UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
EXTENSION BABAHOYO
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCION AL TITULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA
EMPRESA EMBOTELLADORA ALTAGUA DE LA CIUDAD
DE BABAHOYO
AUTORA:
MARIA FERNANDA UNDA ACURIO
TUTOR:
LCD. JAVIER CASTILLO
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de Asesor de Tesis, Certifico que el Trabajo de Grado titulado: “MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA EMBOTELLADORA ALTAGUA DE LA CIUDAD DE BABAHOYO.”, elaborado por la señora María Fernanda Unda Acurio, estudiante de Ingeniería en Administración de Empresas, ha desarrollado su trabajo investigativo bajo los lineamientos de la institución, por lo que aprueba la misma, pudiendo ser sometido a presentación pública y evaluación por parte de los lectores que se designe previa la defensa de graduación.
Babahoyo, 31 de Octubre del 2014
Atentamente
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Señora María Fernanda Unda Acurio, Estudiante de la Facultad de Dirección de Empresas de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro en forma libre y voluntaria que la presente investigación, que versa sobre el Tema:
“MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA EMBOTELLADORA ALTAGUA DE LA CIUDAD DE BABAHOYO”, así como las expresiones vertidas en la misma son autoría del compareciente, la cual ha sido realizada a base de la recopilación bibliográfica y consultas en internet. Por lo que se otorga la potestad a UNIANDES para emplear la presente investigación como fuente de consulta para futuros trabajos.
En consecuencia asumo la responsabilidad de la originalidad de la misma y el cuidado respectivo al remitirme a las fuentes bibliográficas respectivas para fundamentar el contenido expuesto.
DEDICATORIA
La presente investigación está dedicada primero a mi Señor Jesús por ser el guiador de mi vida, a mi esposo y mis hijos por haber aceptado tantas ausencias mías en el periodo estudiantil y mis padres por ayudarme durante este proceso.
AGRADECIMIENTO
A cada uno de mis maestros de las cátedras por su conocimiento compartido, mis compañeros de la universidad que formaron parte de mi vida y estrechamos una gran amistad y demás personas que me brindaron sus conocimientos y apoyos para el desarrollo de este trabajo.
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR ... II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... III
DEDICATORIA ... IV
AGRADECIMIENTO ... V
ÍNDICE GENERAL ... VI
RESUMEN EJECUTIVO ... VIII
SUMMARY ... ¡Error! Marcador no definido.
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 7
1.1. Origen y evolución de la Gestión por Procesos... 7
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas que hablan de las estrategias de control. ... 22
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las posiciones teóricas analizadas en el punto anterior. ... 41
1.4. Conclusiones parciales del capítulo. ... 42
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO ... 43
2. Marco metodológico y planteamiento de la Propuesta ... 43
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado para la investigación ... 43
2.3. Propuesta del investigador ... 66
2.3.1. Fundamentación ... 69
2.3.2. Programación de Actividades ... 70
2.3.3. Instrumentos de aplicación por fase programática. ... 71
2.3.4. Recursos ... 73
2.3.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA ... 73
2.3.6. Diagrama de Flujo del Proceso de Producción ... 77
2.3.7. Flujograma del Modelo de Gestión por Procesos... 80
2.4. Conclusiones parciales del capítulo ... 81
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ... 83
3.1. Validación de la Propuesta ... 83
3.2. Conclusiones parciales del capítulo. ... 83
3.3. Validación Experto 1 ... 84
3.4. Validación Experto 2 ... 85
3.5. Validación Experto 3 ... 86
4. Conclusiones Generales. ... 87
5. Recomendaciones. ... 88
6. Bibliografía ... 89
6.1. Linkografía ... 91
RESUMEN EJECUTIVO
El desarrollo del presente proyecto de Modelo de Gestión por Procesos para la Empresa Embotelladora Altagua de la ciudad de Babahoyo, surge como una forma de mejorar el actual desempeño de dicha empresa en su ámbito de acción, tomando en cuenta sus procesos de administración, contabilidad, producción y ventas.
Para una mejor comprensión de los contenidos de esta tesis se ha dividido en 3 capítulos cuyos epígrafes permiten desarrollar metodológicamente el sustento teórico-histórico del tema en estudio, el análisis situacional, la propuesta alternativa y la evaluación de dicha propuesta.
El capítulo 1 del presente proyecto se trata acerca de los contenidos históricos del origen y evolución de la gestión por procesos, análisis de distintas posiciones teóricas del tema en estudio y la valoración crítica del autor de la presente tesis al respecto de las teorías sobre las cuales se tomó como base para el desarrollo de la investigación.
El capítulo 2 de este documento se enfoca en el marco metodológico para el desarrollo de la investigación y en la utilización de herramientas para levantamiento, tabulación y análisis de datos considerados factores críticos del éxito para el conocimiento cierto de la situación actual del problema en estudio y para la elaboración de la propuesta alternativa para la solución de dicho problema.
ABSTRACT
The development of this Project of Process Management Model for Altagua Bottling Company in Babahoyo city emerges as a way to improve the current performance of the company in its field, considering processes like: management, accounting, production and sales.
For a better understanding of the contents of this thesis it has been divided into 3 chapters whose headings allow the methodological development of the theoretical-historical study of the main subject, situational analysis, the alternative proposal and its evaluation.
The Chapter 1 of this project is about the historical contents of the origin and evolution of management process, analysis of different theoretical positions of the subject under study and the author´s critical appraisal of this thesis about the theories taken as basis for the research.
The Chapter 2 of this paper focuses on the methodological framework for the research and the use of tools to obtain information, tabulation and analyze yhe data considered critical for the improve the understanding of the problem and the alternative proposal for solving it.
INTRODUCCIÓN
La importancia del suministro de agua potable ha sido desde siempre una actividad a resaltar dentro de los asentamientos humanos, tanto así que la gran mayoría de ciudades del mundo se han establecido junto a ríos. Es por esto que los responsables de la administración en general siempre se han preocupado, entre otras cosas, de llevar un servicio de agua que mantenga una salubridad que asegure que su ingesta no afectará la salud de las personas que la consuman.
Según el Programa de Monitoreo Conjunto OMS/UNICEF para el agua potable y saneamiento se indica que el porcentaje de la cobertura del abastecimiento de agua en el Ecuador (conexiones domésticas) era de 96% en las zonas urbanas y 74% en las rurales, mientras que el acceso a un sistema adecuado de saneamiento era de 96% en zonas urbanas y 84% en zonas rurales.
La cobertura de los servicios de agua y saneamiento tiende a ser menor en la Costa y en el Oriente que en la Sierra. Además, la cobertura del abastecimiento de agua muestra amplias variaciones según el ingreso, alcanzando aproximadamente el 90% en los primeros niveles sobre la línea de pobreza en las zonas urbanas, comparados con niveles de sólo un 60% en los niveles debajo de la línea de pobreza.
En la ciudad de Babahoyo actualmente no se cuenta con un sistema de agua potable que garantice la calidad del líquido que llega hasta nuestros hogares, lo cual nos ha llevado a la necesidad de comprar artefactos que purifiquen el agua o simplemente buscar como opción la compra de agua embotellada que cuente con los permisos respectivos y con la calidad de pureza en su contenido.
en los de cuidado ambiental, salubridad, optimización de recursos materiales y de recursos humanos.
Por tal motivo identificamos ciertos procesos que actualmente lleva a cabo la Empresa Andina (Coca Cola) en cuanto a la producción de agua embotellada que sirven como una guía para el desarrollo de las actividades de la empresa embotelladora Altagua en la ciudad de Babahoyo.
Cabe destacar que estudios referentes a estos tipos de procesos se centran en la correcta definición de manuales operativos y de control, definición de funciones, utilización y reutilización de botellas, manejos fitosanitarios y control de elementos contaminantes en el agua, manuales de gestión ambiental y demás que permiten que el presente proyecto tenga una orientación basada en hechos prácticos y comprobadamente exitosos que permiten al autor de este trabajo elaborar un modelo de gestión por procesos que se acople a las necesidades de la empresa embotelladora Altagua de la ciudad de Babahoyo.
La carencia de un modelo de gestión por procesos en la empresa embotelladora Altagua y cómo la aplicación de este modelo influye en la definición de las intervenciones en cada etapa de la producción es la causa de la problemática en estudio de la presente tesis
El problema de investigación que se plantea debemos remontarlo hace cerca de 10 años que la empresa embotelladora Altagua de propiedad de la familia Alvarado ha tenido una participación de cerca del 40% de consumidores dentro del mercado de venta de agua en la ciudad de Babahoyo, teniendo una cobertura territorial que llega a expender este producto hasta cantones aledaños a la capital fluminense.
mediante el desarrollo de prácticas estandarizadas que permitan reducir sus costos y determinar de forma clara el inicio y final de cada uno de dichos procesos, con la finalidad de mantener un control minucioso de cada intervención humana y de máquinas en el proceso de tratamiento de agua. Mostrando de esta manera que se considera urgente el diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa que permita la identificación de puntos "rojos" en el proceso productivo.
Es decir que podemos definir el problema de la investigación en: ¿Cuál es la influencia de un modelo de gestión por procesos en el desarrollo de las actividades de la empresa embotelladora Altagua de la ciudad de Babahoyo en términos de optimización de tiempo y recursos?; por tanto, el objeto de estudio teórico: son los procesos administrativos de la empresa Altagua en la ciudad de Babahoyo campo de acción Modelo de Gestión por Procesos en la empresa Altagua, línea de investigación Competitividad, administración estratégica y operativa.
Precisamente el objetivo general es: Diseñar un modelo de gestión por procesos para la empresa embotelladora Altagua de la ciudad de Babahoyo para optimizar sus actividades en términos de ahorro de tiempo y recursos, y los objetivos específicos son:
Fundamentar teóricamente los contenidos del presente estudio en temas relacionados a modelos de gestión por procesos, a las actividades administrativas, de inventario y comercialización de la empresa embotelladora Altagua en términos de ahorro de tiempo y recursos.
Diagnosticar la situación actual de la empresa embotelladora Altagua revisando su estructura interna por área pertinente.
Validar la propuesta por el método de expertos.
Hipótesis: Mediante la implementación de un modelo de gestión por procesos en la empresa embotelladora Altagua se optimizará las actividades de la empresa en términos de ahorro de tiempo y recursos.
Por lo que sus variables serian: como variable independiente, modelo de gestión por procesos variable dependiente, las actividades administrativas, de inventario y comercialización de la empresa embotelladora Altagua en términos de ahorro de tiempo y recursos, siendo la metodología a emplear se describe:
MODELOS UTILIZACION INSTRUMENTOS
Por el origen: Método
Deductivo.-La investigación inicia basándose en la premisa de que la aplicación de un modelo de gestión por procesos en la empresa embotelladora Altagua permitirá obtener una optimización de las actividades
empresariales de dicha empresa. Incluyendo procesos de inventario/archivo,
producción y comercialización.
Análisis cuantitativos
Por el nivel de
conocimiento:
sobre la situación actual de la empresa Altagua de la ciudad de Babahoyo, modelos de gestión administrativa y por procesos, así como también la información pertinente en temas relacionados al problema en estudio.
Encuestas
Análisis documental
Por el propósito:
Aplicada.-El objetivo de la investigación es determinar la incidencia de la implementación de un Modelo de Gestión por resultados en la empresa Altagua de la ciudad de Babahoyo.
Análisis Situacional
Por el análisis de la
información:
Tipo Cualitativa.- La investigación busca determinar y estudiar el modelo gestión por procesos pertinente para la empresa embotelladora Altagua de la ciudad de Babahoyo.
Análisis cualitativo
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la Gestión por Procesos.
La gestión por procesos ha sido un concepto innato en el ser humano, desde la organización más primitiva de la edad de piedra hasta los procesos de alta tecnología que se llevan a cabo en la actualidad. Esto debido principalmente a la necesidad del hombre por optimizar recursos en cuanto a la consecución de lo deseado, ya sea esto una cacería conjunta en la edad de piedra o el desarrollo de un paquete tecnológico de última generación actualmente.
Bajo esta premisa de desarrollo se ha tomado como referencia bibliográfica a la Msc. Patricia Noy Viamontes y a la Ing. Yanais Pérez Fernández que en su publicación “La actualidad de la Gestión de Procesos de Negocio: Business Process Management (BPM)” nos indican sobre la evolución de la gestión por procesos:
“El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi
300 años se ha agotado: no puede responder a la dinámica empresarial y los
retos que enfrenta la gestión actual, y menos aún la futura. Fue exitoso por
varios siglos, pero ahora no es viable.
El modelo de gestión que comenzó con los grandes comerciantes artesanos
(en los años 1700), que se publicó con Adam Smith1, y se formalizó con las teorías administrativas de Frederick Taylor2, Henry Fayol3 y la práctica de
1
Adam Smith publicó en 1700 el libro "Investigación sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones" y es considerado el origen de la Economía como ciencia. RESUMEN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, jr. - Heith Davis. editorial Mc Graw Hill 32-35
2
Taylor es el fundador del movimiento conocido como “administración científica”. Según Taylor, el principal objeto de la gerencia es asegurar la máxima prosperidad al empleador, juntamente con la máxima prosperidad para el empleado. “Los principios de la administración científica” (1911) Frederick Winston Taylor
3
Henry Ford4, se fundamenta en la especialización del trabajo, la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones específicas clasificadas
en áreas o departamentos. Estamos en transición, pasando de la era industrial
a la era del conocimiento y la tecnología. Incluso algunos expertos de
administración argumentan que la era industrial ha culminado.
Hoy, y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia
(es mucho más alta la oferta que la demanda), a clientes conocedores y
expertos que exigen cada día más, a un entorno dinámico altamente
cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovación, y a unas tecnologías
industriales y de información que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera sistémica a las organizaciones.”5
Como se puede observar las autoras se refieren a que la evolución de los tiempos obliga a realizar una revisión de los modelos de gestión por procesos tradicionalmente aplicados por puestos a los que las empresas como ALTAGUA ha estado acostumbrados, pues se ha definido básicamente por funciones y no por el inicio y finalización de procesos que tengan un flujo constante que lleve de una actividad a otra, sino que se ha trabajado nuestros departamentos o áreas del organigrama empresarial como unidades separadas unas de otras y no como un engranaje que permita el desarrollo de un productos final que sea la suma de flujo estructurado y controlado de procesos atados entre sí. Pero se debe definir como punto de partida para esta tesis un concepto de la Gestión por procesos que nos sirva de “techo” frente a la propuesta que se planteará y a la orientación que se ha decido dar a la presente investigación, para lo cual se hace referencia al mismo artículo en cuyo contenido nos indica:
4 Henry Ford - La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la
producción en serie, conocida también como fordismo. Administración Schermerhorn – John R. Schermerhorn Jr. 84-85
5
Viamontes – Perez (2009) La actualidad de la Gestión de Procesos de Negocio: Business Process Management
“La Gestión de Procesos de Negocio se define como la metodología
empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de una organización a través
de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua” (Viamontes - Pérez, 2009)
Actualmente se ha estado familiarizado con la gestión por procesos, tanto en la empresa privada de productos y servicios, como en la empresa pública, pero es importante definir su origen y donde toma forma este concepto que se ha tenido como un modelo de gestión “obligatorio”, al momento de realizar cualquier tipo de actividad de negocios.
Enfoques de la gestión por procesos
Desde el punto de vista de gestión organizacional
“En 1990, Michael Hammer, profesor de Ciencias de la Computación del
Massachusetts Institute of Technology (MIT) publicó un artículo en el Harvard
Business Review en el cuál planteaba que el mayor desafío para los directivos
era eliminar el trabajo adicional que no agregaba valor, en lugar usar la tecnología
para automatizarlo. El planteamiento de Hammer fue simple: la mayor parte del
trabajo que se estaba haciendo no agrega valor para los clientes, por lo que debía
quitarse, en vez de intentar acelerarlo a través de la automatización.
Al momento, las compañías comenzaron a reconsiderar sus procesos en función
de maximizar el valor a los clientes al mismo tiempo que minimizar el consumo de
los recursos requeridos para desarrollar el producto o servicio. Por otra parte,
pensadores de dirección como Peter Drucker6 y Tom Peters7 comenzaron a
6
abogar por la Reingeniería de los Procesos de Negocio como una nueva
herramienta para lograr el éxito en un mundo dinámico de los negocios.
La reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos,
así como para implementarlos, enfocándose en agregar valor a cada uno de los
pasos de un proceso y eliminar aquellos que puedan dar ningún valor agregado,
siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones
por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el
servicio, la motivación y participación del personal.
La reingeniería permite un cambio transaccional en las organizaciones, donde primero se tenía una estructura con unidades funciones, pero la introducción
de nuevos productos permite atravesar de forma transversal la organización,
reestructurándose las actividades y eliminándose aquellas que no agregan
valor. La reingeniería se adoptó a un paso acelerando y por 1993,
aproximadamente el 65% de la fortuna de 500 compañías plantearon haberse iniciado con los esfuerzos de la reingeniería, obtener planes para hacerlo”8
Desde el punto de vista de la tecnología.
Posterior al surgimiento de la Reingeniería de Procesos de Negocio en los años
90 se enfatiza en el papel de las tecnologías de la información como facilitadoras
y conductoras de la innovación, llave para la gestión de los procesos y la gestión
del cambio, y para la implementación de la reingeniería y la mejora continua de
los procesos y los procesos. Como resultado, las tecnologías de la información se
establecieron firmemente como sistema de gestión de grandes empresas.
7
Tom Peters es un gurú del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age 2003
De esta forma y como consecuencia directa del movimiento de reingeniería y el
levantamiento de TI, grandes compañías comenzaron a desarrollar e implementar
los llamados Enterprise Resourse Planing (ERP9) o Software para la Planificación de los Recursos Empresariales, tales como Systems Analysis & Program
Development (SAP10), Oracle and Peoplesoft.
Tal era la demanda para los Sistemas ERP, que el primer vendedor de estos
(SAP), creció sus beneficios desde 255 millones de euros en 1990 a 7, 3 billones
de euros 11 años después.
Existen historias desde mediados de los 90 sobre clientes que buscaban al
vendedor SAP para adquirir el software. A pesar de su propagandizada y
extendida presencia en el mundo corporativo, los ERP son sistemas
excesivamente caros y con gran dificultad para poder implementar cambios en el
flujo de trabajo, es decir, a menudo son rígidos a los cambios en implementación
es para el especialista en procesos de negocio.
Todo esto podría llevar a pensar que no se puede lograr conceptualizar el cambio
radical planteado por los teoristas de la reingeniería. Sin embargo, este
pensamiento cambia con el advenimiento de un nuevo proceso de negocio
basado en tecnología e internet, entrándose en un nuevo mundo tecnológico, con
un diseño basado en procesos e implementaciones de flujo de trabajo.
En este nuevo mundo tecnológico, los diseñadores de procesos de negocio están directamente envueltos en el sistema”. (Viamontes - Pérez, 2009) -
(http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering)
9
"Entreprise Resource Planning – ERP" . es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el concepto de una solución completa que permita a las empresas unificar las diferentes áreas de productividad de la misma. Grant, Norris E-Bussines and ERP, Transforming the enterprise. (2000).
10 El Sistema SAPs un sistema de información que gestiona de manera integrada, "on-line", todas las áreas
Revisados estos datos bibliográficos que enriquecen esta investigación hemos considerado importante detallar los procesos que serán tomados en cuenta al momento del desarrollo de la propuesta alternativa que se plantea en esta tesis, para lo cual hemos segmentados los siguientes:
Proceso Administrativo, el cual según el sitio web especializado en administración ,GESTIOPOLIS, lo define como:
“El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar
a cabo para aprovechar los recurso humanos, técnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa”.11
Y a su vez se indica que las principales funciones del proceso administrativo son:
“Planeación:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo
social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
Organización:
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los
objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de
coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la
cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas,
la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes
funciones.
Integración:
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,
técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación
y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección
entrenamiento y compensación del personal.
Dirección:
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la
dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de
decisiones.
Control:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que
se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.” (Gestiopolis, 2014)
Procesos Contables: Según el Editorial Félix Varela, en su Estudio de Contabilidad General se indica que:
“La finalidad básica de la contabilidad, es suministrar información para analizarla
e interpretarla. Para registrar y procesar todas las operaciones que se realizan en
unos con otros y los cuales deben guardar una secuencia lógica a esto se define como proceso contable o ciclo contable.”12
(Varela, 2009)
Identificando además como sus principales funciones:
1. Registrar operaciones en libros diarios.
2. Agrupar y clasificar cuentas por separado. Libro Mayor. 3. Realizar el Balance de Confirmación.
4. Realizar los ajustes y correcciones necesarios. 5. Elaboración del estado de Pérdidas y Ganancias. 6. Preparación de los estados financieros. Y;
7. Asientos de cierre de operación.
Procesos de Producción: “Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se
orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los
elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de
salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines
productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista.” (Definición de proceso de producción - Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/proceso-de-produccion/#ixzz2qECQkiyA)
El proceso de producción es uno de los factores más importantes dentro de la gestión por procesos, pues para efectos de la presente tesis, es el eje central del giro del negocio de la empresa Altagua en la ciudad de Babahoyo motivo por el cual se
ha realizado una revisión más a fondo de los orígenes de este proceso y su estrecha relación con la calidad total y las estratégicas de control interno.
Las estrategias de control interno están estrechamente ligadas a los conceptos de calidad total, de donde se desprende el análisis de gestión por procesos como un módulo de estudio de la calidad total. Para el desarrollo de la presente tesis se ha decidido realizar un compendio de los principales autores de calidad total, haciendo un breve resumen que concreta las ideas y conceptos bases para este estudio. Los autores tomados en cuenta son: Kaoru Ishikawa13, Philip Crosby14 y Joseph Juran15.
(ISO 9001: 2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos generales.)16
La calidad total es un concepto dinámico. Las definiciones de control de calidad total, denominada comúnmente como calidad total, han ido evolucionando rápidamente en los últimos 40 años en función de los cambios requeridos por las necesidades de los sistemas productivos y empresariales para poder competir, crecer, adaptarse y satisfacer a un mercado, y sus miembros, los clientes.
Cada organización tiene su propia definición de Calidad Total
El común denominador a lo largo de los años ha sido la necesidad de ser competitivos y permanecer en el mercado, es por eso que una característica
13 Kaoru Ishikawa es un teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. La
base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Que es el control total de la calidad? Kauro Ishikawa
14 Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para
Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”. Dinámica Gerencial el Arte de Hacer que las Cosas Ocurran. Front Cover. Philip B. Crosby 1988
15
Joseph Juran es un estudioso de la administración por procesos que ha centrado su vida en el fortalecimiento de las teorías de calidad total y sus aportes para que el modelo japonés tenga el éxito actual. "Juran en el liderazgo para la calidad" (Juran, 1989)
16
de la calidad total aplicable a cualquier momento y organización es aquella que la sitúa como una estrategia para ser competitivos. Por tanto, dicha estrategia o los procesos de calidad total serán diferentes en cada fase de desarrollo en la que se encuentra la organización y la capacidad de competir y la habilidad para salir vencedores estarán dadas en base a la forma en la que la organización entiende, controla, se adapta y responde a los distintos cambios presentes y futuros del entorno. (Documento Guía para la aplicación de los principios de la Gestión de la Calidad. ISO/TC 176, Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.)17
Calidad = Ser Competitivo = Depende de la Fase de Desarrollo. Calidad = Capacidad de Respuesta.
Generaciones de la Calidad
Enfoque Tradicional
El control de calidad moderno inició su desarrollo alrededor de 1920 en los Estados Unidos.
La responsabilidad del control de la calidad estaba reservada a áreas y personal técnico específico.
Uno de los precursores del concepto de calidad moderno: Dr. Walter A.Shewhart18 (1891/1967) de los “laboratorios de teléfonos Bell”.
17
Este documento proporciona orientación para la comprensión de los conceptos, intención y aplicación del enfoque de procesos” en la familia de normas de sistema de gestión de la calidad ISO 9000. La orientación también puede ser utilizada para aplicar el enfoque de procesos a cualquier sistema de gestión independientemente del tipo o tamaño de la organización.
18
Introduce el “Gráfico de Control” como una herramienta efectiva en el control de la variación en un proceso de manufactura, marcando así el inicio formal del control de calidad moderno en 1931.
Los sistemas de medición de la calidad estaban basados en el producto en sí y el control de la calidad tenía un enfoque correctivo una vez detectados los errores y fallas en los productos.
Calidad en el Enfoque Tradicional = Centrada en la Inspección del Producto
Primera Generación de la Calidad Total.
El reto del control de la calidad era la generación masiva de productos que consistentemente cumplieran con normas y especificaciones.
Más importante la Cantidad que la Calidad
La orientación cambia de acciones correctivas centradas en los productos (como la inspección), a la prevención a través del control de las variables de los procesos que generan los productos.
Calidad centrada en los procesos que generan los productos.
En 1950 el Dr. Edwards Deming19 dicta un seminario en materia de control de calidad en el Japón.
El Dr. Joseph M. Juran visita Japón en 1954 hablando de cómo administrar la calidad.
Calidad en la 1ª. Generación = Inspección en procesos (José A. Pérez Fernández de Velasco - Gestión por procesos -ESIC – 1996.)
Segunda Generación de la Calidad Total
Situada entre 1960 y 1970, se cambia la orientación a la satisfacción del cliente.
La cultura empresarial se enfoca al desarrollo de nuevos productos, calidad en el diseño y mejores sistemas de distribución y ventas.
Calidad centrada en el cliente y su satisfacción
Se incrementan los costos de producción y por lo tanto el precio de venta El cliente está dispuesto a pagar por las cosas nuevas que lo satisfacen.
El ámbito del control de calidad crece y además de los procesos, se incluyen las áreas y actividades que inciden en los clientes.
.
Calidad en la 2ª. Generación = Satisfacción al cliente
Tercera Generación de la Calidad Total
La década de los 7 s, caracterizada por la crisis del petróleo e incremento en el precio de las materias primas y mano de obra, se denomina la “3ª. Generación de la calidad total”.
Incursionan en los mercados internacionales los países asiáticos.
La reducción de costos atañen a todas las actividades de la organización, por lo tanto, la filosofía de calidad se traduce en una responsabilidad de todos los que participan en la empresa, es decir, que la calidad ahora sí es total.
El enfoque preventivo llega al diseño (productos, procesos y servicios)
Se evoluciona del simple diseño de productos al diseño de toda una cadena productiva.
Todas las áreas ahora funcionan por procesos y en calidad total Calidad en la 3ª. Generación = Reducción de Costos
Cuarta Generación de la Calidad Total
En la década de los 8 s, se inicia la “Cuarta Generación del control de calidad total”,
Los clientes requieren de una mayor variedad de productos, lo que constituye una “segunda revolución del consumidor” en donde el eje de movimiento es nuevamente el cliente.
Calidad centrada en la educación a los requerimientos latentes (personalización de productos)
Es la década en donde se magnifica el impacto de los modelos avanzados de inventarios y planeación de la producción como “Justo a Tiempo”20
y “Kanban”21
, por la compresión en tiempo de los ciclos de desarrollo y el aumento en número de los productos. (Masaaki Imai - Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo- MacGraw Hill – 1998)
Se involucra ahora a los proveedores
En consecuencia, la planeación estratégica y la visión a largo plazo incrementan su importancia dentro de las organizaciones y surgen técnicas nuevas para las necesidades empresariales de administración y planeación como las “7 Herramientas Administrativas o Generales”, así como, un mayor desarrollo e implantación del control y despliegue de las políticas.
Calidad en la 4ª. Generación = Flexibilidad y adaptabilidad
Quinta Generación de la Calidad Total
La década de los 9 s: el tema principal es el enfoque estratégico y normativo de la planeación y el diseño de la administración de la propia organización y la red con quienes interactúa.
20
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Hay, Edward J. "Justo a Tiempo" Editorial Norma,1989, págs. 17-18.
21
Las estrategias de calidad total para ser competitivos abarcan todos los procesos y sistemas de la organización y su red. La responsabilidad de la calidad ahora es necesariamente total e integral.
La Calidad Total como un Sistema
Se busca fortalecer la capacidad para adaptarse a los rápidos y bruscos cambios en el ambiente.
Hay que identificar e involucrar adecuadamente al Cliente del Cliente y al proveedor del proveedor
Se busca asegurar la lealtad del personal, otorgando mayor motivación, conocimiento, autoridad y poder de decisión.
Crece la tendencia de la cooperación entre las organizaciones. Mayor conciencia por la preservación del medio ambiente.
Calidad en la 5ª. Generación = Visión y enfoque estratégico y Normativo de la planeación.
Proceso de Ventas: finalmente dentro de la gestión por procesos encontramos el eslabón final en la cadena de procesos que son las ventas. A continuación se presenta un concepto sobre este proceso para comprender su rol e importancia dentro del modelo de gestión de negocios de la empresa Altagua de la ciudad de Babahoyo:
“El proceso de venta es una secuencia lógica de cinco pasos (prospección o
investigación, acercamiento previo al cliente, presentación del mensaje del
un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra)” (Stanton, 2003)
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas que hablan de las
estrategias de control.
El control de calidad y la gestión por procesos son una necesidad para cualquier negocio que alberga ambiciones de éxito. Una buena visión, un plan de marketing, plan de gestión de ventas y la producción de gran volumen están completamente inservibles si no se aplica un correcto mecanismo de control de calidad y de procesos. Hay varias estrategias de control de calidad entre las que elegir, dependiendo de la naturaleza del negocio y los empleados.
Haciendo una referencia a las teorías investigadas en este documento se toman como base y punto de partida para la elaboración de la propuesta alternativa de desarrollo de un modelo de gestión por procesos que pueda mejorar las actividades de la empresa Altagua, a las directrices emitidas por los conceptos de calidad total y control interno de calidad que incluyen en su contenido todos los procesos tanto de producción como administrativos y de comercialización, es decir, de la cadena de valor de un producto, que en este caso específico se trata de agua embotellada. Esto sin dejar de lado el recurso humano y tecnológico que busca generar un producto de alta calidad y que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Bajo esta máxima se define a partir de los conceptos de calidad total investigados para los efectos de la presente tesis, que debemos realizar:
Identificación de los principales procesos dentro de la Empresa Embotelladora Altagua y revisión de metodologías para la restructuración de procesos en base a necesidades puntuales de la empresa.
Identificación de los requerimientos y permisos para la producción y expendio de agua potable en el Ecuador.
Siendo estos puntos primordiales que se enmarcan dentro de los modelos de gestión de calidad y gestión de procesos, que permitirán a su vez una optimización en las actividades de la empresa.
Modelos de gestión de calidad y gestión de procesos.
LA TEORIA DE KAIZEN (LEYES)
Kaizen es lo contrario a la complacencia, es un sistema orientado a la mejora continua de toda la compañía y sus procesos, de manera armónica, eficaz, eficiente y proactiva.
la utilización y explotación de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.22
Si a lo descrito anteriormente se le suma los profundos cambios que están sucediendo a nivel mundial con los derrumbes de todas las barreras comerciales, tanto legales, sociales y políticas, producto ello de las constantes modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, encontraremos que en la actualidad con economías totalmente globalizadas estos cambios juegan un papel preponderante en la toma de decisiones de las compañías. El entorno así como para las grandes empresas, como para las pequeñas y medianas, y no importa cuál sea su tipo de actividad está cambiando constantemente a un ritmo muy acelerado. Con este marco, tanto empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos emprendimientos, capacitándose y actualizándose con los avances tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
Dentro de este nuevo concepto de administración, la necesidad de satisfacer completamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad al servicio de la innovación, y el elaborar bienes de óptima calidad con costos fijados primordialmente por el mercado, son los principales objetivos a lograr. Estos objetivos requieren concientización y esfuerzo constante para alcanzarlos, pero por otro lado, se requiere de una disciplina y ética de trabajo que orienten a empresas, líderes y trabajadores a prepararse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.
El Kaizen no sólo debe ser entendido y aplicado por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y creadores de opinión. El Estado no sólo debe buscar mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar
22 MASAAKI IMAI (1998). “Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa”. Compañía Editorial
y capacitar a sus ciudadanos para alcanzar la mejora continua como alternativa en un mundo en el cual el cambio constante es una imperante.
El Kaizen en acción
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.23
Según el arículo “Kaisen – la clave del cambio de la revista on line GestioPlis, el mensaje de la estrategia24 Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.25
Modelo de Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para el entender de los japoneses, calidad es igual a ser "adecuado para uso de los consumidores".
El más importante de los principios de la gerencia japonesa es de desde hace décadas el control de calidad total (TQC), mismo que en su desarrollo inicial enfatizaba el control del proceso de calidad. Esto ha venido evolucionando hasta transformarse en un sistema que cubre todos los aspectos de la gerencia, y ahora es conocido como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una forma de mejorar constantemente el desenvolvimiento en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, usando la totalidad de los recursos humanos y de capital existentes y disponibles. El mejoramiento continuo está orientado a lograr metas amplias, como los costos, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
El concepto de calidad total es un conjunto de principios en los cuales se fundamenta una organización en continuo mejoramiento que ejerce dicho modelo como una filosofía empresarial. Se fundamenta en la utilización de métodos cuantitativos y de recursos humanos para logar una mejora en la producción y oferta de servicios de
24
Plan integrador que tiende a garantizar que los objetivos de la organización se consigan utilizando el conocimiento provisto por el sistema de información y del análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno.
25
una organización, sus procesos, y la respuesta frente a las necesidades emergentes del consumidor en la actualidad y en el futuro. La gestión de calidad total congrega de esta forma los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de mejoramiento existentes y los recursos técnicos orientados al mejoramiento continuo.
Un modelo de gestión de calidad requiere:
1. El compromiso y participación de los altos ejecutivos en todo el proceso.
2. El desarrollo y sostenimiento de una cultura organizacional completamente comprometida con el mejoramiento continuo.
3. enfocarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada actor interno en el mejoramiento de su propio proceso laboral de forma continua y controlada.
5. Generar trabajo en equipo y ambientes laborales saludables. 6. Valorar al recurso humano como el factor más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración óptimos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Según los autores Carlos Mallo y José Melo las herramientas y metodologías para puesta en marcha de la visión estratégica de calidad son:
1. Orientación al cumplimiento del proceso, es más importante que la orientación al resultado. Al estar enfocados en el proceso, es posible influir sobre el resultado en una etapa previa a la finalización del conjunto de actividades de una empresa. La orientación hacia el proceso nos exige hacer un replanteamiento del por qué las cosas se hacen de una forma determinada. Al mejorar la calidad de los procesos se mejora la calidad de los resultados.
previamente en los más altos niveles organizacionales y fluir a través del organigrama estructural de la organización. Esto garantiza que los ejecutivos de las empresas puedan entender, demostrar y enseñar los principios y la metodología de la gestión de calidad, antes de esperar verlos y evaluarlos en su recurso humano. El efecto de cascada también debe alcanzar a los demás actores de la cadena como lo son los proveedores.26
3. Responsabilidad y compromiso de los ejecutivos de altos niveles gerenciales. Este tipo de liderazgo permite asegurar el ferviente compromiso hacia el mejoramiento sostenido por parte de la institución de forma global. La reducción de los costos, la aceptación de los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la actividades cumplidas, todo surge de una orientación firme al mejoramiento continuo. Una demostración de este compromiso se basa en trabajar escuchando y aplicando sugerencias para hacer posible los cambios necesarios.
4. Fomentar un sistema de comunicación eficaz y sin trabas tratando de eliminar el “ruido”, tanto de manera vertical como horizontal. Este tipo de comunicación es considerada imprescindible para conseguir un progreso continuo y sostenido en el tiempo. La gestión de calidad y sus métodos se enfocan en tratar de eliminar los problemas en la comunicación facilitando el flujo continuo de información entre los jefes y sus subalternos, en ambas direcciones. Así se logra garantizar que las metas y objetivos organizacionales de la empresa sean bien definidas y difundidas a la institución.
5. Incentivar el mejoramiento continuo de todos los procesos, tanto internos como externos de la organización. El objetivo principal de la gestión de calidad es lograr el mejoramiento continuo de cada actividad envuelta en un proceso
26
o tarea. Este objetivo se aplica mediante un método mejorado y sistemático a fin de optimizar cada proceso. En la gestión de calidad el punto crítico está localizado en la prevención de los errores mediante la utilización de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. 6. Persistencia en la consecución del objetivo institucional. Un conjunto de
principios o un objetivo común deben ser el norte de toda empresa u organización. Como parte de la cultura organizacional todo el recurso humano debe conocer y trabajar en pos del objetivo planteado por la alta gerencia de la empresa. La coherencia es lo principal, las metas dispersas llevarán al fracaso.
7. El cliente siempre tiene la razón. El cliente es la parte más importante al momento de evaluar los factores críticos del éxito de cualquier organización, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es de hecho, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser claramente identificados segmentando sus características principales en base a sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados e insatisfechos. Los clientes y sus necesidades son la única razón por la cual existe una organización o empresa.
9. La gestión de calidad total tiene su inicio y terminación en la capacitación. Es imprescindible capacitar constantemente a todo el recurso humano. Podría resultar recomendable promover las habilidades de tipo afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de conformación de equipos de trabajo; o facilitar el acceso al fortalecimiento de herramientas cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad total.
10. Incentivar el trabajo en equipo. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está condenada al fracaso incluso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos son multidisciplinarios y funcionan en conjunto, como una sola unidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Lograr que todos participen en la determinación y comunicación de las metas y objetivos organizacionales. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado en base a sus objetivos específicos por área de intervención. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles debido al modelo de gestión por proceso continuo a seguir dentro de la institución.
Modelo del Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Tuvo su punto de partida con las actividades empresariales de la empresa automotriz Toyota y es por este motivo que se lo conoce a nivel mundial como el Sistema de Producción Toyota. Este sistema se basa en la eliminación de actividades que no agregan valor, así como también al logro de un sistema de producción eficiente, eficaz y suficientemente flexible que brinde cabida a las fluctuaciones en los pedidos realizados por los clientes.
Baja rotación de inventarios.
Largos plazos de pago.
Retrasos con proveedores
Falta de respuesta inmediata, agilidad, proactividad.
Ubicación inadecuado de los equipos.
Proveedores no serios (calidad, plazos y recursos).
Imprevistos;
Problemas de calidad;
Desorden y desechos.
Errores, faltas de piezas;
Dilapidaciones (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales). 27
Este sistema del Just In Time según Pierre Bérager, está basado en la utilización de herramientas y conceptos considerados factores críticos del éxito como tiempo takt28, kanban, celdas en formas de U29, autonomación30 y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time tiene implícito desarrollar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los desperdicios o “muda” en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se mencionaron anteriormente en esta tesis.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
27 José A. Pérez Fernández de Velasco – Gestión por procesos –ESIC – 1996
28
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de producción, para conocer la demanda del cliente. Pierre Béranger – En busca de la excelencia industrial –Limusa – 1994
29 Una celda de manufactura, es un conjunto de máquinas altamente automatizadas y consiste en un grupo de
estaciones de trabajo (usualmente máquinas de control numérico)interconectadas por sistemas automáticos de manejo de materiales y almacenaje, controladas por un sistema computacional y su organización involucra una operación específica apoyada en la tecnología derobótica. Pierre Béranger – En busca de la excelencia industrial –Limusa – 1994
30
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.31
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales32:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
31
Ricardo Fernández García - 2010 - Business & Economics
32 Calidad Justo a Tiempo: Principios fundamentales del J.I.
PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT
Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos
Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y / o proveedor
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.
fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. 33
4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
33 Calidad Justo a Tiempo: Principios fundamentales del J.I.
Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
Modelo de Las 5 S
El modelo de las 5 S se considera indispensable al momento de conseguir que una empresa logre calidad global de procesos. Este modelo se desarrolla mediante un trabajo constante e intensivo. Las 5 S tienen su origen en cinco palabras japonesas que conforman el paso a paso a desarrollar para alcanzar un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.34 (Metodología de Implantación Autónoma de las 5S)
1. Seiri: se centra en realizar una diferenciación entre los elementos considerados necesarios, de aquellos que no lo son. Implica además separar lo que se necesita de lo que no se necesita y a su vez eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems que son considerados necesarios.
En gemba puede hallarse todo tipo de objetos. Una mirada objetiva revela que en el trabajo del día a día sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se serán utilizados nunca o sólo se necesitarán en un futuro muy lejano. El gemba está lleno de máquinas sin usar, , troqueles y herramientas, productos que están defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, , bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método que es muy práctico y fácil consiste en sacar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
34 Metodología de Implantación Autónoma de las 5S. Guía del Facilitador”. Bekaert Consulting, S.L. Edita:
2. Seiton: se basa en disponer de forma ordenada todos los elementos que sobran después del seiri. El seiton nos orienta a clasificar los ítems por uso y colocarlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para lograr esto, cada ítem debe tener una ubicación específica, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que son permitidos en el gemba.
3. Seiso: su significación está en limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, así como también pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también puede significar verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos desperfectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de suciedad, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar sucediendo. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con menos dificultad una fuga de aceite, una grieta que se está abriendo en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez identificados estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de los daños en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas, o con una lubricación o engrase inadecuados. Es por esto que, seiso pasa a constituir una óptima experiencia de aprendizaje para los trabajadores, dado que pueden hacer muchos descubrimientos mientras limpian las máquinas.
4. Seiketsu: significa controlar y conservar la limpieza de la persona a través del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como también mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Esto también implica seguir trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y día a día.
de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es continuar lo que se ha diseñado. Se empieza por eliminar lo que no necesitamos en el gemba y luego se presentan los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Después se debe conservar limpio el lugar de trabajo, de forma que puedan ubicarse e identificarse con facilidad las anomalías, y los tres pasos anteriores deben realizarse de forma continua.
Modelo de gestión de Inventario35
Existen varias nociones de inventario. Una corriente de opinión afirma que tener inventario es inevitable dado que los costos de no tenerlo cuando los clientes lo demandan sobrepasa el costo de afrontar dichos costos. La otra corriente de opinión dice con firmeza que el inventario es la raíz de todos los problemas de producción. Dicho de otra forma, la presencia de inventario quiere decir que la empresa esconde detrás de los niveles de inventario ciertas ineficiencias de la firma.
Este módulo se enfoca en la primera escuela de pensamiento. Si los inventarios no se pueden eliminar totalmente y la producción sin existencias es una situación ideal, los inventarios deben entonces por lo menos ser gestionados.
Los sistemas de control de inventarios están diseñados para supervisar los niveles de inventario y para diseñar sistemas y procedimientos para la gestión efectiva de inventarios. Al implantar sistemas de gestión de inventarios, hay dos áreas importantes de decisión - (1) la clasificación de inventarios y (2) la exactitud de los registros de inventario.
Las estrategias del control de inventarios incluyen las siguientes:
35 Gestión de Inventario – Instituto Pyme
• Análisis ABC - ésta es una técnica que clasifica los inventarios de la empresa de acuerdo a tres categorías con base en su volumen anual en dólares.
El volumen anual en dólares se calcula como sigue:
ADV = demanda anual de cada item de inventario X costo por unidad
Según el ADV, los artículos del inventario se pueden clasificar como sigue:
Clasificación Descripción
Clase A El ADV es alto normalmente y representa cerca del 15% del total de los artículos de inventario pero representa el 75 - el 80% de los costos totales de inventario.
Clase B El ADV es moderadamente alto y representa alrededor del 30% de artículos pero el 15 - 25% del valor.
Clase C El ADV es bajo y representa alrededor del 55% de artículos pero solo el 5% del valor.
Esta clasificación implica que los artículos de clase A deben tener medidas de control de inventario físico más estrictas, pronósticos más exactos, y que deben involucrar más al proveedor.
El conteo por ciclos implica una auditoria continua de los artículos de inventario. Esto utiliza la clasificación de los artículos de inventario del análisis ABC. Hay tres procedimientos importantes en el conteo por ciclos:
• Contar los artículos de inventario.
