de marketing
11Desde hace ya mucho tiempo, las empresas de todo tipo de industrias reconocen que la retención de sus carteras de clientes, sumada a la ampliación de la cartera de productos, tiene el mismo efec- to que la obtención de nuevos clientes en mercados altamente competitivos como los actuales. La retención de clientes acelera los benefi cios por varias razones: los ingresos de los clientes suelen crecer con el tiempo; los clientes más antiguos son más fáciles de servir con un coste menor; los clientes satisfechos actúan como referencias y, en ciertas circunstancias, los clientes más vete- ranos pagan precios más altos dado que no se les ofrecen los descuentos diseñados para atraer a nuevos consumidores.
Si bien casi todo el mundo parece estar de acuerdo con la declaración anterior, los resultados de las investigaciones son contradictorias: hasta el 77 % de todos los proyectos de retención de clientes fallan, incluso cuando la mayoría de dichos proyectos esté dentro de un programa de CRM. Aún más, el 30 % de los programas informáticos necesarios para apoyar estos programas dejan de utilizarse al cabo de un año (Evans, 2002). Para ciertos gestores de marketing, aún parece prevalecer la mentalidad, ciertamente equivocada, de que es mucho más fácil encontrar nuevos clientes que mantener los ya existentes.
La recompensa al mantener clientes es muy signifi cativa. Un 5 % de aumento en la retención produce un incremento del 50 % en los benefi cios de las empresas de inversión. En seguros de vehículos y del hogar, el incremento medio es de 84%. Para los seguros de vida, el porcentaje llega hasta el 90 % (Reichheld, 1996). Está claro que la comprensión de los factores que infl uyen en el hecho de que los clientes permanezcan en la compañía signifi ca una clara ventaja competitiva. La mayoría de las empresas pierden 10-40 % de sus clientes cada año (los sitios de comercio electrónico puede perder más del 60 %). Al mismo tiempo, solo el 12 % de los clientes cuyas reclamaciones han sido ignoradas permanecen en la empresa (Evans, 2002).
Algunas instituciones fi nancieras españolas comienzas a entender con claridad este hecho. Contamos ya con algunos ejemplos de esfuerzos exitosos de CRM centrados en la segmentación de clientes y la venta cruzada. El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), por ejemplo, segundo mayor grupo bancario de España, ha sido capaz de adaptar mejor sus productos para los mercados locales e identifi car a sus mejores clientes con la ayuda de soluciones de Business Intelligence.
Lamentablemente, este tipo de esfuerzos se hacen en España en pocas empresas, que suelen ser, además, las más grandes. Todavía existe una gran necesidad de soluciones técnicas a fi n de fortalecer la retención de clientes mediante una mejor comprensión de las preferencias de los consumidores, una mejor segmentación, y un incremento de las ventas cruzadas. El principal problema es que, para ser más efi cientes, estos esfuerzos requieren un período de tiempo ade- cuado con datos fi ables, algo que la mayoría de empresas en España aún no están en condiciones de aportar.
A pesar de las difi cultades, lo que toda gerencia de marketing de una empresa necesita hacer es adecuar los recursos con los que cuenta contra las necesidades de un grupo más o menos homo- géneo de consumidores. En este sentido sigue siendo válido el esquema propuesto por Clancy y Roberts en 1983 que prescribe la agrupación de los clientes potenciales en segmentos para poste- riormente agrupar los productos y/o servicios ofertados en el mercado en categorías. Para ello es útil desarrollar una cuadrícula mercado-producto y calcular el tamaño de los submercados con el fi n de seleccionar el o los mercados objetivos (targets). Finalmente solo queda aplicar acciones de marketing mix diferentes para cada uno de ellos. Obviamente, un gerente de marketing, a la hora de identifi car los segmentos, debe atenerse al menos a cuatro criterios: por un lado, se hace impres-
11 Esta sección esta basada en el capítulo sobre segmentación del libro de Kerin, Hartley y Rudelius publica- do por McGraw-Hill.
cindible la identifi cación de las características de los compradores potenciales; se debe entender el potencial de crecimiento de consumo de dicho segmento; ha de asegurarse de que los hábitos de compra y de uso de las personas agrupadas sea lo más parecido posible y, paralelamente, que estos sean lo más disímiles entre consumidores agrupados en distintos segmentos; y fi nalmente, es imprescindible que las políticas de marketing mix aplicadas a cada uno de estos segmentos sean efectivas.
Las propuestas contenidas en el esquema anterior son mucho más fáciles a la hora de plan- tearse que de resolverse. Lo cierto es que, sintetizando de manera muy breve el trabajo hecho en segmentación a lo largo de las últimas décadas, el esfuerzo en marketing ha estado encaminado a la búsqueda de variables que pudiesen caracterizar los patrones de consumo de distintas personas. Obviamente, en la medida en que estos patrones fuesen similares, la agrupación fi cticia, todo hay que decirlo, de dichos consumidores ahorraría costes de desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y de atención a dichos segmentos por parte de las empresas. Como vimos, en un primer momento, las empresas y los investigadores se han ocupado primero de describir dichas caracte- rísticas para que fuesen útiles para la agrupación, para después intentar encontrar la mecánica que permitiese la aplicación de las mejores prácticas de marketing con el fi n de dar satisfacción a los consumidores Ya se sabe: en mercados crecientemente competitivos, la mejor forma de preservar tu cartera de clientes y de hacerse con los de la competencia radica en ofrecer aquello que estos quieren.
Lo anterior, junto con todo lo que hemos leído hasta aquí, nos lleva a pensar que es infi ni- tamente más fácil plantear el problema que resolverlo. Sin embargo, algo siempre es mejor que nada. Por lo tanto, dado que el problema de la correcta segmentación de los mercados no está resuelto, se hace necesario recapitular y recordar que las bases para la segmentación de consumi- dores se fundamentan en cuatro tipos de variables: las geográfi cas, las demográfi cas, las psicoló- gicas, y los distintos comportamientos de los consumidores, tanto a la hora de tomar decisiones como de uso (Tabla 3.1).
Tabla 3.1. Ejemplos de los cuatro tipos de variables que determinan la segmentación de los consumidores.
Base para la
segmentación Tipo de variables ¿Es relevante a la hora de caracterizar a un consumidor? Geográficas Región, tamaño de ciudad, área estadística,
medios-televisión, densidad De qué ciudad se es, si es grande o pequeña, si se ve mucha o poca televisión, etcétera.
Demográficas Género, edad, grupo étnico, etapa de la vida, fecha de nacimiento, tamaño de familia, estado civil, ingresos, estudios, ocupación
Si se es hombre o mujer, la edad que se tiene, si se pertenece a una minoría, si se es soltero o casado, la profesión, o los ingresos, etc.
Psicológicas Personalidad, valores, estilo de vida,
necesidades Si se es tímido, o extrovertido, si se es creyente, si se es deportista, o no, si se es hostil al riesgo, o amante de las aventuras, etcétera.
Comportamiento Tipo de tienda, características del producto, frecuencia de uso, condición del usuario, conocimiento-intenciones
Compramos por Internet, somos compradores frecuentes, nos gusta ir de compras, nos gustan las tiendas especializadas o preferimos los centros comerciales, nos influye la publicidad, etc. Adaptado de Kerin, Hartley y Rudelius (2009).
Tema 3. Segmentación de mercados en marketing 35
Como es evidente, ninguna de estas variables por sí misma es capaz de describir nuestro comportamiento como consumidores ni nuestras intenciones de compra. Se impone, por tanto, una combinación de estas. Ahora bien, ¿cuántas se hacen necesarias? Si usáramos todas, en el su- puesto de que efectivamente nos describiesen –algo que está, hoy por hoy, completamente alejado de la realidad–, la cantidad de datos necesarios sobre cada consumidor sería inmanejable. Por otro lado, el problema es dinámico dado que nuestros deseos y demandas como consumidores cambian constantemente.12
Los demás pasos del esquema del que hemos hablado radican en la comprensión del poten- cial de crecimiento de consumo de los segmentos, en lograr la certidumbre de que los hábitos de compra y de uso de las personas agrupadas sea lo más parecido posible y, paralelamente, que estos sean lo más disimiles entre consumidores agrupados en distintos segmentos, y fi nalmente, en la verifi cación constante de las políticas de marketing mix aplicadas a cada uno de estos segmentos. Se trata de comprobar que estas sean efectivas, es decir, que los consumidores respondan de ma- nera distinta a características de los productos y servicios, a la variedad de precios, a las diferentes políticas de comunicación, seas estas de publicidad, venta, o promoción, fi nalmente a las alterna- tivas que se pueden contemplar en la distribución.