ductivo, el denominado sistema de «integración horizontal», en contraposición al hasta entonces empleado sistema de «integración vertical».
Se trataba de incorporar a la
fabricación de herramientas
como modelo productivo, el
denominado de “integración
horizontal”
Iñaki Garmendia, conocedor del sector donde llevaba ya más de veinte años de ininterrumpida actividad, había llegado al convencimiento de que el tipo de empresa tradicional, dedicada a la producción directa en sus propias insta- laciones de todos y cada uno de los procesos de fabricación de cada artículo, tenía fecha de caducidad cercana. Garmendia llegó al con- vencimiento de que los modernos sistemas de fabricación adoptados como modelo produc- tivo en sectores tan desarrollados como los de automoción y aeronáutica, con tan buenos resultados, podrían ser aplicables al sector de herramienta de mano.
Tradicionalmente, el modelo productivo de la industria mundial de la herramienta de mano ha estado integrado muy verticalmente; es decir, basada en un sistema por el que las empresas realizaban con medios propios todos los proce- sos productivos, de principio a fin, relacionados con la manufactura de su producto. De esta forma, fases como la fundición, forja, mecani- zación, tratamientos térmicos o recubrimientos galvánicos se concentraban en manos de una empresa que no concebía ninguna otra fórmula alternativa de fabricación.
Este modelo de integración vertical contaba con una serie de desventajas importantes, ya que ni permitía sinergias interempresariales, ni la necesaria y sana colaboración competidora, ni la especialización propia en ningún proceso concreto, ni posibilitaba la obtención de las economías de escala necesarias para ser com- petitivo de forma global. La integración vertical cargaba además a la empresa de una estructura fija, excesivamente rígida y pesada.
Para cuando nació EGA Master era ya un hecho probado y amargamente experimenta- do que el sistema de fabricación tradicional o integración vertical tenía los años contados. Las primeras industrias que se destacaron preci- samente por lo contrario, por una integración horizontal, fueron las industrias del automóvil y la aeronáutica, como paradigmas de la industria más avanzada y moderna, y son las que han ve- nido sirviendo como referentes a otros sectores industriales. Se trata de un modelo en el que el fabricante se centra en sus puntos fuertes, en aquellos eslabones clave y de mayor relevan- cia —como pueden ser los de I+D, ingeniería, diseño industrial y control de calidad—, mien- tras que al mismo tiempo opta por subcontratar a especialistas punteros el resto de los pasos de la larguísima cadena de valor, como pueden ser la producción de partes, piezas, componentes o procesos que requieren un grado de especiali- zación elevado.
La experiencia de las dos últimas décadas ha demostrado que la integración horizontal requiere inversiones mínimas en bienes de equi- po; se vale de las ya realizadas por los subcon- tratistas, proveedores especializados y expertos; permite aprovechar las sinergias y economías de escala; ofrece una mayor rapidez y “amoldabili- dad”, así como tecnología punta en cada caso, competitividad, capacidad de personalizar el producto, siempre adaptable a la demanda pre- cisa del mercado; y rentabiliza al extremo la po- tencial incorporación de nuevas tecnologías con carácter inmediato. Dicho de otra forma, hoy es imposible ser con medios propios el mejor en todas las tecnologías —más de sesenta— que se aplican en la fabricación de la herramienta de mano. Incluso es impensable ser muy bueno y
competitivo en todas ellas. Pero sí es perfecta- mente factible seleccionar al mejor en cada una de las tecnologías implicadas, subcontratarlas y disponer de ellas, para llegar a convertirse así en usuario privilegiado de todas ellas. Además, es un hecho probado que la integración horizontal es fácilmente susceptible al cambio, favorece la competencia entre subcontratistas, facilita el lanzamiento de nuevos productos, reporta una gran flexibilidad, agilidad y competitividad, y garantiza una capacidad ilimitada de crecimiento.
Propiedad intelectual
La compañía trabaja con un equipo externo y en la medida de lo posible trata de patentar el producto en España o Europa y, en caso de que sea revolucionario, intenta patentarlo a nivel mundial. En EGA Master la diferenciación a través de patentes en el ámbito geográfico no es tanto por coste, sino por el hecho de cerrar la puerta a posibles copiadores y vendedores en los mercados más importantes como son el europeo, el mercado chino, el japonés, el brasi- leño o el mexicano. Cuando tienen que intro- ducir mejoras en un producto o desarrollar uno nuevo realizan tres clasificaciones. En primer lugar, destacan los productos rechazados que no encajan en su estrategia. En segundo lugar se encuentran los productos en desarrollo, que no son prioritarios y los meten en el “congelador” de forma temporal. Por último, incluyen los productos que les parecen interesantes y los desarrollan. En este último caso, estudian si son patentables o protegibles. Destacan cómo hay distintos niveles de protección, desde el modelo industrial, el de utilidad o la patente nacional, europea o mundial.
La “llave alavesa” o “basque wrench”
Aner Garmendia asegura 1que las patentes
aportan un valor importante de cara al mercado y explica: “Cuando les ofrecemos un producto exclusivo a los distribuidores, que garantiza una mayor seguridad, que va a permitir a los clientes
trabajar de forma más eficiente y que además los competidores no lo tienen, ese elemento di- ferenciador es clave porque nos permite aumen- tar las ventas, aporta prestigio y reputación”. A modo de ejemplo EGA Master ilustra el caso de la “llave alavesa” o vasca, desarrollada por ellos. En su fundamento de llave ajustable, el produc- to es una llave del tipo vulgarmente llamado llave inglesa, pero con una serie de ventajas fun- cionales de gran entidad que han patentado a nivel mundial. Esto permite a EGA Master lanzar una imagen de empresa innovadora, avanzada y tecnológica, referente en innovación.
Con la llave alavesa el primer paso fue crear el producto y después buscar un nombre original que identificara la marca de su tecnología inter- nacionalmente. De esta forma, decidieron que se correspondiera con el origen territorial de la invención y la bautizaron como “llave alavesa”. No obstante, como el gentilicio de “alavesa” suponía una dificultad insalvable para traducirlo a idiomas foráneos, decidieron llamarla “llave vasca” para ser traducida y asociada siempre a la marca EGA Master. En España mantuvieron el nombre de llave alavesa. De este modo, comentan que siempre que alguien pide una llave vasca o alavesa la aso- cia directamente a EGA Master.