Niveles de la estrategia

Volviendo a la distinción que hace Porter (1995) entre estrategia competitiva y corporativa, desde el sentido que otorga a la estrategia la tradición de investigación del contenido, el autor aclara:

La estrategia competitiva busca cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que compite la empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones distintas: en qué negocios debe estar la compañía y cómo debe la oficina central manejar la serie de unidades de negocio. La estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea más que la suma de sus partes o unidades de negocio” (p. 55)

Aunque evidentemente Porter (1995) se focalizó en la estrategia competitiva, hizo grandes aportes a la estrategia corporativa a partir de sus estudios críticos en relación con la firma y el desempeño económico. Los resultados de dichos estudios mostraron poca relación entre las estrategias corporativas y el valor agregado para los accionistas, situación que Porter caracterizó afirmando “sólo los abogados, los banqueros de inversión y los vendedores originales salen ganando en la mayoría de estas adquisiciones, no los accionistas” (p. 64).

Por su parte, De Wit y Meyer (2010) explican los niveles de la estrategia así:

a. Funcional, se refiere a preguntas específicas sobre el funcionamiento de la compañía como la estrategia de operaciones, la estrategia de mercadeo y la financiera;

b. De Negocios, en este nivel se integran las estrategias funcionales para soportar los productos y servicios con que se atienden los clientes, es decir, donde se decide cómo competir en el mercado. Frecuentemente las empresas sólo operan en un negocio, pero otras tienen dos o más negocios, razón por la cual se requiere una estrategia de nivel corporativo;

c. Corporativo, se encarga de alinear y coordinar las estrategias de cada una de las unidades de negocio. Este nivel es referido también como el de las empresas multinegocios; y,

d. Redes, cuando las empresas multinegocios realizan alianzas estratégicas, joint ventures u otro tipo de asociaciones, entonces se requiere también una estrategia para coordinar las actividades entre varios grupos de empresas.

Como se explicó anteriormente, el campo académico de la estrategia se enfoca en los niveles de negocio (conocido también como competitivo) y el corporativo. A continuación se describen las características de cada una de estas estrategias.

1) Estrategia de Negocio

Según la Strategic Management Society (SMS, 2010), las preguntas concernientes a la estrategia de negocio son: ¿Cuáles son las dimensiones y dinamizadores (drivers) del desempeño del negocio? ¿Cómo interactúan los negocios entre sí y con el entorno? ¿Cuál es la naturaleza y el efecto de esas interacciones? ¿Qué es ventaja competitiva? ¿Cómo pueden las firmas construir y mantener su ventaja competitiva en un mundo cambiante? ¿Cuál es el rol que juegan los recursos y capacidades en dar forma a las industrias en el tiempo? ¿Cómo emergen los grupos y clusters de empresas y cuáles son sus efectos?

Con el objeto de abordar la estrategia de negocio se hace necesario, en primer lugar, aclarar el concepto de negocio. En el lenguaje común, éste se utiliza, como sinónimo de empresa o de organización; sin embargo, en el campo de la estrategia, su significado es bien distinto. Aunque pocas veces se hace la pregunta ¿En qué negocio estoy?, ésta es esencial al momento de hacer elecciones y renuncias estratégicas. Con frecuencia, la respuesta a esta pregunta se da en términos de producto y mercado, tal como se observa en esta descripción del negocio de una compañía manufacturera: “Su esencia es la fabricación y comercialización de herramientas manuales forjadas y no forjadas para la agricultura, jardinería, minería, industria y construcción”10. _{A pesar de que esta respuesta puede ser} coherente con el presente de la organización, es limitante para la construcción de su viabilidad futura. A manera de reflexión: ¿qué ocurre si los mercados actuales se vuelven poco rentables o si el producto se vuelve obsoleto? ¿Significa entonces que se acaba el negocio?.

Según Abell (1980) el negocio se conceptualiza de una manera que va más allá de la bidimensionalidad de la matriz producto/mercado. Hace ya treinta años que el concepto de negocio consiste en la relación de tres dimensiones: grupo de clientes, necesidades o trabajos por satisfacer y tecnologías o maneras como se satisfacen. La intersección entre clientes, necesidades y maneras de satisfacerlas, amplía la visión del negocio más allá del mercado actual. Adoptar un concepto, aparentemente abstracto, permite superar barreras como la obsolescencia de los productos, el cambio de reglas de juego institucionales o los cambios tecnológicos repentinos. Mientras haya clientes con sueños, sufrimientos, trabajos por hacer, será posible desarrollar el negocio. Para ello es necesario cambiar la manera tradicional de segmentarlos, pues no es suficiente con tener tendencias generales, sino conocer qué es lo que ese cliente valora11_.

De acuerdo con Abell (1980) se hace necesario responder a consciencia tres preguntas esenciales: Quién, qué y cómo; y el autor sostiene que el concepto de negocio se define por la interrelación de estas tres respuestas. . La manera como se responde la pregunta sobre el quién, debe obedecer a un criterio coherente con la segmentación de los clientes. En este punto es posible contrastar la manera tradicional como se han segmentado (por ej: clientes que generan mayores ingresos, más antiguos, más cercanos, etc.) con una nueva manera de conocer los clientes (por ej: más deseados, más leales, de acuerdo con comportamientos de compra, etc.). Es importante en este punto, tener una visión estratégica de cliente, es decir, de largo plazo y de impacto de la organización. Esto implica que los aportes del área de mercadeo son sólo una de las diversas perspectivas que se requieren para alcanzar esta visión.

En cuanto a la pregunta sobre el qué, se refiere a las necesidades, deseos o trabajos que el cliente necesita que le satisfaga un tercero. Es decir, se trata de la promesa de valor que se ofrece a cada tipo de clientes. Esta promesa puede tener unos atributos básicos para un grupo de clientes masivos y diferenciadores a medida que los clientes así lo exigen.

Por último, la respuesta sobre el cómo, puntualiza las maneras como se entrega la promesa de valor a los clientes. Es en este punto donde la eficiencia operacional y la logística tienen el papel protagónico.

11 _{Gran cantidad de los productos y/o servicios que consumimos hoy no responden a una necesidad básica; por ejemplo,}

cuando vamos a comer a un restaurante no implica que vamos a saciar el hambre, sino más bien a compartir socialmente o solucionar un problema de tiempo. Lo que los clientes de un restaurante pueden valorar depende de lo que ellos estén buscando: un ambiente romántico, una receta exclusiva, o simplemente alguien que cocine porque el cliente no tiene tiempo para hacerlo personalmente. En este sentido, es fundamental tener claro quién es el cliente y cuál es el trabajo que hacemos por él, o cuál es el sueño que le ayudamos a cumplir.

Se trata de coordinar e integrar las actividades primarias y de apoyo de la empresa, de manera que pueda entregarse el producto o servicio de manera eficiente y oportuna.

Esta relación tridimensional se materializa o tangibiliza de diferentes formas a través de los modelos de negocio; éstos “describen las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” (Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 14). Los modelos de negocios también se entienden como historias que explican la manera como trabajan las empresas; historias acerca de quiénes son los clientes, cómo se consigue el dinero y “cuál es la lógica económica implícita en la idea de entregar valor económico al cliente al costo más apropiado” (Magretta, 2002, p. 4).

Esto implica que un modelo de negocio es la herramienta a través de la cual se materializa dicho concepto. La diversidad de modelos responde a los fundamentos de distintas corrientes teóricas12_{. Esto} significa que es posible elegir en la diversidad de ofertas de firmas consultoras o autores reconocidos. Sin embargo, es esencial mantener la claridad frente a las posibilidades y limitaciones de cualquier herramienta. La clave es pues la multidimensionalidad; en otras palabras, se trata de desapegarse de la primera idea, del primer diseño y estar abiertos a validarlo con personas con maneras diversas de ver el mundo. Personas dentro de la misma organización con criterios distintos pero también proveedores, clientes, asociaciones gremiales, reguladores, entre otros actores, pueden aportar sugerencias para ajustar el modelo.

Una de las herramientas más aceptadas recientemente, especialmente por su capacidad didáctica, es la propuesta por Osterwalder y Pigneur (2010). Bajo el slogan de «modelos de negocios de nueva generación», estos autores presentan una herramienta visual que permite compartir un lenguaje común simple pero poderoso. En palabras de Marquez (2010), Osterwalder y Pigneur (2010) han propuesto una “ontología de nueve bloques y unas reglas de interrelaciones entre ellos, que constituyen una herramienta que facilita y da claridad sobre las actividades de diseño, evaluación e innovación de modelo de negocio, tanto por su carácter holístico como por la sencillez de los conceptos” (p. 30). Efectivamente, a través de la metáfora de un lienzo en blanco, Osterwalder y Pigneur (2011) sugieren la construcción de una historia para contar; una historia acerca de la manera como “se mueve la máquina registradora del negocio”. En la parte derecha del lienzo se definen los bloques relacionados con la

12 _{Por ejemplo para Rappa (2005) los modelos de negocios basados en internet se clasifican en: de corretaje, de publicidad,}

infomediario, comerciante, fabricante directo, afiliación, comunidad, suscripción y utilidad. Por su parte, Weill, Malone, D’urso, Herman y Woerner (2005) se refieren a cuatro modelos básicos: creador, distribuidor, propietario y corredor.

creación y entrega del valor al cliente, mientras que en la parte izquierda se encuentran los bloques relacionados con la eficiencia. De esta manera, recordando a Porter (1997), se puede hacer evidente cómo la eficiencia operativa es importante pero no suficiente en términos de estrategia. En este sentido, el concepto de negocio ayuda a integrar conceptos esenciales en la definición de una estrategia de largo plazo que garantice la viabilidad futura de la organización. Este instrumento para plantear el modelo de negocio, quizás como cualquier otro, sirve para validar y revalidar la manera como las organizaciones generan valor económico. Es una oportunidad para volver sobre lo obvio, sobre lo que está supuestamente claro, sobre lo que se pierde en las rutinas organizacionales.

En la figura 1 se puede observar el modelo de negocios de Osterwalder y Pigneur (2011), en éste, la responsabilidad de la gerencia está no sólo en tener claridad sobre los nueve bloques que lo componen, sino en identificar, establecer y facilitar las relaciones que se dan entre ellos. Por ejemplo, es fundamental la relación entre clientes y propuesta de valor para definir la estrategia competitiva, así como la relación entre actividades y recursos clave para aclarar las competencias con que cuenta la organización para sostener la propuesta de valor.

Figura 1. Modelo de negocio.

Por lo tanto, en esta tesis doctoral, el modelo de negocio es una herramienta que permite poner en común los elementos esenciales del negocio, pero no es el negocio en sí. Esto es importante aclararlo puesto que la proliferación de modelos de negocio con sus diferentes configuraciones pueden confundir los fines con los medios. Es decir, el concepto de negocio es la esencia que define a una organización, es el alma que la identifica y distingue de otras. En las múltiples posibilidades de interacciones y relaciones que emergen del cruce de las tres dimensiones – clientes, necesidades y tecnologías –, se crea y destruye valor. Por esta razón, el concepto de negocio es fundamental para la definición de una “buena” estrategia, incluso podría decirse que es su punto de partida. Esto implica que el concepto de negocio no cambia permanentemente, pero quizás el modelo de negocio sí. Lo importante es repensar el concepto y revisar el modelo.

Asegurar la viabilidad futura de la organización es el principal propósito de la estrategia y tener claro el negocio en que se está es fundamental para alcanzar la estrategia definida. La reflexión acerca del negocio en que se está es una manera de “poner orden mental” entre los diferentes miembros de la organización. Al mismo tiempo, no se debe olvidar que tener claro el modelo de negocio no garantiza el logro de la estrategia porque la incertidumbre siempre está presente. Pero, si permite visualizar los elementos clave para la definición y contribuye a la ejecución de la estrategia.

2) Estrategia corporativa

La estrategia corporativa se enfoca, según Eisenhardt y Pienzunka (2011), en las elecciones estratégicas que enfrentan “las empresas multinegocios con respecto a la creación de ventaja competitiva y el incremento del desempeño corporativo” (p. 506). Estas decisiones estratégicas suelen relacionarse con el control de las unidades de negocio por parte de un centro corporativo u oficina central, la colaboración entre unidades de negocio para capturar sinergias y, el alcance de la firma; es decir, la definición del campo de acción de la firma.

De acuerdo con el planteamiento de la Strategic Management Society (SMS, 2010) la estrategia corporativa responde a las preguntas: ¿Cuál negocio debe incluirse en el portafolio de la firma? ¿Cómo administrar coherentemente la “familia resultante”? ¿Cómo debería ser la diversificación de la firma: fusiones y adquisiciones o crecimiento orgánico? ¿Cuál es el rol del centro corporativo y de la Junta Directiva en el manejo de los accionistas y demás actores relacionados con la firma? ¿Cómo asegurar un comportamiento ético y socialmente responsable de la firma? ¿Cómo funciona el control del mercado en la función corporativa?

Las premisas de la estrategia corporativa, según Porter (1995), son: a. La competencia se da en las unidades de negocios;

b. La diversificación agrega inevitablemente costos y limitaciones a las unidades de negocios; y., c. Los accionistas pueden diversificar fácilmente ellos mismos.

Sin embargo, Porter advierte que estas premisas significan que la estrategia corporativa debe generar valor a las unidades de negocio.

En relación específica con la administración del conjunto, Londono-Correa (2003)13 _{explica que la} gestión interna de la empresa se ocupa particularmente de la definición de la estructura, la asignación de recursos, el seguimiento al desempeño, la centralización de actividades y participación en la definición competitiva de los negocios. Esto implica que la firma o familia resultante de procesos de fusión, requiere una estructura organizacional particular que se compone de unidades de negocio y, en algunos casos, de una oficina central que las coordina.

En esta tesis doctoral, la unidad de negocio (UEN) se define como aquel órgano administrativo cuyo objetivo común es la viabilidad y sostenibilidad de un negocio en particular. La unidad central se conoce como oficina central, centro integrado o casa matriz. Esta oficina puede actuar como gestora de carteras, gestora de sinergias y promotora de desarrollo. Cuando se conforma una estructura formal para soportar la estrategia corporativa, significa que habrá una instancia superior a la unidad de negocio que se encargará de dar los lineamientos estratégicos comunes para una administración conjunta coherente.

En la oficina central se dan diferentes responsabilidades y funciones, tales como la gestión de la propiedad de las inversiones y la administración conjunta de los negocios y el desarrollo de éstos. Según G. Johnson et al. (2006), las decisiones que se toman en el ámbito corporativo se relacionan con el alcance y la creación de valor. Así mismo, según Bourgeois (1980), la estrategia corporativa o primaria, se encarga de la definición del dominio de la organización y su relación con el ambiente general. El dominio se refiere a la selección del ámbito en el cual se desempeña la organización; y, el ambiente general consiste en tener claras las tendencias generales en lo social, político, económico,

13 _{Profesora titular de la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT quien realizó un trabajo de grado para optar al}

título de Magister en ciencias de la administración titulado Caracterización del Centro Corporativo en el Sindicato Antioqueño

ambiental, tecnológico, demográfico, entre otros. Y tal como la escuela clásica tradicional de la estrategia lo ha sostenido, la estrategia corporativa ofrece una respuesta general a la pregunta cómo administrar eficiente y rentablemente el conjunto de negocios, a partir de las estrategias sinérgicas (Ansoff, 1965).