones y cuando el trabajo está bien hecho nadie lo nota. Se olvida que los verdaderos factores motivadores son, como lo ha comprobado el doctor Frederick Herzberg, el reconocimiento, el logro, el progreso, el crecimiento y, en general, los factores intrínsecos al trabajo. Éstos son los elementos que contribuyen a la satisfacción en el trabajo, a la autoestima y a la autorrealización. No las condiciones de trabajo, ni las prestaciones, las buenas relaciones con los compañeros o el jefe; ni tampoco la seguridad en el empleo, ni siquiera el sueldo, porque casi siempre iguala a los trabajadores, lo hagan bien o lo hagan mal. Éstos son los factores necesarios para una organización sana pero no son motivadores intrínsecos.

El comportamiento para consolidarse requiere de un refuerzo que es la respuesta o reacción de la otra parte. La actitud mexicana de fiarse más del amigo es reforzada por los empresarios o directivos al contratar a personas que son amigas, y no a quienes tienen conocimientos y experiencia, porque despierta desconfianza quien no es conocido o amigo nuestro, o recomendado de una tercera persona.

Salvo raras excepciones se recluta al personal entre los conocidos de los empleados de la empresa u otros. La selección técnica se ve como

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poco confiable y además costosa, sin percatarse que a la larga muchas veces resulta rentable.

Esto, decimos, refuerza el hecho de que la gente busque en sus amigos, la recomendación, la influencia o "la palanca" que le ayude a conseguir "chamba", o incluso hay que quedar bien con el jefe o superior para ser ascendido o recibir un aumento de sueldo; hay que hacerse su amigo.

En este contexto el amigo adquiere un gran valor; además conviene ser simpático. La simpatía en México tiene tanto valor como el amigo.

Entonces muchas decisiones se toman con base en la amistad y simpatía, grave hecho cuando se trata de contratar personal, evaluar el desempeño y dar promociones y ascensos.

Por otra parte encontramos que la empresa privada y la pública, se han caracterizado, una por su liderazgo autoritario y la otra del tipo laissez-faire, sin que esto signifique una regla. En consecuencia las acciones y reacciones de los trabajadores en uno y otro casos son distintas. En el primero se da mayor productividad pero más insatisfac- ción personal por la presión que ejerce el líder autoritario; a la larga también disminuye el rendimiento y crece el resentimiento y la oposi- ción, mientras que en el segundo se propicia la apatía, la indiferencia hacia el trabajo y una organización informal cohesiva y muy dañina por la improductividad, ineficiencia y poco interés en el trabajo, que de ella se deriva.

PRÁCTICAS

1. Mencionen los tres principales objetivos por los que trabajan y señalen su satisfacción, si es que los han logrado. O bien, señalen en porcentajes el grado en que lo van logrando.

2. Reflexionen qué tipo de liderazgo ejerció su padre en el núcleo familiar. Identifiquen eventuales influjos de esta situación en su realidad actual.

3. Individualmente primero y en grupo después, analicen las causas de haberse sentido insatisfechos alguna vez en el trabajo y las causas de haberse sentido satisfechos. Comparen si son opuestas unas y otras, o si se refieren a aspectos diferentes del trabajo. 4. Jerarquicen del 1 al 5, de acuerdo con la importancia que tienen

— Tener un empleo seguro — Obtener un buen sueldo

— Gozar de la simpatía y aprecio de sus compañeros de trabajo — Lograr reconocimiento por la dedicación y esfuerzo en su tra-

bajo

— Desempeñar un trabajo acorde a las capacidades y experien- cias.

Luego comparen sus respuestas con otros miembros del grupo, a fin de destacar las coincidencias.

5. Preparen y ejecuten la representación de una escena en donde el subordinado es apático e indiferente a los objetivos del jefe. Posteriormente analicen entre todos la reacción de quienes re presentaron estos papeles.

6. Formen tres grupos y nombren un coordinador en cada grupo y otorguen tipos de papeles diferentes a cada coordinador (autori- tario, democrático y laissez-fairé) para que realicen su trabajo con su respectivo grupo. Luego analizarán las reacciones de los integrantes de cada grupo. Puede nombrarse un observador en cada equipo para que relate lo sucedido.

7. Relacionen compromiso con el trabajo y calidad de vida. Señalen modos concretos de enriquecimiento de los puestos de trabajo ("job enrichment").

8. Conversen sobre las repercusiones del Tratado de Libre Comer cio: a) en los diligentes que viven con ánimo de superación; b) en los flojos que buscan sólo cómo trabajar menos y no salir de sus rutinas. Asimismo discutan cómo la capacitación que es mera adecuación del hombre a un puesto de trabajo, sin la formación humana, podría llevarnos a ser un país de robots.

9. Aclaren las diferencias entre la sumisión de la disciplina y la del servilismo. Luego, describan el proceso de la maduración del

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hombre en sus fases de: dependencia-independencia-interdepen- dencia.

10. Apliqúense a sí mismos los 15 puntos del siguiente cuadro descriptivo del mexicano y vean hasta qué punto se reconocen en este modelo psicosocial.

11. Representación: que uno de los miembros masculinos del grupo desempeñe el papel de secretaria y un integrante del sexo feme- nino el papel de jefe. Analicen cómo resulta más fácil a la mujer el rol masculino que para el hombre desempeñar uno femenino. 12. Relaten cada uno una experiencia personal en donde la mujer fue desplazada por un hombre, en igualdad de condiciones; o bien señalar empresas en donde la mujer no es admitida para deter- minados trabajos, o es despedida al contraer matrimonio o ser madre.

13. Analicen las metas que esperan lograr en el trabajo actual y comparen las respuestas masculinas y femeninas.

ASPECTOS PSICOSOCIALES DEL MEXICANO