La empresa multinegocios como sistema complejo adaptativo

De hecho, Eisenhardt y Piezunka (2011) afirman que la teoría de la complejidad nos recuerda que para enfrentar entornos inciertos, cambiantes y turbulentos, es necesario tener organizaciones fluidas con diferentes motores de adaptación que facilite la coevolución de la empresa con el entorno que enfrenta. Esto implica “finding the right balance of too much and too little structure. Too much structure is overly rigid and too little is chaotic”(Eisenhardt y Pienzunka, 2011, p. 518). Asumir la empresa multinegocios como un sistema complejo adaptativo (CAS) implica entenderla como una organización de unidades de negocios únicas, modulares, flojamente acopladas. Lo que les permite a las unidades de negocios adaptarse a los cambios del entorno es precisamente el hecho de estar flojamente acopladas o parcialmente conectadas.

En este sentido, la función del centro corporativo y las responsabilidades de los ejecutivos corporativos cambian. Ya no se trata de controlar y decidir de manera centralizada para optimizar los costos y la eficiencia del conjunto de negocios, sino de facilitar las relaciones y conexiones necesarias entre las unidades de negocio para que las sinergias puedan emerger.

En la definición del portafolio de negocios, desde la perspectiva compleja, el proceso de patching, es decir, el proceso de establecer la arquitectura de la empresa adquiere precedencia ante la eficiencia: “The notion is that the corporation is a complex adaptive system in which the patchwork of architecture of BU’s is continually realigned with the environment via patching. Thus, the complexity theory view not only focuses on scope, but also on the internal architecture of the system of BU’s”( Eisenhardt y Pienzunka, 2011, p. 516).

El concepto de modularidad es central para el patching o parcheado, es decir que, en una empresa multinegocios entendida como CAS, las unidades de negocios, en tanto agentes únicos, son patches o parches, que pueden ser combinados, divididos, transferidos o cerrados entre la misma empresa (Eisenhardt y Galunic, 2000, p. 99). Por esta razón, la estrategia corporativa no puede ser un tema exclusivo de los ejecutivos corporativos sino más bien de los gerentes de las unidades de negocios, quienes en última instancia sabrán cuáles relaciones son necesarias para desarrollar sinergias entre sus unidades.

La colaboración entre unidades de negocios es fundamental para la creación de valor de las empresas multinegocios. Al respecto, los resultados del estudio de seis firmas realizado por Martin y Eisenhardt (2010), muestran que la respuesta a la pregunta How executives create collaborations that perform high levels? corrobora que los procesos centrados en colaboración entre unidades (BU-centric process) conllevan a mejores colaboraciones (en términos de desempeño) que los procesos centrados en el corporativo (corporate centric -process). Adicionalmente, los autores afirman que las empresas multinegocios con fuertes desempeños operan como CAS.

Martin y Eisenhardt (2010) sintetizan sus planteamientos mediante las cinco proposiciones siguientes: : 1) las colaboraciones que se originan en las BU’s (business units) tienen mayor posibilidad de tener un alto desempeño que las originadas en el centro corporativo; 2) las actividades de aprendizaje deliberadas realizadas antes de decidir una colaboración tienen mayor probabilidad de fomentar colaboraciones de alto desempeño entre BU’s que otras actividades de la organización; 3) La decisión

de un equipo multinegocios tiene más probabilidad de generar colaboraciones de alto desempeño entre BU’s que una decisión corporativa; 4) un equipo reconfigurado con pocos vínculos de coordinación tiene más posibilidades de producir colaboraciones de alto desempeño que otros tipos de equipos y; 5) Rewiring (recableado)—proceso centrado en la unidad de negocios—tiene más posibilidades de crear colaboraciones de alto desempeño que los procesos del centro corporativo.

El contraste de perspectivas que hacen los autores se presentan en la tabla 5. Tabla 5. Contraste de perspectivas de colaboración entre unidades de negocio

Corporate-Centric View Rewiring/BU-Centric View

Corporate executives have the best information regarding cross BU collaborations

Corporate executives have incentives to find effective cross BU collaborations

Corporate executives have the authority to pursue cross- BU collaboration

Cross BU collaborations are obvious, simple and easy to assess

Social relationships are sufficient for promoting high performing cross BU collaboration

Firm wide incentives (low-powered) for General Managers (GM) promote cross BU collaboration.

BU incentives (high powered) for GMs promote self interest but impede cross-BU collaboration

Corporate fiat strongly motivates GMs

Business Unit executives collectively have the best information regarding cross-BU collaborations

Corporate executives find less-motivating cross BU collaborations and trigger and ineffective corporate centric process

Corporate executives are prone to hubris, limited attention, and naïveté

Collaborations are nonobvious, unexpectedly complicated and difficult to assess

Social relationships are necessary but not sufficient for promoting high-performing cross-BU collaborations Firm wide incentives are not relevant for promoting high cross-BU collaborations

BU incentives for GMs promote self-interest and high- performing cross-BU collaborations

Corporate fiat weakly motivates GMs Fuente: Tomado de Martin y Eisenhardt (2010, p. 294)

Además de la arquitectura modular y del patching del portafolio como estrategias de adaptación de las firmas multinegocios, estos autores resaltan las colaboraciones entre unidades de negocio como una tercera forma de adaptación que es “flexibly emergent, cooperative connections among modular, relatively autonomous, and unique BU’s”(Martin y Eisenhardt, 2010).

En la figura 6 se pueden observar la manera de alcanzar el desempeño en los procesos de colaboración entre unidades de negocio que permiten la captura de las sinergias entre negocios, desde

una perspectiva de los sistemas complejos adaptativos, de acuerdo con los resultados de los estudios de Martin y Eisenhardt (2010).

Figura 6. Rewiring versus Corporate-Centric Collaboration Processes

Fuente: Tomado de Martin y Eisenhardt (Martin y Eisenhardt, 2010, p. 295).

Con base en los hallazgos de Martin y Eisenhardt (2010) y Eisenhardt y Piezunka (2011), las empresas multinegocios pueden superar las rigidices que surgen como consecuencia del crecimiento y la diversificación; pero es necesario repensarla en términos de sistemas complejos adaptativos.

Business-Unit-Centric Process (High –Performing Collaborations)

Corporate - Centric Process (Low–Performing Collaborations)

Origin: Business – Unit Level

Shaping:

Deliberate learning prior to choice

Choice:

Multibusiness team decision

Implementation: Reconfigured team with few

coordinating ties

Origin: Corporate level

Shaping:

Deliberate learning activities (if any) after choice

Choice:

Corporate executive decision

Implementation:

Either lateral processes or “skunk works” team

Cross-Business- Until Collaboration

Performance

La perspectiva tradicional de la estrategia corporativa considera que las sinergias se capturan a partir de la coordinación de actividades que hacen los agentes del nivel corporativo, es decir, de aquellos directivos y demás empleados del centro corporativo. Desde la perspectiva compleja, se considera que la sinergia tiene mayores posibilidades de ser capturada por las colaboraciones que se dan entre unidades de negocio. En ambos casos, es claro que la interacción de los agentes entre las unidades de negocio, y entre éstas y el corporativo, inducen la emergencia de diferentes tipos de sinergias. En la figura 7 se representan las sinergias que emergen por las interacciones y bucles de retroalimentación entre los agentes del nivel de negocios y los del nivel corporativo.

Figura 7. Sinergia como elemento emergente

Fuente: Elaboración propia

En este mismo sentido, en la figura 7, además de representarse la sinergia, se presentan los elementos estructurales emergentes. Estos dos elementos emergentes, estructura y captura de sinergias, caracterizan la empresa multinegocios, como se planteó en el capítulo 2. Es importante recordar que el alcance de esta investigación se limita al nivel corporativo y por tanto no se estudiarán a profundidad las

interacciones entre unidades de negocio, sino más bien las interacciones en el nivel corporativo y entre nivel de negocios y corporativo.

Figura 8. La empresa multinegocios como sistema complejo adaptativo

Fuente: Elaboración propia

En síntesis, en la administración conjunta de las unidades de negocios se presenta un alto nivel de interactividad entre los agentes. Para coordinar las actividades entre la diversidad de agentes y la multiplicidad de relaciones posibles, se requiere de procesos de retroalimentación permanente que faciliten o permiten la emergencia de una nueva jerarquía de tipo corporativo. Esta nueva jerarquía tiene como principal responsabilidad la captura de sinergias potenciales. Los nuevos agentes de nivel corporativo y los agentes de nivel de negocios, a través de sus interacciones del día a día, dan origen o permiten la emergencia de una nueva estructura llamada multidivisional. En este sentido, desde la perspectiva de la complejidad, cada unidad de negocio, entendida como un sistema, se adapta a las nuevas circunstancias de administración conjunta, ya sea por paralelismo, competencia o cooperación, a través de procesos de auto-organización. Estos, a su vez, les permiten no sólo adaptarse a la presión

de la diversidad negocios y a la responsabilidad de capturar sinergias, sino co-evolucionar con las exigencias del mercado.

La manera como los agentes en el nivel corporativo perciben las exigencias del mercado y la forma como responden a ellas son temas que serán tratados en la siguiente sección en la que se presenta el conocimiento como un sistema complejo adaptativo.