Coaching, Motivación y Retención de Personal
Álvarez A. María Juliana, Arocha J. Diana Marcela, Ortiz V. Mónica Andrea, Morales C. Sandra Beatriz *
Pontificia Universidad Javeriana Facultad de psicología
Bogotá D.C. Marzo 2011
Tabla de contenido
Resumen 11
0. Introducción 12
0.1. Planteamiento del problema 14
0.2. Fundamentación bibliográfica 17
0. 3. Objetivos 38
0.3.1. Objetivo general 38
0.3.2. Objetivos específicos 38
0.4. Categorías 39
1. Método 41
1.1. Diseño 41
1.2. Participantes 42
1.3. Instrumento 42
1.4. Procedimiento 44
2. Glosario 46
3. Resultados 52
4. Discusión 133
Referencias 142
Apéndices 146
Coaching, Motivación y Rotación de Personal
María Juliana Acosta Álvarez, Diana Marcela Arocha Jaller, Mónica Andrea Ortiz Villegas, Sandra Beatriz Morales Cepeda*
El objetivo de este estudio fue analizar y comprender cómo el modelo del Coaching empresarial incide en la motivación de los trabajadores y qué influencia tiene en la rotación de personal en las organizaciones. El método que se utilizó fue una investigación de corte
cualitativo con diseño descriptivo. Para tal fin se realizaron seis (6) entrevistas semiestructuradas para conocer cuál es la percepción que los participantes tenían del trabajo, los factores
motivacionales, del modelo de Coaching empresarial y la rotación de personal. La información obtenida, se analizó a través de una matriz intertextual en la que se relacionaron las categorías de análisis, con los fragmentos narrativos de cada participante a la luz de la fundamentación
bibliográfica.
Palabras clave: Motivación laboral (1973), rotación de personal (1973) y Coaching
empresarial (114).
Abstract
The study´s objective was to analyze and understand how Business Coaching influences the workers motivation and which is its impact in staff turnover in the organizations. The method that was used was a qualitative research with a descriptive design; for this purpose, there were maid six (6) semistructured interviews to know which is the participants perception about work, motivational factors, Business Coaching and staff turnover. The information was analyzed with an intertextual matrix where categories were related with the answers given by the participants taking into account the information in the theoretical framework.
Key words: Work motivation (1973), staff turnover (1973) and Business Coaching (114).
0. Introducción
Desde sus inicios la psicología organizacional ha podido trasladar a la práctica todos los conocimientos alcanzados, por medio del estudio de las teorías psicológicas de la
cognición, motivación y aprendizaje, para explicar y entender el comportamiento humano orientado hacia el trabajo y las organizaciones. Es por eso que el reto de la psicología está en responder a los interrogantes que surgen en el contexto contemporáneo en el que las
modalidades de trabajo y las relaciones dentro del mismo han cambiado y afectan la contextos laborales(Martínez & Castañeda 2005).
Con la aparición de un nuevo modelo de trabajador, surge el interés de estudiar el rol dinámico de las personas en el mundo organizacional, factores como la motivación y el modelo de intervención del Coaching empresarial incide en fenómenos como la rotación de personal, en términos de lo relacionado con los tiempos de permanencia de las personas en las organizaciones; por eso este estudio tiene como objetivo indagar sobre estos aspectos.
Desde el punto de vista de las organizaciones, actualmente es de gran importancia saber qué es necesario hacer para que la eficiencia de los equipos sea cada vez mayor, es por esto que modelos de intervención como el Coaching empresarial son cada vez más usados dentro del ámbito organizacional. Es mediante este proceso que se genera la forma en la cual se le da resolución a problemas específicos, la mejora del desempeño o el desarrollo personal; es una modalidad educativa que combina el desarrollo cognitivo con la trasferencia al trabajo (Lazzati, 2009).
A partir estos supuestos, se tomó como unidad de análisis el Coaching empresarial, la motivación y la rotación de personal. El objetivo de la investigación fue la de indagar acerca de cómo se percibe la motivación en los dos grupos de trabajadores y observar cuál es la influencia del Coaching empresarial en la motivación. Por otro lado, como uno de los factores más comunes hoy en día en las organizaciones es la rotación de personal, fue un punto de interés observar qué influencia tenía este modelo de intervención en esta problemática.
trabajo, así como su percepción del mismo. Para tal fin se realizaron entrevistas a profundidad a dos grupos de investigación, conformados por personas que estuvieran
vinculadas al ámbito laboral hace más de dos años y pertenecientes a diferentes empresas de la cuidad de Bogotá. El primer grupo compuesto por tres personas que no tuvieran
conocimiento del modelo de Coaching empresarial y el segundo grupo compuesto por tres personas que tuvieran contacto con este modelo de intervención.
Los resultados se presentaron por medio de una matriz de textualidad interna que permitió agrupar la información por categorías. Se llevo a cabo un análisis del discurso por medio de una restructuración teórico – metodológica entorno al contexto, los objetivos y planteamiento del problema de la investigación.
Se encontró principalmente que hay un cambio en las creencias sobre el mundo del trabajo en los dos grupos, por lo tanto se evidenciaron diferencias entre el grupo1 y grupo2 principalmente en las categorías de análisis de motivación y Coaching empresarial. En cuanto a la motivación, se pudieron encontrar diferencias en cuanto a la forma en la cual ambos grupos conciben la motivación y sus formas de motivarse. Para las personas que no han hecho parte del modelo esta se centra de manera predominante en cuestiones materiales como lo es una buena remuneración económica, bonificaciones, viajes, entre otros. A diferencia de las personas que sí han hecho parte del modelo, las cuales logran su motivación y su
0.1.Planteamiento del problema
Las formas de empleo contemporáneo se asemejan a un mercado dinámico y segmentado que se caracteriza por la disminución de los procesos colectivos de regulación y un fuerte énfasis de la individualización en las trayectorias laborales, lo que exige un permanente cambio en los procesos productivos de los empleados, que representa a la flexibilidad laboral, escenario que se caracteriza por incertidumbre, malas condiciones de trabajo y retribución (Soto, 2008).
Según las cifras del DANE para el primer trimestre del año 2010 el trabajo informal en Colombia ascendió a 51.1%, lo que muestra que es cada vez más difícil encontrar una
estabilidad laboral, de manera que los trabajos temporales se convierten en la principal oferta del mercado, por lo que se observa un deterioro en la calidad del trabajo, así mismo se puede analizar que cada vez más personas cambian de empleo y las empresas presentan dificultad para retener el personal.
En Colombia, uno de los factores que genera inestabilidad laboral es la rotación del personal, fenómeno cada vez más frecuente que incrementa y genera no solo la perdida de recursos económicos, físicos en tiempo y la fuga de talento, sino que representa que los empleados que abandonan una empresa se lleven consigo el crecimiento, habilidades y competencias adquiridas en la organización, que hace que se vea afectado el desempeño. Las causas frecuentes asociadas a la rotación de personal se asocian con el cargo que ocupa el empleado y remuneración, así como la imposibilidad de desarrollo o crecimiento, la falta de comunicación y la desmotivación, entre otras (Reyes, 2007).
Roman & Ferrández, (2008) resaltan que las exigencias laborales, hacen que el panorama de los empleados se vuelva difícil, Dado que el mercado laboral les impone un mayor
compromiso, dedicación y estrés, algunas organizaciones responden ignorando esto y
las empresas inteligentes es la de ocuparse de estos problemas por medio de entrenamiento, acompañamiento y retroalimentación.
Uno de los factores que incide en la escogencia y esfuerzo que las personas invierten en alguna actuación del ámbito laboral es la motivación, en la que variables externas como las condiciones sociales y organizacionales pueden incidir en la eficiencia y eficacia del trabajo, así como en el comportamiento organizacional de las personas (Toro, 1992). Es por esto que las organizaciones han tratado de diseñar e implementar estrategias de intervención que estimulen a los empleados e incrementen su motivación hacia el trabajo y desempeño en la organización.
Por lo tanto la necesidad en el creciente mercado laboral que demanda que las personas desarrollen competencias, así como que se adapten fácilmente al cambiante mundo del trabajo, empieza a generar una constante búsqueda de las organizaciones para la mejora personal y continua del individuo. Por lo que se implementó la teoría de Coaching, como un sistema el cual tiene una estructura, procesos y herramientas que ayuda a potenciar las habilidades y a lograr las metas propuestas. Según el Harvard Bussiness Essential (2005) los beneficios que ofrece el Coaching a las organizaciones incluyen superar los problemas de rendimiento, desarrollar las habilidades de los empleados, aumentar la productividad, mejorar la retención y fomentar una positiva cultura laboral.
Es por esto que el principal desafío que hoy en día las organizaciones deben enfrentar radica en las personas, razón por la que en un contexto cambiante y competitivo la mayoría de las empresas buscan la mayor eficiencia, y mejora continua para conseguir el éxito en el desarrollo de estrategias que logren una mejor adaptación de sus empleados.
Por este motivo, es de gran interés indagar sobre los factores que intervienen en la
De esta manera, esta investigación indagó sobre la problemática del mundo del trabajo actual en torno a la rotación y deserción laboral, así como la influencia de la estrategia de intervención del Coaching para incrementar la productividad y el desempeño de los empleados, lo que le compete y aporta a áreas como la economía, la administración y la psicología, convirtiéndose esta última en el punto de partida y en el área de interés para el desarrollo de la investigación. Lo anterior se considera de gran relevancia dada la
problemática actual en Colombia en torno a las desfavorables condiciones laborales de sus trabajadores como consecuencia de los procesos de flexibilización o, en su defecto, el desempleo. Es así como se hace necesario explorar cómo conciben estos el ámbito laboral (creencias, pensamientos y motivaciones) y cuál es el nivel de incidencia que tienen los modelos de intervención en su desempeño laboral.
Por consiguiente la pregunta que guio este estudio estuvo dirigida a describir y analizar cuáles son los principales factores motivacionales y como las estrategias de intervención empresarial pueden o no influir en la rotación de personal. Por lo que se formuló la siguiente pregunta de investigación ¿Puede el Coaching empresarial incidir en la motivación e influir en la rotación de personal?
0.2. Fundamentación bibliográfica
Desde la creación de la humanidad, cuando Adán y Eva comieron del fruto prohibido uno de los castigos impuestos por Dios, además de abandonar aquel paraíso del cual disfrutaban y disponían de la forma en que querían, fue sobrevivir por sus propios medios a través del trabajo arduo y doloroso. A partir de este momento, se vieron en la obligación de salir adelante con mucho sacrificio y sufrimiento para suplir sus necesidades básicas con
actividades como el labrado de la tierra. A través del tiempo, esta relación que se estableció entre el castigo y el trabajo se ha mantenido vigente percibida por muchos como una actividad deshumanizadora, donde las personas no solo trabajan por una realización personal y laboral, sino por una obligación para poder sobrevivir, lo cual en muchas ocasiones es lo que los motiva a trabajar en condiciones de agotamiento, estrés, rutina, entre otras tantas.
La llegada del siglo XIX generó una serie de cambios en el mundo del trabajo, enfocados mas en lo político, social y económico. La revolución industrial que tuvo lugar a mediados del siglo XVIII trajo consigo avances tecnológicos que reemplazaron la mano de obra por la industria y la mano-factura; fue entonces cuando se empezó a hablar de un modelo capitalista, es decir un sistema socioeconómico que se comenzó a desarrollar en Europa dada la relación entre el estado y el derecho liberal, el cual se fue extendiendo alrededor del mundo hasta la aparición del comunismo. El capitalismo implica libertad de empresa, de producción y de vender con el mínimo de restricciones por parte del poder público y la no participación del estado en tareas económicas, generando una serie de cambios en los procesos sociales, que tenían como objetivo homogenizar a la sociedad dentro de este modelo económico (Zalpa, 2002).
A partir de ese momento se empezó a construir una cultura más libre y pluralista regida por el racionalismo, el desarrollo científico-tecnológico, la modernización y la concepción de organización como máquina. El mundo del trabajo se regiría entonces por premisas de
empezó a ejercer un control sobre los sujetos, basado en tiempos y movimientos, para alcanzar una mayor eficiencia.
“la vida organizada se vuelve tan rutinaria como la presión exigida a un reloj. Se espera que la gente llegue al trabajo a una hora determinada, que cumpla un conjunto determinado de funciones, descansando a las horas ya señaladas, después resuma las tareas ya realizadas y su trabajo acabo” (Morgan 1990 p. 10)
Todo lo anterior, implicó que se comenzara a hablar de las doctrinas administrativas al interior de las organizaciones. A finales del siglo XIX, Henri Fayol propone una forma universal de manejar las empresas industriales, en las que se debe identificar una serie de operaciones comerciales, financieras, contables, técnicas y de producción, que al ser detectadas podrían sistematizar el conocimiento sobre el área administrativa de la organización; él introduce cinco elementos para el proceso administrativo (planeación, organización, dirección, coordinación y control), que se rigen al ver la organización como un todo dentro de un sistema cerrado y estático, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia en las industrias (Dávila, 2001).
Así mismo, como lo afirma Dávila (2001) el pionero de la administración científica Frederick Taylor (1856-1915), hace una aproximación a las organizaciones centrada en la maximización de la productividad del trabajo humano, mediante la búsqueda de una óptima eficiencia del hombre aplicada hacia las máquinas, materias primas, productos y herramientas, considerándose al hombre como una máquina por medio de la cual se podría llegar a la
máxima productividad mediante la racionalización del trabajo, para así alcanzar la prosperidad. Taylor decía que lograría descubrir “la ciencia del trabajo” a través de la sistematización de la productividad en estudios de métodos, tiempos e incentivos; que llevarían a un adiestramiento, enseñanza y formación del trabajador. Por lo que se enfocó en la división, coordinación, control e intensidad del trabajo, para lograr un aumento en la productividad.
Estos cambios pueden ser explicados a partir de varios puntos de vista: por un lado, a través del tiempo se han dado modificaciones en torno a la educación. Como lo afirma Rosenbaum (1990), el promedio de los empleados de la década de los setenta ha tenido mayores niveles educativos que sus antepasados, es decir, que la educación no solamente se estaba limitando a las personas con altos niveles jerárquicos dentro de la empresa sino que se convirtió en una posibilidad para la mayoría de las personas. A estas se les enseñó a asumir una postura crítica frente a distintos eventos por medio de la investigación, de la exploración y de múltiples cuestionamientos, lo cual era algo con lo que sus antepasados no contaban por lo que se limitaban a hacer lo que sus superiores les pedían sin refutar.
A todo lo anterior se sumó también la movilidad de los trabajadores modernos, el poder que representan los sindicatos, así como las normas laborales, lo cual, como lo asegura Rosenbaum (1990, p. 10) hace que “(…) las percepciones de los empleados relacionadas con sus papeles frente a la administración están cambiando, y los estilos tradicionales de liderazgo se están haciendo cada vez mas inaplicables y aún contraproducentes”.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede ver que actualmente los empleados son mucho más exigentes a la hora de escoger y de cumplir con una labor determinada, no solo el factor económico se convierte en una motivación como se pensaba en la antigüedad, sino que existen otros factores que resultan igualmente importantes y que cumplen con otro tipo de necesidades por parte de los trabajadores que están íntimamente relacionadas con su autorrealización. Remitiéndonos nuevamente a los planteamientos de Rosenbaum (1990), este dice que hay evidencias sobre los trabajadores de la década de los setenta, los cuales deseaban una mayor autonomía, responsabilidad e independencia o al menos una forma de liderazgo en donde se hiciera un reconocimiento a su capacidad de trabajo. A pesar de la importancia que tienen las expectativas de los trabajadores, no se pueden relegar las necesidades de la empresa ya que de ser así, el objetivo primordial de la misma, es decir la productividad, se vería comprometida.
De esta manera, las organizaciones empezaron a ejercer un control por medio de un modelo trabajador maleable, que pudiera desarrollar competencias para desenvolverse en diversos campos de la organización. Claro está que dentro de una estructura organizacional abierta, caracterizada por un ambiente de inestabilidad e incertidumbre por los constantes cambios (Dávila, 2001).inclusivo, caracterizado por el trabajo flexible inmerso en una visión socioconstruccionista que es atravesada por choques entre racionalidades y la construcción de la subjetividad del trabajador, a partir de los intereses de las organizaciones (Cátedra
subjetividades laborales, 2010). Lo que a su vez trajo consigo un deterioro en las condiciones del empleo en Colombia y en general en Latinoamérica, que afectaron negativamente el bienestar de las personas haciendo de la vinculación y estabilidad laboral un proceso cada vez más difícil y la promoción del empleo más baja, emergiendo así el trabajo informal, el subempleo y la tercerización (Uribe, Ortiz & García, 2008).
De esta manera, Fernando Toro (1992) menciona cómo mediante el trabajo las personas se vinculan al proceso productivo de un país, logran conseguir el sustento para suplir sus necesidades y participan de todo un proceso de transformación de la naturaleza y los recursos para la riqueza; es así como por medio del trabajo se constituyen el conocimiento, las
habilidades y se adquiere una motivación hacia el desempeño; generándose por medio de las relaciones interpersonales una serie de valores, creencias y expectativas que tienen una acción facilitadora o inhibidora en el desempeño de las tareas.
En esta medida las condiciones laborales generan un contexto que incide de forma directa en como las personas perciben el mundo del trabajo, lo que a su vez afecta de manera positiva o negativa su desempeño y productividad individual. De esta manera, los cambios en el mundo laboral han generado nuevas necesidades que demandan a las empresas introducir nuevas estrategias que logren potenciar la motivación, el desempeño de los empleados y aumenten la productividad de la organización.
Roman & Ferrández, (2008) resaltan que estas exigencias laborales, hacen que el
panorama de los empleados se vuelva difícil, ya que el mercado laboral les impone un mayor compromiso, dedicación y estrés, algunas organizaciones responden ignorando esto y
las empresas inteligentes es la de ocuparse de estos problemas por medio de entrenamiento, acompañamiento y retroalimentación.
Es por esto que el principal desafío que hoy en día las organizaciones deben enfrentar radica en las personas, razón por la que en un contexto cambiante y competitivo la mayoría de las empresas buscan la mayor eficiencia, y mejora continua para conseguir el éxito en el desarrollo de estrategias que logren una mejor adaptación de sus empleados. Es entonces importante que los trabajadores estén preparados para lidiar con estos desafíos y que puedan tener un buen desempeño dentro de un escenario laboral. (Roman & Ferrández, 2008).
De acuerdo con lo anterior y ante la rapidez de los cambios, las empresas se han
comenzado a preparar para afrontarlos dentro del contexto laboral, identificando con claridad los diferentes talentos y recursos que poseen dentro de sí mismas que las pueden llevar a ser exitosas encontrando que casi en un mismo nivel de importancia se encuentran los recursos financieros y los recursos humanos, mejor llamados hoy en día como talento humano.
El Talento humano puede definirse como la suma de las habilidades que una persona posee, en donde intervienen sus dotes innatas, destrezas, conocimientos, experiencias, inteligencia, juicio, actitud, carácter, iniciativa, así como su capacidad de aprender y desarrollarse (Michaels, Handfield y Axelrod, 2003).
En el ámbito laboral, definir el talento es una tarea más compleja, dado que algunas de estas características no son medibles. Sin embargo, Michaels, Handfield y Axelrod (2003) afirman que el talento en el ámbito laboral es “una combinación de agilidad mental estratégica, capacidad de liderazgo, madurez emocional, destrezas de comunicación, capacidad de atraer talentos e inspirar a otras personas talentosas, instinto emprendedor, destrezas funcionales y capacidad de producir resultados” (p. Prólogo XIII).
De acuerdo con lo anterior, en la actualidad el reto más grande para las compañías es la retención del personal, especialmente sus empleados más talentosos, por ser ellos el mayor activo que tiene una organización, el reflejo de una marca frente a los clientes y los
en el mundo laboral es la rotación de personal el cual debe ser tomado en consideración por las empresas sin importar el tamaño o sector al que pertenezcan, ya que el talento humano es esencial para el desarrollo de las organizaciones (Baños, 2009).
Retener a los empleados es esencial para una compañía ya que es de gran importancia crear una base laboral económica, sostenible y estable. Lo anterior se logra evitando la fuga de talento ya que existe una relación directa entre el no mantenimiento de los empleados en sus puestos o dentro de la empresa y el incremento de los costos, el descenso de la
productividad, la deserción de clientes y la moral laboral. Por ejemplo, los empleados que cobran por horas le cuestan a la empresa hasta la mitad de su salario anual si abandonan el empleo, o cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario. Por otro lado, una alta rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral (Martínez, Piña, Ramírez, Rodriguez & Villalta, 2009).
Paul Firstenberg (1996, citado por Senderowitsch, 1999) plantea que una de las implicaciones de la rotación de personal es la fuga de talento, la cual genera una gran inversión para las empresas en términos de tiempo y economía, reflejada en la selección, contratación y capacitación del nuevo personal, esto sin mencionar los costos que produce reacomodar a los empleados a la nueva dinámica de la empresa.
Los motivos para que se presente rotación o fuga de talento al interior de una
organización son tan variados como personas existen, sin embargo algunos de los más usuales se presentan a continuación, Baños (2009) plantea que la fuga de talento puede ocurrir
cuando el empleado está insatisfecho con su salario y busca una mejor oferta de empleo, también puede suceder que la persona que ingresa a la organización a pesar de cumplir con el perfil requerido, no logre adaptarse o sienta que sus necesidades, intereses y preocupaciones no van de la mano con políticas de la empresa. Los esquemas de liderazgo inflexibles son otra de las razones por las cuales se observa una mayor fuga de talento, al no fomentar la
Por su parte, Palan (2007) dice que es posible que la persona sea apropiada para la organización, pero existe una necesidad de evaluar si la organización es apropiada para ella, puesto que en varias oportunidades se selecciona el perfil “indicado” para una vacante, pero la empresa no es la indicada para el aspirante, lo que puede contribuir a un alto nivel de rotación y fuga de talento debido a que el trabajador no se va a sentir cómodo en la empresa
desempeñando sus labores, por lo que querrá salir de esta y encontrar otra que se ajuste a sus necesidades.
Para Pernas (2010) debe haber un cambio de dirección respecto al manejo que se le da a la fuga de talento, él concibe que los factores de retención y motivación se encuentran dentro de la esfera de acción de los gerentes, quienes deben fomentar planes de desarrollo para el reconocimiento de logros y adaptación de los empleados al ambiente laboral.
"Existe una concepción equivocada, según la cual solo se retiene con dinero. Si bien la gente debe tener un buen sueldo, otros aspectos son importantes: una persona satisfecha con su trabajo, que siente que está creciendo, no es fácilmente tentada por ofertas de otra compañía" (Flórez, citado por Pernas, 2003, p.1)
Para Baños (2009), un empleado motivado es aquel que tiene una actitud positiva en su trabajo, está comprometido y se vincula con los objetivos de la compañía, realiza acciones donde se difundan las metas de la organización e involucra directamente a todos los miembros de la firma, comunica abiertamente los intereses, desarrolla actividades que permitan mejorar la gestión del talento, no solo en el marco del área de Recursos Humanos, sino a nivel de toda la empresa, ayudando a retener el talento en una organización.
Centrándonos específicamente en este concepto, es importante analizar que la motivación es un conjunto de fuerzas internas y externas que hace que los empleados de una empresa tomen diferentes rutas de acción hacia el logro de una meta organizacional, por lo que todas las actividades que los seres humanos realizan de manera consciente tienen un motivo o causa. Es por esto que es de vital importancia que en las organizaciones se logre identificar cuáles son los impulsos y necesidades de los empleados para así poder canalizar su conducta y motivarlos en su desempeño y el cumplimiento de sus metas (Newstrom, 2007).
Según el modelo que plantea Newstrom (2007), en el desempeño laboral de los empleados, la motivación sigue un modelo de contingencias en donde las necesidades e impulsos internos generan tensiones que se ven afectados por el ambiente. Los impulsos internos motivadores hacen referencia a la influencia del ambiente cultural en el que la persona ha crecido, que afectan sus creencias y formas de actuar, son estos entre los que se destacan la motivación de poder, el logro y la afiliación.
La motivación de logro es la que impulsa a que las personas cumplan las metas que se proponen y hace que los empleados tengan un mejor desempeño por las recompensas que los acompañarán luego de haber cumplido con sus objetivos o metas. En cuanto a la motivación de afiliación los ayuda a relacionarse socialmente con otras personas, desarrollando un sentido de cooperación y trabajo en equipo por lo que su interés es estar rodeado por sus amigos y su satisfacción esta mediada por la independencia. La motivación de poder es un impulso para influir y asumir el control sobre las demás personas, quienes se mueven por esta les satisface generar cambios en el medio organizacional en el que están inmersos.
Por otra parte, Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), definen la motivación como las fuerzas individuales que explican la dirección, nivel y persistencia del esfuerzo que una persona invierte en el trabajo. La palabra dirección hace referencia a la elección de un
individuo cuando se le presentan varias alternativas posibles; la palabra nivel a la cantidad de esfuerzo que una persona desarrolla; y la palabra persistencia a la amplitud del tiempo en la que la persona se dedica a una acción determinada.
y la forma de abordarlos pueden cambiar dado que los valores y actitudes del individuo, aspectos muy importantes en la motivación, se enraízan en la cultura (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 2004).
Las “teorías de contenido” plantean que la motivación es el resultado de los intentos del individuo por satisfacer necesidades y las más importantes de estas teorías son las propuestas por Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland y Federick Herzberg.
(Schermerhorn, Hunt y Osborn, 2004).
Maslow (Citado por Schermerhorn, Hunt & Osborn, 2004), propone una jerarquía de necesidades en la cual identifica cinco niveles: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. El autor organiza estas cinco necesidades en una pirámide donde la estima y la autorrealización son de orden superior, y las tres restantes son de orden inferior.
Alderfer (Citado por Schermerhorn, Hunt & Osborn, 2004) reduce la teoría de Maslow a tres necesidades especificas: las necesidades de existencia, que se refiere al deseo del
bienestar físico y mental; las necesidades de relación, referidas al deseo de satisfacer las relaciones interpersonales; y las necesidades de crecimiento, que es el deseo de un
crecimiento y desarrollo personal continuo donde plantea que el individuo se mueve en estas necesidades a través de un componente de frustración-regresión, por lo tanto no hay un orden especifico y es posible que se logre activar más de una necesidad al mismo tiempo.
McClelland (Citado por Schermerhorn, Hunt & Osborn, 2004) propone la teoría de necesidades adquiridas la cual consistía en las necesidades de logro que son el deseo de desempeñarse mejor, resolver problemas o dominar tareas complejas; las necesidades de afiliación que hacen referencia al deseo de pertenencia y relación cálida con los demás miembros de la organización; y por último, las necesidades de poder, relacionadas con el deseo de controlar a los demás e influir en sus conductas. Estas necesidades se adquieren con el tiempo como resultado de las experiencias de vida.
con el contexto del puesto o escenario de trabajo; y el factor de motivación, que está relacionado con el contenido del puesto y las tareas que las personas llevan a cabo. De acuerdo con el autor, cuando estas oportunidades no están disponibles, la baja satisfacción laboral provoca una falta de motivación.
Por otro lado tenemos las “teorías de proceso” las cuales hacen hincapié en el “qué” de la motivación. Estas tienden a buscar formas de mejorar la motivación abordando las
necesidades activadas o insatisfechas y centrándose en los procesos de pensamiento. Una de estas teorías es la “teoría de la equidad” propuesta por Adams, la cual postula que las personas actuarán para eliminar cualquier inequidad sentida en las recompensas recibidas por su trabajo en comparación con los demás. Otra de las teorías es la propuesta por Vroom (Citado por Schermerhorn, Hunt & Osborn, 2004) llamada la “teoría de las expectativas”, la cual sostiene que la motivación para el trabajo está determinada por las creencias del individuo en cuanto a las relaciones esfuerzo/desempeño y los resultados del trabajo.
De esta manera, según Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), el desempeño y la satisfacción laboral, definida como el grado en el cual los individuos experimentan
sentimientos positivos o negativos hacia su trabajo, son resultados de trabajo separados, pero potencialmente interdependientes. El desempeño está influenciado de manera más directa por los atributos del individuo, como su capacidad y experiencia, por el apoyo organizacional y por el esfuerzo de trabajo, el punto en el cual el nivel de motivación de un individuo llega directamente a producir resultados. La motivación del individuo determina el esfuerzo de trabajo, y la clave para la motivación es la capacidad para crear un escenario de trabajo que responda de manera positiva a las necesidades y metas del individuo.
Finalmente, tenemos el “Modelo de Desarrollo a Escala Humana” publicado en el año de 1986. Este consiste en una propuesta teórica basada en las necesidades humanas
fundamentales diferenciándose de otras en las que el desarrollo es dependiente del
En el caso del subsistema de las necesidades, este “… incluye lo que podríamos describir como nuestra interioridad; nuestras necesidades son algo que está radicado al interior de nuestra piel y que solamente podemos vivenciar en forma subjetiva. La necesidad siempre se vivencia en un plano absolutamente personal. Lo afirmado no significa una postura
individualista, sino mas bien que las necesidades son algo que nos constituye como humanos, que está impreso en nuestra naturaleza” (Elizalde, 2003, p. 59). De igual forma, el mismo autor nos plantea que las necesidades es algo que no podemos modificar ya que hacen parte de nuestra vida y que son propias de todas las personas en todas las culturas.
El segundo subsistema es el de los satisfactores, en este caso “los satisfactores son las formas históricas y culturales mediante las cuales damos cuenta de nuestras necesidades humanas fundamentales… Constituyen las formas mediante las cuales en cada cultura, en cada sociedad, en cada circunstancia histórica se buscan y diseñan las mejores formas de actualizar las necesidades de sus integrantes… por otra parte, constituyen la interfaz entre lo que es la exterioridad y la interioridad, entre los bienes y las necesidades fundamentales” (Elizalde, 2003, p. 60).
El tercer subsistema, como se mencionó anteriormente, es el de los bienes. “Los bienes son los artefactos materiales de la cultura y son fundamentalmente pura exterioridad, son objetos o cosas que potencian la capacidad de los satisfactores para poder dar cuenta de la necesidad… Bienes son todos los elementos producidos por nosotros que están fuera de nuestra propia piel. Ahora bien, lo que ocurre es que estos elementos, en cuanto son exterioridad, tienen una existencia física, son materiales” (Elizalde, 2003, p. 61).
Ahora bien, enfocándonos de manera particular en nuestras necesidades, según lo plantea el autor en su texto, existen nueve necesidades humanas fundamentales las cuales son:
subsistencia, protección, afecto, entendimiento, creación, participación, ocio, identidad y libertad. Esta selección surge, por un lado, debido a que cada una representa experiencias que son evidentes y vividas por todos y, por otro lado, porque logra una organización sistémica de estas en donde no solo se conciben en el sentido de una privación como tal, sino como
plantea el autor, “es la necesidad la que nos empuja a satisfacerla, y para ello desplegamos nuestro existir individual y social. De allí se deriva que la satisfacción de las necesidades humanas no son la meta sino que el motor de los procesos de desarrollo y evolución humana” (Elizalde, 2003, p. 62).
Adicionalmente, otro aspecto a tener en cuenta en cuanto a estas necesidades es que todas se presentan en un mismo nivel: no hay una más importante que la otra. Todas se encuentran interrelacionadas entre sí dando origen a lo que se denomina la naturaleza humana. Debido a este carácter igualitario entre las necesidades en cuanto a su nivel de importancia y a que se presentan en todos los seres humanos, el concepto de riqueza y de pobreza también se ve modificado. “Según nuestra concepción para todas las necesidades existe un umbral presistémico. La deprivación en cualquiera de ellas mas allá de un cierto nivel, conduce al desmoronamiento del sistema de necesidades y consecuentemente de la vida” (Elizalde, 2003, p. 63).
Otro de los aspectos que el autor resalta radica en que existe una visión cultural tradicional la cual establece una jerarquía de necesidades que es propia de determinadas culturas pero que ha terminado imponiéndose en otras las cuales viven y conciben la realidad de manera completamente distinta. Lo anterior ha hecho que se tienda a desvalorizar los recursos propios, así como a empobrecernos al aceptar imposiciones de otra escala de valores, de deseos y de consumo totalmente ajenos a nuestra historia, identidad y características como grupo social.
consolidación y cambio”. De esta manera, mientras un satisfactor es el medio por el cual se expresa una necesidad, los bienes son la forma por medio de la cual la persona potencia los satisfactores y satisface sus necesidades.
Cuando la forma de producción y el consumo de bienes comienza a convertir estos en fines como tal, entonces la satisfacción de una necesidad se deja de vivir a plenitud. Lo anterior implica que las personas dejan de lado esa búsqueda de satisfactores por una mejor calidad de vida y se genera una gran obsesión, en cambio, por el incremento de la
productividad. Por esto, es esencial tener en cuenta, no solo los satisfactores y bienes dentro de una sociedad sino hacer una revisión del contexto de la misma para saber cuáles bienes y satisfactores han sido históricamente constituidos y son susceptibles de ser modificados. Dentro de la propuesta del Desarrollo a Escala Humana se pueden identificar cinco tipos de satisfactores: satisfactores destructores o violadores; los pseudo- satisfactores; satisfactores inhibidores; satisfactores singulares; y satisfactores sinérgicos.
Los satisfactores destructores o violadores “son aquellos que por la forma como
satisfacen la necesidad no solamente aniquilan la posibilidad de satisfacción de esa necesidad en un plazo inmediato, sino que imposibilitan además la satisfacción de otras necesidades humanas” (Elizalde, 2003, p. 66).
Los pseudo-satisfactores “estimulan una falsa sensación de satisfacción de una necesidad determinada y pueden aniquilar, en un plazo mediato, la posibilidad de satisfacer la necesidad a la cual originalmente se dirigen. Son inducidos por la propaganda, publicidad u otros medios de persuasión” (Elizalde, 2003, p. 66).
Los satisfactores inhibidores “habitualmente sobresatisfacen una necesidad determinada y con ello dificultan seriamente la posibilidad de satisfacer otras necesidades. Habitualmente se hallan ritualizados y fuertemente arraigados en hábitos y costumbres” (Elizalde, 2003, p. 66).
institucionalizados, esto es producidos desde espacios y actores institucionales de la sociedad” (Elizalde, 2003, p. 67).
Finalmente, existen los satisfactores sinérgicos los cuales “… se caracterizan porque mediante la forma como dan cuenta de la necesidad logran producir un potenciamiento generalizado en todo el sistema y entonces, aunque se expresen apuntando a una necesidad, actualizan a la vez otras necesidades” (Elizalde, 2003, p. 67).
De acuerdo a las definiciones mencionadas anteriormente, lo que (Elizalde, 2003, p. 67) propone “… apunta a la identificación y utilización preferente de satisfactores que sean sinérgicos, es decir aquellos donde la realización de las necesidades no sea la meta, sino el motor del desarrollo mismo”.
Ahora bien, un factor que resulta imprescindible para poder lograr una comprensión de los bienes y los satisfactores es importante identificar dentro de qué tipo de sociedad estos se encuentran enmarcados. Existen tres tipos de sociedad: la sociedad occidental, la cual se ha estructurado sobre un modelo consumista. En ella se maneja un concepto muy distinto en términos emocionales y valorativos sobre los bienes haciendo que la riqueza sea entendida como la acumulación de estos. Una segunda clase de sociedad es la ascética la cual predomina en el mundo oriental. En ella hay una sobrevaloración del subsistema de las necesidades y por el contrario una subvaloración de los bienes y los satisfactores. De esta manera, la riqueza es entendida dentro de este tipo de sociedad como la ausencia de necesidad y la pobreza como el exceso de deseos. Finalmente, existe una tercera clase sociedad y es la que nos propone el autor en el modelo: la sociedad sustentable o ecológica.
“La sociedad ecológica sería una sociedad donde lo que se trabaje preferentemente debe ser la oferta de satisfactores, tanto en calidad como en cantidad; de lo que se trata es de enriquecer las formas como damos cuenta de las necesidades humanas… Los satisfactores son las formas culturales, son lo más propiamente humano porque es lo que creamos
mayores y mejores satisfactores. La pobreza sería entonces la existencia de satisfactores de menor calidad y en menor cantidad” (Elizalde, 2003, p. 70).
Algunos de los planteamientos en los cuales el autor se ha basado para hacer la anterior propuesta se encuentran relacionados con su visión sobre la cultura capitalista. Por una parte, nos habla sobre la forma en la cual este tipo de sociedad ejerce una presión constante sobre sus miembros para consumir de manera compulsiva y masiva, y para responder de forma inmediata a cualquier deseo. Por otra parte, entre otros de sus planteamientos se ha encontrado que “la sociedad capitalista de consumo masivo ha ido transformando de una manera radical los valores propios de las sociedades tradicionales. Ha destruido los valores de la cooperación y de la convivialidad, ha destruido los valores de la solidaridad y de la fraternidad. Ha fomentado el individualismo extremo y una suerte de consumismo
patológico, lo cual ha comenzado a comprometer incluso el futuro” (Elizalde, 2003, p. 74).
En términos generales, este es el fin último que “… se nos plantea en nuestro desarrollo como seres éticos, esto es responsables de nuestro accionar en el mundo, capaces de entender donde alcanza su plenitud nuestra calidad de vida: cuando el simple ser inicial que ha
devenido en conciencia mediante la individualización, se transforma definitivamente en un ser consciente no sólo de su existir, sino también del de otros” (Elizalde, 2003, p. 82).
Hasta el momento, se ha hablado de la motivación enfocándose en diversos campos de desarrollo del ser humano. Para la realización de este estudio, es pertinente abordar con mayor profundidad otras teorías motivacionales las cuales están relacionadas con el ámbito laboral. Estas teorías se basan en el vínculo directo que existe entre las motivaciones de los empleados con la productividad y la eficiencia del trabajo de la empresa. Estas son:
Disonancia Cognoscitiva: Esta teoría fue propuesta por Leon Festinger (1957, citado por
Rosenbaum, 1990, p. 22) y en ella propone que “(…) el conflicto ocurre cuando las creencias o suposiciones se contradicen a causa de información nueva. Este conflicto produce
negativa de sí mismos necesitan producir resultados igualmente negativos para que haya una concordancia y sean consecuentes sus convicciones.
Teoría X y Teoría Y: Esta teoría fue propuesta por Douglas McGregor (1960, citado por Rosenbaum, 1990) y en ella divide las actitudes de los gerentes hacia los empleados en dos partes cada una de las cuales tiene una teoría propia del comportamiento de las personas. Una se denomina teoría X y la otra teoría Y.
La teoría X es una percepción convencional de las personas frente a las responsabilidades dentro del ámbito laboral. Esta sostiene que “…la gente es floja, estúpida, rebelde y
codiciosa. El estilo gerencial que se origina con base en estas suposiciones incluye controles rígidos, el uso del castigo para motivar y una dependencia exclusiva de los premios
económicos” (McGregor, 1960, citado por Rosenbaum 1990, p. 18).
La teoría Y es contraria a la X. Esta sostiene que “si los empleados son flojos y negligentes, no es porque sean así por naturaleza, sino porque la administración crea su aburrimiento mediante el control excesivo. Según la teoría Y, el esfuerzo mental y físico que se hace en el trabajo es tan natural como el esfuerzo que se hace al jugar o descansar. La persona normal tiene necesidad innata de motivarse y controlarse por sí misma, y el gerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esta necesidad para que el empleado aprenda a aceptar y buscar la responsabilidad” ” (McGregor, 1960, citado por Rosenbaum, 1990 p. 19).
Teoría de dos factores: Esta teoría fue propuesta por Frederick Herzberg (1966, citado
por Rosenbaum, 1990) y en ella nos habla sobre un término que él denomina “factores higiénicos”. El autor dice que estos son “(…) aspectos del empleo que evitan o promueven el disgusto, pero que no proporcionan satisfacción. Estos aspectos incluyen las políticas, los salarios, la seguridad y las condiciones laborales en la empresa” (1966, citado por
Rosenbaum, 1990, p. 23). Por otra parte hace mención de los elementos que sí producen motivación y entre ellos menciona los logros, el reconocimiento, el mejoramiento, las responsabilidades y el trabajo interesante.
Teoría de la “causación personal”: Esta se considera una versión mejorada de la teoría
efectivos en el ambiente”. Así bien, dice que el supervisor que anima a los empleados a que generen un trabajo propio y que escuche y respete sus ideas hace que estos valoren aún más su trabajo.
Autoimplementación: La teoría de autoimplementación fue propuesta por Abraham
Korman (1971, citado por Rosenbaum, 1990, p. 22) y en ella dice que “…mientras más alta sea la percepción que tiene el empleado de su competencia personal, más efectivo será su desempeño en el trabajo”. Hay varios tipos de autocompetencia: crónica, se refiere a la opinión persistente de cada uno relacionada con sus competencias; situacional, es decir aquella donde la opinión de cada quién sobre sí mismo se relaciona con una situación particular; y social, donde la opinión personal de cada uno depende de un contexto social específico.
La rejilla de estilos gerenciales: Esta teoría habla sobre la relevancia que tiene el saber
integrar las necesidades e intereses de los empleados con las de la producción. Existen cinco tipos de administración: administración “club campestre”, el cual nos habla sobre la
“Atención a las necesidades de la gente para tener relaciones satisfactorias que lleven a un ritmo de trabajo y a un ambiente organizacional cómodo y amigable” (Blake y Mouton, 1978, citado por Rosenbaum, 1990, p. 16); administración del hombre organizacional, donde “se logra una organización adecuada mediante el equilibrio entre la necesidad de producir y la conservación de la moral de la gente a un nivel satisfactorio” (Blake y Mouton, 1978, citado por Rosenbaum, 1990, p.16); administración empobrecida, en la que “se requiere esfuerzo mínimo para cumplir con el trabajo y conservar el puesto dentro de la organización” (Blake y Mouton, 1978, citado por Rosenbaum, 1990, p. 16); administración de autoridad-obediencia, donde “la eficiencia en las operaciones resulta ser el arreglo de las condiciones laborales a fin de que los elementos humanos interfieran lo menos posible” (Blake y Mouton, 1978, citado por Rosenbaum, 1990, p. 16); y finalmente, la administración por equipo, donde “el trabajo se logra por la cooperación de gente comprometida; la interdependencia gracias al interés común en el propósito de la organización produce relaciones de confianza y respeto” (Blake y Mouton, 1978, citado por Rosenbaum, 1990, p. 16).
motivaciones que lo mueven. Lo anterior, facilita que la organización le proporcione al trabajador las herramientas adecuadas para entender sus metas y los problemas para acercarse a ellas; y así puedan recibir una permanente retroalimentación sobre su mejoría y hagan una evaluación objetiva sobre lo que hacen.
En consecuencia, para los sectores que se dedican a la actividad empresarial una de las principales preocupaciones se centra en las destrezas que los empleados poseen y como, por medio de formaciones prácticas en el trabajo y diferentes tareas, pueden desarrollar sus habilidades favoreciendo su motivación y sus posibilidades de auto realizarse. Es así como el Coaching puede ser uno de los nuevos modelos empresariales que se imponga en los nuevos mercados laborales. Esta disciplina responde a estas necesidades, por medio de programas de acompañamiento mediante los cuales se trata de solucionar problemas de rendimiento y desarrollar capacidades de los empleados (Harvard Bussiness Essentials, 2005).
Coaching se puede definir como “un sistema que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro a través de un proceso de acompañamiento, donde el facilitador o coach, apoya a la persona o coachee y actúa de puente entre su vida actual y su vida deseada, a través del autoconocimiento y la acción”. (Leonard, 2008, p. 12)
Uno de los métodos que utiliza actualmente el Coaching fue creado por Sócrates hace muchos años en Grecia y lo denominó “mayéutica”. Este método consistía en emplear el diálogo para obtener el conocimiento y, de esta forma, poder llegar a la verdad. Este importante filósofo griego se sentaba a conversar con sus discípulos para que, por medio de las preguntas que él les realizaba, estos sacaran a la luz todos sus conocimientos y
pensamientos. (Associate Certified Coach, 2007).
conclusión de que el peor enemigo de un deportista son los bloqueos que este se genera en su propia mente, por lo que comenzó a desarrollar distintos textos en los que les brinda
herramientas para poder superarlos y mejorar su rendimiento. (Biblioteca UTEC, S.F.)
El “juego interno” hace referencia a “(…) ciertos principios en que un individuo utiliza observaciones no juicios de valor de las variables críticas, con el fin de ser precisos acerca de estas observaciones… Si las observaciones son correctas, el cuerpo de la persona va a ajustar y corregir de forma automática para lograr mejores resultados” (Leonard, 2008, p. 20) El método que resultó tan efectivo e integral que se comenzó a aplicar en distintos ámbitos como el de la salud, el educativo, entre otros.
Mirta Núñez (S.F), una coach profesional argentina, nos amplía un poco más el concepto proponiendo que consiste en un espacio conversacional planificado que pretende generar cambios en una persona mediante el establecimiento de objetivos concretos para poder afrontar y vencer los obstáculos que le impiden alcanzar los resultados que desea. De esta manera, “un coach personal es tu socio en el logro de objetivos personales. Tu entrenador en herramientas comunicacionales de vida, que te acompaña en la generación de cambios. Sostén incondicional de éxitos y errores. Guía en desarrollo personal. Co-diseñador en la creación de nuevos proyectos. Aliento en tiempos tormentosos. Es quien te despierta cuando estás dispuesto a escuchar tu propia alarma” (Leonard, 1999, citado por Núñez, S.F, p.1).
La manera en la cual un coach trabaja es con el consciente, mediante la indagación, en donde se le plantean a la persona preguntas bien formuladas para que el coachee pueda ir transformando de a pocos su punto de vista; conversaciones; la observación de sus conductas, emociones y gestos, los cuales le van a servir para determinar exactamente cuáles son los impedimentos para que lleve a cabo sus planes específicos. De igual forma, el coach hace que la persona asuma un papel activo dentro de este proceso de mejoramiento personal
planteándole las diferentes opciones que puede escoger.
decisiones, aumento de la confianza y el valor, mejora la asertividad, fortalecimiento de la autoestima, búsqueda de un mejor equilibrio entre las distintas áreas de la vida (laboral, familiar, ocio, vida social y salud), mejoramiento de las finanzas y del éxito profesional, mejor gestión del tiempo, focalización, alcance de metas postergadas, establecimiento de prioridades necesarias para alcanzar las metas, mejoramiento de la comunicación y de los vínculos con los demás, con total apoyo, estímulo y retroalimentación del coach, apoyo en proyectos personales o de negocio, acompañamiento a micro emprendedores, diseño de planes de acción, reorganización de la vida personal ante cambios por divorcios, viudez, crecimiento de los hijos, jubilación, inserción de la mujer en el mercado laboral e iniciación de carrera o elección vocacional para jóvenes y adultos.
Después de un tiempo, gracias a la influencia de Gallwey y a los excelentes resultados observados en estos campos, John Whitmore logró integrar de manera satisfactoria los planteamientos propuestos por este autor en el ámbito empresarial dando como resultado a lo que hoy en día se conoce como “Coaching empresarial” (Biblioteca UTEC, S.F.).
Enfocándonos en el Coaching en el ámbito empresarial, Salazar (2000, p. 50) plantea que “el concepto del Coaching es mucho más amplio: es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo, desde las divisiones inferiores; una forma de
planificación para que el equipo clasifique entre los ganadores; un entrenamiento estructurado hacia el crecimiento de las competencias individuales y la sinergia del grupo; un sistema particular de acompañamiento en el terreno; un sistema motivacional de trabajo en equipo y de desarrollo de carrera y una construcción continua de estrategias innovadoras para plantear el desarrollo de cada jornada” (p.51). De esta forma, cuando dentro de un equipo de trabajo se pueden llegar a implementar estas herramientas, se puede llegar a generar cambios en cuanto a la calidad de los procesos para la obtención de las metas logrando mejores resultados y grandes satisfacciones.
“1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de
su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las
empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, de estrategias y
tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la
excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entretenimiento, alegría y desarrollo”. (Salazar, 2000, p.25)
Según el Harvard Bussiness Essential (2005) los beneficios que ofrece el Coaching a las organizaciones incluye superar los problemas de rendimiento, desarrollar las habilidades de los empleados, aumentar la productividad, mejorar la retención y fomentar una positiva cultura laboral. De estos aspectos cabe resaltar que la mejora de la retención puede ayudar a que haya una menor rotación de personal, por medio de estrategias de motivación, que afianzan el vínculo de los empleados con la empresa.
0.3. Objetivos
0.3.1.Objetivo general
Indagar como el Coaching empresarial incide en la motivación de los trabajadores y analizar cuál es su influencia en la rotación de personal.
0.3.2. Objetivos específicos
Establecer cuáles son las creencias, pensamientos y expectativas de los participantes; para lograr una visión más amplia de su construcción de los significados del mundo laboral, por medio del análisis de su discurso de acuerdo al marco teórico.
Indagar sobre cuál es la función del Coaching empresarial en el ámbito personal y laboral de los trabajadores.
Realizar un análisis cualitativo sobre las razones que dan origen a la motivación en los empleados.
Identificar cuáles son las diferencias entre los dos grupos de participantes, a la luz del proceso de intervención del Coaching empresarial.
0.4. Categorías de Análisis
Para esta investigación, se tuvieron en cuenta tres categorías teóricas que surgieron de la revisión bibliográfica. A continuación, se hará una breve descripción de las mismas,
aclarando su pertinencia para la elaboración de la investigación.
0.4.1. Motivación:
Conjunto de sentimientos positivos que experimenta un individuo, ocasionados tanto por fuerzas internas como externas que hacen que tome diversas rutas de acción hacia diferentes logros de una meta, moviendo al individuo a experimentar los intereses y deseos que quiere alcanzar, a persistir en una situación dada o a comprometer más o menos esfuerzos en ella (Toro, 1992). Dicha motivación tiene grandes impactos en el individuo, por lo que se hace necesario comprender la relación y la influencia de esta en la relación con el espacio laboral.
0.4.2. Trabajo:
Espacio donde se realiza un conjunto de tareas o funciones especificas o diversas, que se le establecen a un empleado para llevar a cabo un proceso productivo (Toro, 1992). Es fundamental esta categoría dado que hace referencia al espacio central en el cual se realiza la investigación, pues es aquí donde el trabajador, en su condición de ser actuante, se vuelve un agente transformador de las circunstancias que lo rodean, tanto físicas como sociales, así como lo afirma Toro (1992). En esta dinámica el trabajador muestra su desempeño dirigido a la obtención de los objetivos propuestos, lo que hace de este espacio el ideal para indagar sobre sus motivaciones hacia el trabajo así como los principales factores de deserción laboral. Así mismo, en este lugar se puede analizar si existe o no, una influencia de las estrategias de intervención, como el Coaching, en la motivación de los empleados.
0.4.3. Coaching:
establecimiento de objetivos concretos, para poder confrontar y vencer las dificultades que le imposibilitan lograr efectivamente los resultados deseados (Leonard, 1999, citado por, Núñez, S.F.). Por lo tanto, esta categoría pretende evidenciar el impacto que puede tener el Coaching en la motivación de los trabajadores y la rotación de personal.
1. Método
1.1. Diseño
Se realizó una investigación cualitativa, dado que esta hace énfasis en el lenguaje, se preocupa por la interpretación de los hechos humanos así como la resolución de problemas, hace referencia a los atributos, esencia o propiedades no cuantificables de la comportamiento humano, logrando que se puedan describir y comprender mejor los fenómenos,
acontecimientos y acciones de los participantes (Cerda, 1994). El objetivo del estudio no se encuentra ajeno o externo al hombre sino inserto en él, por lo que es necesario un método que permita la articulación de experiencias, técnicas e instrumentos con el fin de convertir la investigación en un elemento integral.
Cerda (1994) afirma que la investigación cualitativa tiene un atributo pluridimensional, dado que la división y análisis de la información, posee una consistencia basada en un principio de unidad que es relativa, temporal, transitoria y como método inductivo de
investigación sigue un proceso que parte de ciertos supuestos particulares para llegar a una o varias conclusiones generales. En este cabe la posibilidad de interactuar con los objetos de la investigación por medio de un método flexible y dinámico, que permitirá inducir en el estudio elementos emergentes que pueden ser útiles.
Por otra parte, cabe mencionar que este tipo de investigación hace una aproximación global, exploración y descripción del fenómeno a estudiar, para así llegar a una comprensión de este de forma inductiva. Se caracteriza por su rigurosidad para resolver problemas de validez y confiabilidad a través de vías como el análisis y del consenso intersubjetivo (Salinas, 2000), además involucra la descripción, registro, análisis e interpretación de la realidad (Murillo, S.F). De esta manera, se logró el estudio de la experiencia particular de seis trabajadores, respecto a los principales factores de motivación hacia el trabajo, por medio de un análisis sobre como las herramientas de Coaching empresarial pueden ser una
1.2. Participantes
Para la realización de la investigación se conto con seis participantes, escogidos aleatoriamente de diferentes organizaciones de Bogotá, que estuvieran vinculados laboralmente y tuvieran una trayectoria laboral de al menos dos años.
Los seis participantes fueron divididos en dos grupos: el grupo 1 está conformado por tres personas que no han tenido contacto con el modelo de intervención de Coaching empresarial y el grupo 2 está conformado por tres personas están bajo el modelo del Coaching
empresarial.
El objetivo fue estudiar cual es la concepción que tienen los participantes de la motivación hacia el trabajo e indagar sobre la manera que en que el proceso de intervención del Coaching empresarial influye en la rotación de personal.
1.3. Instrumento
El instrumento que se utilizó fueron dos entrevistas semi estructuradas: la primera, compuesta por 17 preguntas abiertas para los participantes que no tenían conocimiento del modelo de Coaching; y la segunda, conformada por 25 preguntas abiertas para los
participantes que sí habían hecho parte de un programa de entrenamiento por medio del Coaching. Estas permitieron a las personas dar respuestas más completas y diversas
Para generar confiabilidad y validez en el instrumento de medición se hizo una validación de la entrevista con tres expertos en el énfasis de psicología organizacional, posteriormente con los puntajes obtenidos por cada ítem se realizo el procedimiento de validación por medio del alfa de Cronbach (Apéndice J), el cual es un modelo de evaluación de la consistencia interna basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. El mayor valor teórico de Alfa es uno y entre mayor sea el Alfa mayor confiabilidad (Bogliaccini, Cardoso &
Rodríguez, 2005). El Alfa de Cronbach obtenido fue de 0,82 lo que nos da como resultado un nivel alto de confiabilidad interna.
La forma en la cual se llevó a cabo las entrevistas, fue teniendo en cuenta cuatro criterios básicos: ausencia de dirección, especificidad, amplitud, profundidad y contexto personal mostrado por el entrevistado. En cuanto a la ausencia de dirección “primero se hizo las preguntas no estructuradas y solo mas tarde durante la entrevista se introdujo una
estructuración cada vez mayor para impedir que el marco de referencia del investigador se impusiera a los puntos de vista del entrevistado” (Merton y Kendall, 1946, citado por Flick, 2007). Así mismo, estos autores plantean que “el entrevistador debe abstenerse lo más posible de hacer evaluaciones tempranas y a poner en práctica un estilo no directivo de conversación (…)”.
El criterio de especificidad “significa que la entrevista debe poner de manifiesto los elementos específicos que determinan el efecto o significado de un acontecimiento para el entrevistado, para impedir que la entrevista se quede en el nivel de las declaraciones generales” (Flick, 2007). De igual forma se planteo que las preguntas que se encargan de evaluar este criterio deben generar en el entrevistado una “inspección retrospectiva” en la medida en que, para responderlas, debe basarse en sus recuerdos sobre una situación específica. Según lo plantean Merton y Kendall (1946) citado por Flick, 2007, “(…) las preguntas especificativas deben ser lo bastante explícitas para ayudar al sujeto a relacionar sus respuestas con determinados aspectos de la situación de estímulo y, sin embargo, lo bastante generales para evitar que el entrevistador la estructure”.
cumplir con varias tareas: por un lado, abordar la totalidad de los temas planteados
inicialmente como objetivo de la entrevista, y por otro lado, introducir nuevos temas o generar cambios en los que se ha tratado. Lo anterior, según lo plantea Merton y Kendall (1946) citado por Flick, (2007), se logra mediante “transiciones de reversión”.
Por último, la profundidad y el contexto personal que muestra el entrevistado “significan que debe asegurar que las respuestas emocionales en la entrevista van más allá de
evaluaciones simples como “agradable” o “desagradable” (…) la meta es más bien “un máximo de comentarios de revelación de sí mismo respecto a cómo el material de estímulo fue experimentado” por el entrevistado” (Flick, 2007). De igual forma, el mismo autor plantea que “las estrategias para elevar el grado de profundidad son, por ejemplo, “centrar el interés en los sentimientos”, “repetir los sentimientos dados a entender o los expresados” y “referirse a situaciones comparativas””.
1.4. Procedimiento
El procedimiento que se llevó a cabo está estructurado en las siguientes fases:
Fase I: formulación teórica
El inicio del contacto con el mundo laboral a partir de la vinculación en los énfasis por proyecto generó una serie de inquietudes con relación a la motivación, sentido de pertenencia y el entorno laboral. Lo anterior formuló un interrogante sobre el por qué las personas cambian de trabajo tan frecuentemente y qué elementos pueden influir en esta decisión. Por esto, inicialmente se realizó una indagación bibliográfica sobre la relación de los trabajadores con el ámbito laboral y, a partir de esto, surgió la pregunta de si puede el Coaching
empresarial servir como elemento de intervención para incrementar la motivación en los trabajadores e incidir en la rotación de personal.
Fase II: Diseño metodológico
expectativas y motivaciones de los participantes, cuyos resultados serán comprendidos y analizados mediante la técnica cualitativa descriptiva.
Fase III: recolección de información
Con el fin de obtener la información necesaria para los objetivos propuestos, se seleccionó a seis participantes que estuvieran vinculados al mundo laboral. Estos participantes fueron divididos en dos grupos: el grupo 1 estuvo conformado por los participantes que no habían tenido ningún tipo de contacto con el modelo del Coaching empresarial; y el grupo 2 que estuvo conformado por los participantes que habían estado bajo el modelo del Coaching dentro de la organización. Una vez definidos los candidatos se convocaron individualmente y se utilizó el instrumento mencionado; las entrevistas fueron grabadas y posteriormente transcritas para evitar sesgos y pérdida de información.
Fase IV: análisis de la información
Se realizo un análisis del discurso siguiendo la propuesta de Potter & Wheterell (1987, citado por Fernandéz, 2003), mediante una reestructuración de teórica- metodológica que permitió la organización del discurso en relación con el contexto y objetivo de la
2. Glosario
Afiliación: Deseo de entablar relaciones interpersonales amistosas o algún tipo de vínculo
cercano con las demás personas que hacen parte de una organización. Surge gracias a la necesidad de afecto y compañerismo, así como de identificación con el grupo y de
aprobación. Esta se puede convertir en la fuente de motivación más fuerte para el logro de los objetivos.
Autocompetencia: Conjunto de características que reúne una persona y que están
relacionadas con un desempeño efectivo en el trabajo o en otros ámbitos, así como con la consecución de objetivos particulares.
Autoconocimiento: Proceso reflexivo por medio del cual el individuo llega a un
conocimiento de sí mismo a partir de su autoconcepto, autoimagen, autoestima, autoeficacia, autoobservación y autopercepción. Los anteriores se construyen gracias al sistema de ideas, valores y creencias que cada individuo posee y que pone en práctica en todas las esferas de su vida.
Autonomía: Facultad de regirse y mandarse por sus propias leyes no dependiendo de nadie
bajo ciertos conceptos y determinando su propia conducta.
Autorrealización: Desarrollar los propios talentos y potenciales que contribuirán a obtener
sentimientos de satisfacción hacia uno mismo.
Coach: Persona que entrena a otra u otras personas para lograr unas metas propuestas.
Coachee: Persona que está siendo entrenada o guiada por otra persona para lograr unas
metas propuestas.
Coaching: Estrategia de intervención para desarrollar el potencial o las habilidades de un
individuo.
Coaching empresarial: Herramienta de intervención que pretende incrementar el
Control: Habilidad para hacer que las cosas y situaciones se comporten o salgan como se
quiere. Es un mecanismo que permite a los miembros de un proyecto asegurarse que las acciones llevadas a cabo se van desarrollando de acuerdo a los objetivos. Se considera importante debido a que se cuente con una elaborada planeación y una estructura organizada de los planes, siempre existe la posibilidad de que estos se desvíen. Cuando se emplea un control se puede aumentar la calidad de los resultados, mejorar el manejo de los cambios y favorecer el trabajo en equipo delegando las distintas responsabilidades.
Coordinación: Unificación de herramientas, conocimientos y esfuerzos de manera
integrada para lograr un objetivo común y hacer su respectivo seguimiento. Dentro de las organizaciones esta se puede ver representada en los enlaces que se generan entre distintos departamentos para la realización de tareas compartidas.
Cultura: “Conjunto de todas las formas, modelos o patrones, explícitos e implícitos que
regulan el comportamiento de los miembros de una sociedad. Esta incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas, las cuales atraviesan e influyen desde la vestimenta hasta el sistema de creencias de los individuos y son trasmitidos de una generación a otra.
Cultura laboral: Conjunto de valores, creencias, experiencias y normas que son
compartidas por los integrantes de la organización que controlan la forma de interacción entre ellos.
Dirección: influencia interpersonal que ejerce el administrador sobre sus empleados para
que unifiquen esfuerzos y cumplan con los objetivos de la organización incrementando la producción mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
Eficiencia: Facultad y capacidad con la cual una persona logra un objetivo determinado.
Es una característica muy valorada y requerida por las organizaciones debido a que estas tienen como meta el logro de objetivos por medio del manejo de recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos, entre otros en circunstancias complejas.
Entrenamiento: Proceso para adquirir o desarrollar habilidades, conocimientos y
