CAPÍTULO V.- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPORTE
14. Recursos de las organizaciones deportivas
En este apartado se van a tratar los recursos económicos y humanos como elementos fundamentales que conforman a las entidades deportivas.
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García Ferrando, M.: La Gestión Deportiva Municipal: Adaptabilidad y Cambio, (artículo cedido por la FEMP, sin publicar), 2001.
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Blanco Pereira, E. y Gambau I Pinasa, V.: "El asociacionismo en la gestión deportiva", Revista Española de Educación Física y Deportes, 1, (2001) 7-14.
275 Martínez del Castillo, J.: "Calidad en la organización y gestión del deporte", Revista Española de Educación Física y Deportes, 1, (2001) 5-6.
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14.1. Recursos Económicos
El deporte es una actividad económica de primer orden en España. Representa cerca del 1,2% del PIB, entre el 1,5% y el 1,8% del consumo total, y cuenta con más de 150.000 empleos directos e indirectos en el ámbito del deporte277. Y es que el aspecto
más significativo para valorar la importancia económica del fenómeno deportivo es la la contribución de éste a la economía española. Por lo tanto, se debe tener en cuenta el movimiento económico generado en torno al deporte y sus organizaciones, con índices como el porcentaje que éste representa del Producto Interior Bruto (PIB.).
La financiación de cualquier organización deportiva, sea ésta pública o privada, con ánimo de lucro o sin él, es uno de los factores clave para el logro de los fines de esa organización. Sin bien es en las organizaciones mercantiles donde la misma misión se equipara al beneficio económico, en todas ellas, sean de la naturaleza que sean, se hace indispensable presupuestar las necesidades económicas, poner en marcha procedimientos de captación de fondos y rentabilizar al máximo los recursos económicos existentes, para ingresar y reinvertir en el logro de los fines.
Los elementos económicos básicos a tener en cuenta en toda organización son los ingresos y los gastos. En las fundaciones, será también el elemento patrimonial278.
Los ingresos son entradas de dinero en la organización procedentes de la venta de bienes o servicios típicos de su explotación, aunque también son considerados los ingresos financieros (inversiones en acciones, títulos de renta fija, préstamos concedidos, etc.) y los ingresos atípicos (accesorios a la explotación). En definitiva, cualquier cuenta de resultados que de lugar a un cobro o derecho de cobro.Los ingresos pueden provenir de diferentes vías como:
- Esponsorización. - Pago de servicios.
- Colaboraciones/aportaciones económicas altruistas esporádicas. - Colaboraciones/aportaciones económicas altruistas periódicas. - Ingresos atípicos: venta de lotería, fiestas, etc.
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Datos del estudio que un equipo de profesores de la Universidad Autónoma de Madrid realizaron sobre el Impacto Económico del deporte en España, publicado por el Consejo Superior de Deportes en 1991, y en París Roche, F.: "El impacto económico del deporte", Revista Temas para el debate, 23, (1996).
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- Venta de productos. - Otros.
Los gastos son el empleo de dinero que sale de la organización para cubrir determinados aspectos de la misma. Según el destino de ese dinero, podemos hablar de gastos de administración, de conservación y reparación, fiscales, estructurales, etc. Los gastos estructurales son los gastos fijos de una organización, que son aquellos que se tiene independientemente del volumen de trabajo o de los proyectos que se lleven a cabo en un momento determinado. Son gastos típicos el personal fijo, los alquileres y otros como la luz, el agua, el teléfono, etc. Los gastos suelen generalmente proceder de diferentes conceptos como:
- Remuneración del personal.
- Instalaciones (ejecución, remodelación y/o mantenimiento). - Transporte, alojamiento y manutención.
- Material fungible de oficina. - Material no fungible de oficina.
- Elementos de uso corriente (agua, electricidad, gas). - Material deportivo.
- Alquiler de instalaciones deportivas. - Contratación de seguros.
- Publicidad/comunicación. - Otros.
14.2. Recursos Humanos
El potencial de empleo en el sector de la dirección y gestión deportiva es muy elevado. Como concluyeron Gerardo López de Carrión y Lucas Peñas, prueba de este hecho es que se haya incrementado un 100% en la década de los noventa279. Las claves están en
la necesidad de calidad del servicio, la tendencia a la especialización y la profesionalización del sector.
El personal que trabaja en una organización es calificado como una de las claves de éxito de la misma. Esto también se hace especialmente patente en las organizaciones
279López de Carrión Gómez, G. y Peñas Gómez, L.: “Las empresas deportivas y el licenciado en Ciencias de la Actividad Física", Revista Española de Educación Física y Deportes, 1, (2001) 15-21.
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que trabajan tanto en el ámbito del deporte como en el fundacional. En el caso del deporte, esto se debe a que es expresión y lenguaje corporal, es relación personal y social y es una manifestación humana y cultural. La propia naturaleza del hecho deportivo hace que éste se de entre personas. Pero no deben darse de cualquier manera, sino que deben impulsar sensaciones positivas de bienestar entre aquellos que lo practican o contemplan. En consecuencia, las personas que planifican y, sobre todo, el personal que está en contacto directo con las actividades deportivas tienen un papel fundamental. El deporte es especialmente susceptible al trato humano que se da en este tipo de organización.
Además, la gestión deportiva se concentra en hacer uso óptimo de materiales, tiempo, espacio, personas, etc. en función de los objetivos de la organización. Esta labor requiere que el personal de la organización esté lo más formado posible en esas labores.
La estructura organizativa de una entidad es el marco dentro del cual se establecen las responsabilidades de las distintas áreas y personas, y la coordinación entre éstas. Podemos diferenciar, de forma simplificada, dos tipos de estructuras:
1) Una estructura más piramidal que se basa en la delegación de autoridad y el cumplimiento de tareas por subordinación.
2) Una estructura más horizontal que se basa en la especialización y la responsabilidad de cada área y/o persona dentro de un proceso dado de la organización.
Organigrama, puesto, cargo, tareas y funciones son elementos que han de ser definidos en una organización. Su concreción y especialización está también relacionada con el tamaño de la organización. Las fundaciones de menor tamaño pueden estar compuestas por personas que desarrollan diversas funciones y no tiene delimitada de antemano sus responsabilidades. Puede, incluso, no estar prefijado quién debe intervenir y liderar los procesos de toma de decisiones, planificación, ejecución y evaluación en las organizaciones de menor tamaño.
La gestión deportiva requiere conocimientos específicos y prácticos de la actividad física. La formación en este sentido facilita el rendimiento de este gestor en la materia. El
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dirigente, gerente o técnico deportivo que planifica, programa, organiza, gestiona, coordina, enfoca y desarrolla actuaciones debe tener una formación específica280.
En una estructura orgánica, los principales puestos y cargos que pueden determinarse, de mayor a menor complejidad, pueden ser los siguientes:
- Personal directivo. - Técnico de gestión. - Personal administrativo. - Coordinadores y/o delegados. - Técnicos y monitores deportivos.
- Personal de gestión y mantenimiento de instalaciones (si se poseen).
- Otros (personal de apoyo en áreas específicas como sistemas informáticos u operarios).
En la interacción de éstos pueden surgir grupos de trabajo de temas específicos, equipos de proyectos, comités de expertos y consejos de asesores entre otros. Pueden estar organizados por departamentos funcionales o por procesos, proyectos y servicios. El personal puede ser cualificado o no cualificado, según haya sido escogido para un determinado puesto con un perfil específico en función de la formación, la experiencia y las habilidades personales, o se hayan hecho sin aplicar ningún criterio. También contemplamos como la relación con la organización puede ser remunerada o bien voluntaria.