FORME Y DIRIJA UN EQUIPO
P ROMUEVA LA NAVEGACIÓN SIN PROBLEMAS CON CULTURA Y VALORES
Mientras trabaja y se asocia con las personas que representan “lo me- jor” y que tienen historiales probados de experiencia y éxito, presta es-
No es una sorpresa verlo ubicar con exactitud a las personas que considera las mejores en su campo y trata de convencerlas para que trabajen con él.
trecha atención al compromiso de cada miembro de su equipo potencial con sus valores y cultura de equipo. Busca encontrar todo en uno. “Fue muy importante tener un equipo congruente”, explica, “un círculo de personas colaboradoras y que no estén a la defensiva”. Cuando contrata a alguien, es claro desde el principio sobre la importancia de la cultura y de los valores compartidos.13 Para él, el “encaje” de valores y cultura de equipo es una par- te poderosa de cualquier cálculo cuando escoge a los miembros de su equipo.
Una revisión de algunos de los asesores más cercanos confi rma la importancia que da a los elementos de valores y cultura de equipo. Como lo califi có Newsweek, “Axelrod era el profeta y un buen oyente, aunque no tanto para estrechar manos y chismear”.14 Esta descripción encaja bien con el estilo de Obama y la cultura que trata de desarrollar en sus equipos. El director de la campaña presidencial, David Plouff e, es considerado “sereno y un pequeño “nerd”. … Plouff e refl ejó la serena autodisciplina del candidato y los dos [Obama y Plouff e] establecieron el carácter distintivo de la campaña, que el personal apodaba “No Dra- ma Obama”.15 Al platicar sobre él, Chris Hughes comentó: “Me co- necté con Barack primero como individuo. Sucedió que de casualidad él estaba en la política”.16 Para ambos, esa sólida conexión de valores y cultura hizo la diferencia.
En particular, deja pocas cosas al azar. Durante el proceso de inves- tigación, se asegura de comunicar con claridad a los potenciales miem- bros de su equipo sus expectativas y expulsar a cualquier miembro que no desee enrolarse en los valores centrales y modus operandi que esta- blece. Con frecuencia se reúne uno a uno con potenciales miembros de su equipo para informarles sobre los valores y la cultura operativos que imperan en él, entre los cuales se incluye el mantra “no drama” y su insistencia en la excelencia, no confrontación y colaboración. Su-
Mientras trabaja y se asocia con las personas que representan “lo mejor” y que tienen historiales probados de experiencia y éxito, presta estrecha atención al compromiso de cada miembro de su equipo potencial con sus valores y cultura de equipo.
san Rice, asesora en política exterior de Obama durante la campaña presidencial que ahora sirve como Embajadora de Estados Unidos ante Na- ciones Unidas, mencionó que cuando la contrató le aclaró que esperaba que se apegara a su cultura de “no drama”. Le explicó: “Eso signifi ca que la gente deje sus historias y equipaje personales en la puerta. Hay cero tolerancia para quienes se muer- den entre sí, tratando de desgarrarse”.17 La norma es que nadie viola esta regla, ya que existe cero tolerancia por desviarse de la cultura articulada.
De forma similar, cuando consultó con Betsy Myers en enero de 2007 antes de que ella asumiera el puesto de directora ejecutiva de operaciones de su campaña presidencial, puso por delante tres prin- cipios: “Maneja la campaña con respeto, desarróllala de abajo hacia arriba y fi nalmente, no dramas”.18
La insistencia en que los miembros del equipo adopten los va- lores centrales y la cultura del equipo han rendido buenos frutos. Como lo observó la revista Time, durante la campaña presidencial de 2008, “El equipo que Obama conformó fue una mezcla de personas que, en su mayoría, nunca habían trabajado juntas antes pero que se comportaban como si lo hubieran hecho”. Se comportaban como si lo hubieran hecho porque el proceso de investigación funcionó de manera excelente. Era claro acerca de la cultura de su equipo, co- municaba sus expectativas y sacaba y seleccionaba personal de forma apropiada. Al hacerlo, aseguraba, desde el principio, un alto nivel de lealtad a la cultura del grupo, lo que ayudaba a lograr una “navegación sin problemas”.
De acuerdo con Michael Froman, amigo de Obama que lo cono- ció durante sus días en Harvard Law School, éste “expuso su teoría de que, si se postulaba, quería tener una campaña con un grupo de gente relativamente muy unida”. Recuerda que Obama hacía hincapié en que “Sin importar cuán caótica se pusiera la campaña siempre habría —usó
Se asegura de comunicar con claridad a los potenciales miembros de su equipo sus expectativas y expulsar a cualquier miembro que no desee enrolarse en los valores centrales y modus operandi
estas palabras— ‘una isla de tranquilidad’”.19 Con estas prácticas de liderazgo, logró crearlo. También ha dado los pasos para sostenerlo como sea necesario. Por ejemplo, cuando uno sus trabajadores (“de bajo nivel”) ocasionó una conmoción durante la campaña presidencial al referirse a la senadora Hillary Clinton con un nombre inapropiado, lo reprendió: “No quiero que ustedes trabajen por cuenta propia y ne- cesito no protegerme de lo que ustedes hacen”, aclaró. “Digo esto en voz alta y clara: sin guiños, ni asentimientos aquí”. Se mantuvo en su insistencia de que su equipo hiciera una campaña en su mayor parte libre de vilipendios. Declaró: “Estoy viendo a cada uno de ustedes. Si piensan que están cerca de la línea, la respuesta no es protegerme: la respuesta es preguntarme”.20
La habilidad de Obama para asegurarse de que los miembros de su equipo adopten sus valores centrales y la cultura del grupo le ha ayudado en repetidas ocasiones para crear equipos altamente unidos.
CUANDO TODO LO DEMÁS SEA IGUAL