Cuando analizo el estado de la economía mundial y las posi- bilidades de colapso, uso modelos de complejidad. La com- plejidad es una rama de la física que explora el impacto de funciones recursivas en redes densamente conectadas. Es la ciencia que estudia cómo reaccionan y se interconectan
las cosas. Esta interacción después provoca una conducta cambiada, también llamada conducta adaptativa, que pue- de producir resultados completamente inesperados. La Re- serva Federal, sin embargo, usa modelos de equilibro que no representan bien cómo funciona el mundo real.
Algunas veces, estos términos técnicos son un poco abrumadores, pero estos conceptos no son tan difíciles. Entonces, ¿qué es un modelo de equilibro?
Un buen ejemplo con el que se pueden identificar todos los inversores es el del avión. Un avión está hecho de to- neladas de aluminio, hierro y otros componentes físicos pesados y, aun así, de alguna forma puede volar a gran al- titud. ¿Cómo lo logra? La respuesta es que un avión está diseñado y construido de una forma específica. El ala es plana en la parte inferior y redondeada en la parte superior para que entre más aire debajo del ala que arriba; la curva- tura de la parte superior lo bloquea. Esto hace que el avión levante el vuelo.
¿Qué hace el avión para que el aire se mueva por debajo del ala? Tienen motores que lo empujan. Con el empuje y el aire en el ala, despega. Pero ahora quiere girar, porque el controlador de tráfico aéreo dice que tiene que ir para otro lado. ¿Cómo hacen eso los aviones? Usan una palanca de mando. Cuando el avión tiene que descender hay flaps que cambian la forma debajo del ala. Y así sucesivamente.
Ahora, imagínense al presidente de la Fed como piloto en la cabina de mando con las manos en los controles.
Puede usar los flaps para cambiar la forma de las alas, puede acelerar para darle más o menos empuje y puede usar la palanca de mando para girar a la izquierda o a la derecha según lo que necesite. Digamos que hay alguna turbulencia. El piloto dice que vamos a ascender un poco más alto para evitar la zona de turbulencias y brindarles un vuelo más tranquilo a los pasajeros. Si el avión está perdiendo altitud, el piloto le da más impulso para man- tenerlo arriba.
El presidente de la Fed está sentado en la sala de reu- niones de la Reserva Federal en Washington pensando en la economía como si fuera un avión que no está yendo lo suficientemente rápido o volando lo suficientemente alto, así que un poco de impulso mediante la emisión de liqui- dez, tal vez un poco de palanca de mando en términos de preanuncio monetario y tal vez un poco de aumento de altitud en términos de relajamiento cuantitativo va a ayudar a que el avión logre su objetivo. Ese es un modelo de equilibrio.
Hay un solo problema con este modelo. La economía no es un sistema de equilibrio. Es un sistema complejo. ¿Qué es un sistema complejo? Imagine un avión que de repente se convierte en una mariposa; ese es un ejemplo de com- plejidad.
La complejidad es lo inesperado o lo que se llama técni- camente “propiedad emergente”. En general, es lo que no se esperaba. Así que aquí, la Fed está intentando volar este
avión usando herramientas de política monetaria, pero con el riesgo de complejidad que el avión representa de for- mas completamente inesperadas.
Miremos el caso del sistema bancario. Los bancos nunca repararon el daño de la crisis de 2008 ni los problemas que llevaron al colapso en primer término. Van a oír a muchos comentaristas y reguladores decir que el balance está más sólido y que los ratios de capital bancario están más altos. Eso es verdad en cierta medida, pero no lo suficientemente sólidos en comparación con los riesgos y el sistema todavía es inestable.
Los cinco bancos más grandes de Estados Unidos hoy son más grandes que en 2008. Tienen un porcentaje más grande de activos bancarios totales y sus libros de deriva- dos son significativamente más grandes. Todo lo que era “muy grande para fracasar” en 2008 está más grande y más peligroso hoy.
Cuando se tiene una concentración de activos en un número pequeño de bancos que hacen negocios unos con otros, en su mayoría en derivados, hay un alto grado de densidad. Esto significa que si surge el más mínimo pro- blema en el sistema, esa perturbación se va a difundir por todo el sistema rápidamente. Esto se llama contagio. El FMI le ha puesto un nuevo nombre: “derrame”, que signifi- ca lo mismo. Ya sea que lo llamemos contagio de disturbio financiero o derrame, tiene el mismo efecto dominó en el sistema bancario.
Lo que es aún más abrumador sobre los sistemas com- plejos es que la mayoría de los resultados catastróficos pue- den provenir de cambios ínfimos, en realidad imposibles de percibir y medir, en condiciones iniciales. No se necesitan causas de gran envergadura para producir consecuencias de gran envergadura. Hechos bastante triviales, tales como la quiebra inesperada de un bróker pequeño y desconocido en una parte distante del mundo pueden producir un colapso sistémico según las conexiones en el momento de la quiebra. Analicemos esta metáfora: una montaña tiene una par- te muy empinada cerca de la cima. Ha estado nevando du- rante semanas y la nieve se ha acumulado. Hay un peligro obvio de avalancha. Los expertos pueden ver cómo la nieve está siendo barrida por el viento de manera inestable. La nieve acumulada va a colapsar en algún momento.
La nieve acumulada puede resistir durante un tiempo. Tal vez, los esquiadores más intrépidos quieren esquiar allí porque la vista es bonita o porque son atrevidos.
Un día cae un copo de nieve, golpea en la montaña y descontrola a otros copos. Esto da comienzo a una peque- ña cascada que se convierte en un desprendimiento más grande. Cobra impulso, acumula otros copos de nieve y ad- quiere fuerza. De repente, toda la montaña se desestabili- za, derrumba, mata a los esquiadores en la pista y sepulta al pueblo que yace al pie.
Cuando volvemos y hacemos un análisis, ¿a quién cul- pamos? ¿Culpamos al copo de nieve, a las condiciones
inestables de la nieve? Claro, necesitamos culpar a la con- dición inestable de la nieve, porque aunque un sólo copo de nieve empezó la avalancha, iba a pasar de cualquier manera. Si no hubiera sido ese copo específico de nieve, podría haber sido uno antes o uno después. Fue la inesta- bilidad de la montaña lo que dio origen a esta avalancha y a la destrucción en su camino. La nieve acumulada era un sistema complejo esperando el colapso.
Aquí va otro ejemplo. Digamos que estás en un teatro con cien personas viendo un musical. De repente, dos per- sonas se levantan y salen del salón. ¿Qué haces? ¿Qué hace el resto? Es probable que no hagas nada. Puede que pien- ses que su comportamiento es extraño o grosero. Tal vez, la gente que salió corriendo recibió un mensaje de alguien o estaban preocupados por algo. De cualquier manera, te quedas sentado viendo el resto del musical.
Ahora, digamos que no son solo dos personas las que se levantan y salen corriendo, sino sesenta. ¿Qué harías? ¿Qué haría el resto? Me atrevo a decir que saldrías corrien- do detrás de ellos, porque supondrías que ellos saben algo que tu no. Tal vez, el teatro se está incendiando o hay una amenaza de bomba, pero no quieres ser el último en ente- rarte. Sales corriendo del teatro.
Este es un ejemplo de conducta adaptativa basada en algo llamado “umbral crítico”. El umbral crítico es el pun- to en el cual la conducta de otros afecta a tu conducta. En el ejemplo mencionado, tu umbral crítico (U) para salir
corriendo del teatro es más grande que dos y menos que sesenta, que puede ser representado matemáticamente como 2 < U < 60.
Puede que todos en el teatro tengan un umbral crítico diferente y que esos umbrales cambien con frecuencia se- gún las condiciones externas o su ánimo o cualquier otro factor. Puede que los que huyen del teatro permanezcan en calma y sentados si sólo salen corriendo unas pocas perso- nas, pero puede que todos los espectadores de repente sal- gan corriendo presas del pánico cuando más de unos pocos salen corriendo. Es difícil saber cuál es el momento crítico que provoca la conducta de pánico a gran escala.
Para entender un poco la complejidad en el mercado de capitales, imagina aplicar este ejemplo no con cien perso- nas en un teatro, sino con miles de millones de inversores en todo el mundo realizando transacciones en el mercado de capitales, en moneda extranjera, commodities, acciones, bonos y derivados todos los días.
Si son inversores del mercado bursátil y ven que el mer- cado está cayendo, tal vez, piensen que es una buena opor- tunidad para comprar. Cae aún más y dirán, “Veo mucho valor aquí”. Cae más y están perdiendo una fortuna. ¿En qué momento tiran la toalla? ¿En qué momento entran en pánico? En qué momento dicen, “¿Sabes qué, voy a salir de aquí?, ¡Voy a vender mis acciones!”. Tal vez, tu venta haga que el mercado caiga aún más y provoque más ventas. Las ventas se retroalimentan. Este es un ejemplo de cómo los
cambios masivos de resultado pueden catalizarse median- te pequeños cambios en condiciones iniciales.
No se necesita mucho. Sólo se necesita un copo de nie- ve o algunas personas que cambien de parecer para afec- tar al resto. El impulso crece y, eventualmente, todos es- tán saliendo del teatro presas del pánico o los mercados de capitales están colapsando. La mayoría de la gente no lo ve venir. Un buen conocimiento práctico de la teoría de la complejidad y de la dinámica de los sistemas complejos, por lo menos, nos ayuda a entender los peligros.
La mejor estrategia no es centrarse en los copos de nieve individuales, sino en estudiar la inestabilidad del sistema como un todo. Si se entienden los fundamentos básicos de la complejidad, uno se puede anticipar al colapso sistémi- co, incluso sin ver el copo de nieve.
Siempre y cuando la Reserva Federal se aferre a modelos de equilibrio y no use la teoría de la complejidad, segui- rá perdiendo burbujas y subestimando el riesgo sistémico como lo ha hecho en repetidas ocasiones durante los últi- mos treinta años. Un alto coeficiente intelectual y un doc- torado en economía no garantizan buenos modelos. Cuan- do se aplica el modelo equivocado, se obtiene la predicción equivocada todo el tiempo.