23 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
Para apoyar los fundamentos teóricos del presente estudio se hizo necesario revisar algunas investigaciones relacionadas con el área en cual se enmarca el problema de investigación, éstas se constituyen en referencias importantes para orientar el logro del objetivo planteado orientado a determinar la relación de la planificación estratégica y gestión del talento humano en las Universidades Experimentales, siendo éstas el contexto organi zacional donde se realiza el de estudio.
En relación a los antecedentes de una investigación, Tamayo y Tamayo (2003),señala que son todos los productos resultantes de estudios anteriores a la formulación del problema que sirve n para aclarar, juzgar e interpretar el objeto que se desea estudiar en un contexto problemático o donde haya oportunidad de estudio. Por ello, es necesario exponer de manera técnica y sintetizada los reportes de investigaciones o trabajos realizados previamente sobre las variables objeto de estudio, que en este caso particular versan
sobre la Planificación Estratégica y la Gestión del Talento Humano . Se considerarán en primer lugar los trabajos relacionados con la variable Planificacion Estratégica.
En este sentido, Chiri nos (2009) en su investigación para la Universidad Rafael Urdaneta, denominada “Planificación Estratégica de los Recursos Humanos en Institutos de tecnología del estado Zulia”, tuvo como objetivo analizar la planificación estratégica de los recursos humanos en las instituciones educativas referidas, soportando sus bases teóricas en autores como: Byars y Rue (1996), Sastre y Aguilar (2003), Alpander (1998), entre otros, que con sus postulados sustentaron el estudio,
Así, la investigación se apoyó metodológicamente en el modelo de investigación descriptiva de campo, con un diseño no experimental, transversal. La población se conformó por ciento veinte y ocho (128) sujetos distribuidos entre coordinadores y docentes de los institutos evaluados, La técnica de recolección de datos fue la observación por encuesta, utilizando un cuestionario de varias alternativas de respuesta tipo escala conformado por cuarenta y cinco (45) ítemes, el cual fue validado por expertos y confiabilizado a través del método de cronbach, arrojando un índice de confiabilidad de 0.94.
Los datos recopilados fueron procesados aplicando estadísticas descriptivas, arrojando como resultado que en las instituciones evaluadas la planificación estratégica de los recursos humanos no se desarrolla con la
efectividad requerida, ésta requiere ser fortalecida con nuevas acciones y procedimientos promovidos por la gerencia de la organización., administrando el cambio requerido en la misma.
Finalmente, fue posible concluir que la situación actual de los recursos humanos de las instituciones educativas estudiadas posee fortalezas tales como facilidad de capacitación, las condiciones de trabajo, así como el conocimiento de las normas en los horarios de trabajo, entre otros y debilidades como deficiente planificación de desarrollo de carrera, dificultades para identificar y resolver problemas, entre otros.
Se recomendó que los gerentes educativos actualicen sus conocimientos en planificación estratégica para aplicarlos a la gestión de los recursos humanos, desarrollando planes de acción, orientados a afianzar y aprovechar el potencial de las personas para una mayor calidad, competitividad y orientación hacia el logro de objetivos planteados. Este antecedente, sirve de base para la investigación, ya que abordó un tema fundamental sobre planificación estratégica, logrando en sus soportes teóricos sustentar los objetivos específicos de la variable en estudio, donde se plantea la planificación estratégica como un conjunto de actividades y elementos a través de los cuales se fijan los resultados a alcanzar en una organización.
Por su parte, Castrillo , P. (2009) desarrolló una investigación titulada
“Planificación Estratégica como herramienta de gestión de Talento en Institutos de Tecnología”, elaborado en la Universidad del Zulia. La presente
investigación estuvo dirigida a la gestión de talento por competencias, siendo sustentada por Alles (2005), entre otros. Metodológicamente se utilizó una investigación de tipo descriptiva y de campo, con un diseño no experimental trasversal, la población se conformó por ciento veinte y cuatro (124) sujetos distribuidos entre coordinadores y docentes de la institución abordada, siendo estos la principal fuente para recabar información.
Asimismo, la técnica de recolección de datos fue la observación por encuesta .a través de un instrumento estructurado por cuarenta y siete (47) ítemes de varias alternativas de respuesta, el cual se sometió a la validación de expertos. La confiabilidad de ese instrumento se obtuvo aplicando la fórmula de cronbach obteniendo un índice de 0.81. Se aplicaron estadísticas descriptivas para analizar datos.
Los resultados de esta investigación evidenciaron la necesidad de desarrollo y gestión del personal, por medio del desarrollo de habilidades y destrezas que faciliten los procesos para el logro y consecución de los objetivos organizacionales, resaltando la misión, la visión y los valores, como punto de partida para alinear las necesidades de la empresa con las del desarrollo de su capital humano.
De allí que se anexa esta investigación como soporte orientador, dado el manejo del contenido teórico de la variable gestión del talento humano. Se concluyó que en las organizaciones objeto de estudio existe la necesidad de implementar un el modelo que permita optimizar la función del capital
humano para el logro efectivo de los objetivos organizacionales, encontrándose al mismo está vinculado con el plan estratégico que permita desarrolla el pote ncial del personal, contribuyendo a que los empleados se vuelvan más eficientes y eficaces en cuanto al logro como el mantenimiento de los objetivos organizacionales.
En tal sentido se recomienda una estructura integrada que permita maximizar su desempeño y capacitación, de las personas, generando talento, así como destrezas y habilidades que faciliten el logro de los objetivos de la organización; contribuyendo además a mantener al personal altamente motivado e identificado con el cargo que ocupa. Este antecedente sirvió como referencia al abordar los elementos vinculado al Proceso de Gestión de la Planificación Estratégica para el adecuado desarrollo del talento humano, aportando teorías actualizadas que permiten sustentar la variable planificación estratégica .para los fines de la investigación
A su vez, Montilla (2008) elaboró un estudio para la Universidad Rafael Urdaneta un estudio titulado “Planificación Estratégica para mejorar la Gestión Gerencial en universidades privadas” cuyo propósito fundamental consistió en proponer la planificación estratégica para mejorar la gestión gerencial en las instituciones educativas abordadas. De este modo, la investigación se fundamentó en las bases teóricas sobre la administración y planificación de los siguientes autores: Serna (2003), Rodríguez (1997), Chiavenato (2001), Koontz y Weihrich (2004), Pacheco, Castañeda y
Caicedo (2002). El tipo de investigación fue descriptiva y de campo, con un diseño no experimental transversal.
Por otro lado, la población estuvo conformada por cincuenta (50) gerentes educativos de las instituciones estudiadas, la recolección de datos se realizó mediante observación por encuesta a través de un cuestionario de una escala tipo Likert con cuatro alternativas de respuestas, validado por cinco (5) expertos. La confiabilidad del instrumento se determinó aplicando el método de cronbach arrojando un índice de 0.94. Se emplearon estadísticas descriptivas para procesar los datos mediante tablas con frecuencias y gráficos de baremo.
De esta manera, los resultados obtenidos arrojan que la aplicación de la planeación como herramienta para el logro de los objetivos en las instituciones educativas es muy baja, desarticulada con la visión y la filosofía organizacional. Se concluyó que era necesario reorientar el procesos para una adecuada gestión estratégica en las organizaciones estudiadas en pro de lograr resultados mas óptimos.
En consecuencia el autor propone lineamientos de planificación estratégica para mejorar la gestión gerencial de las instituciones objeto de estudio y así contribuir a la creación de políticas basadas en la misión y la visión, direccionando las estrategias a la consecución de las metas organizacionales. En ese sentido, el estudio anterior sirve de sustento a la presente investigación, ya que sus hallazgos confirman la importancia de desarrollar una planificación estratégica vinculada y articulada con la misión,
visión y filosofía organizacional de las organizaciones, lo cual redunda en un mejor direccionamiento estratégico para la calidad y productividad laboral.
A su vez, Morles (2008), realizó en la Universidad Rafael Belloso Chacín una investigación titulada “Planificación Estratégica de los Recursos Humanos como Actividad Fortalecedora de la Responsabilidad Social en las Universidades Nacionales Públicas”, la cual presentó como objetivo determinar la relación entre las variables mencionadas. De igual forma, esta investigación se fundamentó en aportes de autores como Alpander (2002), Sastre y Aguilar (2003), Valle (2004), entre otros.
En cuanto al tipo de investigación, fue descriptiva teniendo como objetivo específico describir las estrategias de gestión de los recursos humanos presentes en las universidades nacionales públicas autónomas y experimentales, así como caracterizar los componentes de la gestión estratégica de los recursos humanos presentes en dichas universidades.
Asimismo, el proceso se desarrolló según las especificidades del método de investigación descriptivo, de campo, con un diseño no experimental transversal.
En relación a la técnica de recolección de datos, fue la observación por encuesta, aplicándose un instrumento estructurado por cincuenta y siete (57) ítemes con alternativas múltiples de respuesta, validado por expertos y cuya confiabilidad fue de 0.89 según Alfa Cronbach. Este fue aplicado a una muestra constituida por ciento doce (112) individuos. Los datos recabados
del instrumento se procesaron empleando estadísticas descriptivas y los resultados obtenidos del estudio permitieron constatar que escasamente las universidades nacionales públicas autónomas y experimentales hacen uso de estrategias de gestión para su recursos humanos, delegando tales acciones en sindicatos y asociaciones de profesores, obreros y empleados administrativos.
Finalmente como la conclusión se obtuvo que existe la necesidad de desarrollar acciones que permitan mejorar el proceso de planificación estratégica en estas organizaciones, pues de ello depende el efectivo logro de los objetivos trazados. Se recomendó un modelo de planificación estratégica organizado por etapas, adaptadas a los requerimientos de la institución.
En este sentido, el modelo de planificación estratégica recomendado deberá permitir elaborar, ejecutar y evaluar planes estratégicos que contribuyan a mejorar la gestión estratégica en la organización para lograr los objetivos, aprovechando el potencial de sus miembros y generar cambios requeridos con está ndares de logro y excelencia. El aporte de este estudio radica en la compilación de información relacionada con la planeación estratégica, el cual sirve de orientación para la estructuración de las bases teóricas de la investigación que actualmente se desarrolla, fundamentado en el tratamiento que se le dio a la variable, sus dimensiones e indicadores.
Por su parte Perche (2007) llevó a cabo en la Universidad Rafael Belloso Chacín un estudio titulado “Planificación Estratégica y la Gestión del Talento Humano del Personal Directivo de Educación Básica”. El propósito fundamental de esta investigación fue determinar la relación entre la planificación estratégica y la gestión del personal directivo de las escuelas básicas de la Parroquia Mariano Parra León del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. Este estudio se apoya en las teorías desarrolladas por Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005) David (2002), Serna (2003), Thompsom y Striclan (2003) entre otros.
En referencia al nivel de investigación, fue descriptiva con un diseño no experimental transaccional, correlacional de campo, en referencia a la técnica utilizada se consideró la observación por la encuesta. Para recopilar información pertinente a las variables se diseñaron dos instrumentos, el primero para medir la variable planificación estratégica estructurado por cuarenta (40) ítemes y el segundo para la variable gestión del talento humano conformado por treinta y ocho, (38) ítemes. .Ambos instrumentos fueron validados por cinco expertos en la materia y confiabilizados a través de la ecuación alfa de Cronbach, el cual arrojó un valor de 0.87 para el primero y 0.89 para el segundo. Para procesar los datos se utilizaron estadísticas descriptivas.
Los resultados derivados de esta investigación demostraron que aunque en las instituciones educativas objeto de estudio se aplica la planificación
estratégica se requiere optimizar sus procedimientos, orientándose por enfoques actualizados que permita n innovar estrategias abocadas al fortalecimiento de la gestión del talento humano, como condición apremiante para el cambio y competitividad organizacional.
En referencia a esta investigación se concluyó que las fases de la planificación estratégica desarrolladas por los directivos de las instituciones estudiadas están centradas casi siempre en el monitoreo del entorno, búsqueda de valores, diseño de estrategias, auditoria del desempeño y análisis de brecha y siempre ejecutan planes de acción. Se recomendó que los gerentes educativos de las instituciones evaluadas actualicen sus enfoques de planificación estratégica para que puedan mejorar continuamente sus habilidades gerenciales en cuanto al direccionamiento estratégico de la organización y así orientar los pasos necesarios para alcanzar su visión y un desempeño exitoso.
Finalmente, el aporte de esta investigación al problema objeto de estudio, es que aborda los diferentes elementos y etapas de la planificación estratégica como herramientas fundamentales para el logro de los objetivos de la organización, en este sentido, proporciona argumentos válidos para sustentar la variable planificación estratégica abordada en el presente estudio en las universidades experimentales.
Para iniciar con los antecedentes correspondientes a la variable gestión del talento humano se hace referencia al estudio de Carrillo (2009), quien
realizó en la universidad Rafael Belloso Chacín un estudio titulado
“Propuesta de un sistema de gestión de talento humano para universidades públicas del Municipio Cabimas”. Realizado con el objetivo de proponer un sistema orientado a gestionar el talento humano con el cual cuenta la referida las referidas instituciones, sustentándose teóricamente por los autores Chiavenato (2002), Werher y Davis (2003), entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva -aplicada con un diseño no experimental transversal de campo. La población estuvo conformada por trescientos diez y seis (316) sujetos, obteniendo una muestra de ciento setenta y cinco (175) en ambas instituciones. Se empleó como técnica de recolección de datos la observación por encuesta y como instrumento un cuestionario conformado por cuarenta y tres (43) ítemes, utilizando la escala tipo likert, el cual fue sometido a juicio de expertos.
En referencia a la confiabilidad ésta se obtuvo a través de la fórmula de Alfa de Cronbach, dando como resultado 0.92. aplicado el instrumento , los datos recopilados se procesaron empleando estadísticas descriptivas. Los resultados demostraron que en las instituciones educativas estudiadas se aplican medianamente los procesos de gestión del talento humano, detectando carencias y debilidades que requieren ser fortalecidas por parte de los gerentes para orientar dicho proceso hacia el logro de objetivos.
Se concluye que en las universidades evaluadas se requiere reorientar prácticas gerenciales que permitan mejorar las condiciones en las cuales se
gestiona el personal. Para ello se establecieron los lineamientos de la propuesta, lo cual da respuesta al objetivo general de la investigación, lo cual contribuirá al logro de los objetivos empresariales, aprovechando el talento de la gente.
En este sentido, el antecedentes reseñado, aporta a la investigación fundamentos teóricos vinculados a los procesos a través de los cuales se gestiona el talento humano a nivel empresarial considerando el reclutamiento y selección del personal, inducción, adiestramiento, desarrollo de las personas, entre otros aspectos que permitan fortalecer la motivación y capacidades de los empleados para lograr éxito y la eficacia organizacional.
Por otro lado, González (2009), realizó en la universidad Rafael Urdaneta un estudio titulado “Gestión del talento humano y competencias gerenciales en la universidades públicas”. El objetivo fue determinar la relación entre gestión del talento humano y competencias gerenciales del director de las organizaciones educativas seleccionadas para el estudio, sustentándose en las teorías de Robbins (2004), Chiavenato (2004), Barroso (2005), entre otros autores que sustentaron la investigación.
El estudio se catalogó del tipo descriptivo correlacional con modalidad de campo, siendo su diseño no experimental y transversal. La muestra quedó constituida por ciento veinte y siete (127) docentes y diez y ocho (18) gerentes educativos de las instituciones evaluadas. Para recopilar los datos se realizó un cuestionario conformado de sesenta (60) ítemes con cuatro alternativas de respuesta. La validez del instrumento se realizó mediante
juicio de expertos. La confiabilidad se estimó mediante el coeficiente de Cronbach arrojando un valor de 0.89. Las técnicas de análisis de datos se basó en la estadística descriptiva, específicamente el análisis porcentual y promedio.
Asimismo para establecer la relación entre las variables se aplicó el estadístico R de Pearson arrojando un valor de 0.46, encontrándose en una relación baja y estadísticamente significativa, es decir, en medida que aumentan los valores de la variable gestión del talento humano, aumenta en forma muy baja los valores de la variables competencias gerenciales o viceversa.
A partir de estos resultados se concluye que existen debilidades en los procesos de gestión del talento humanos obre todo en lo referido al reclutamiento, y capacitación. Entre las recomendaciones se destaca promover estrategias para ampliar el intercambio de información sobre la tendencia actual de a función directiva, en lo que concierne a la gestión del talento humano, sus objetivos , sus procesos y la importancia para el logro de los objetivos de las instituciones educativas, las cuales requieren contar con personas, motivadas capaces y eficientes para contribuir con las metas de la organización,
El trabajo anterior, significa una referencia valiosa para la investigación porque destaca la necesidad de promover a nivel de las organizaciones políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales, relacionados con las personas, incluyendo el reclutamiento, selección capacitación, recompensas y evaluación del desempeño, como
procesos integrados que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones para lograr la efectividad y la excelencia..
Por su parte, Barrios (2008), realizó en la universidad del Zulia investigación titulada “Gestión por competencias y promoción del ta lento humano en universidades públicas del Municipio Maracaibo”. El objetivo fue determinar la relación entre gestión por competencias y promoción del talento humano en las instituciones abordadas, sustentándose en los criterios de Chiavenato (2000), Villamizar (2003), entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva y de campo con un diseño no experimental transversal y correlacional.
En cuanto a la muestra tomada por el investigador se conformó por veinte y tres (23) directivos y doscientos cincuenta y siete (257) docentes, que laboran en las instituciones educativas objeto de estudio. Para los efectos de recabar los datos, se aplicaron la observación por encuesta .mediante dos cuestionarios de alternativas múltiples de respuesta. Para los directivos el cuestionario se estructuró de treinta y ocho (38) ítemes y para los docentes de cuarenta (40) ítemes, ambos fueron validados en su contenido a través de juicio de expertos y la confiabilidad mediante el método de Cronbach.
Arrojando un índice de 0.85 y 0.91.para el segundo instrumento.
En relación a los resultados fueron tabulados en frecuencias absolutas y porcentajes. Se obtuvo una correlación de pearson de 0.901, a un nivel de significancia de 0.01 bilateral, lo cual indica una correlación positiva fuerte entre las variables abordadas. Finalmente, se concluye que las variables
estudiadas se afectan recíprocamente en el contexto de las instituciones educativas de referencia es decir, en la medida que aumenta la gestión por competencia se incrementan las posibilidades de promoción del talento humano con el cual cuentan estas instituciones.
Por otro lado, se recomendó la aplicación de lineamientos estratégicos orientados a fortalecer la gestión por competencias y la promoción del talento humano en las universidades abordadas, de manera que se puedan obtener logros importantes que apoyen la visión, los objetivos y las metas de la organización, proyectándolas hacia una mayor competitividad, excelencia, efectividad y éxito promovido por el capital humano como principal fuente de productividad en la organización..
El trabajo consultado, se relaciona con la investigación porque ambos se interesan por el estudio de la variable gestión del talento humano en el contexto de organizaciones educativas y en este sentido aporta elementos y fundamentación teóricas que permiten comprender la necesidad de promocionar el talento humano, a través de una gestión por competencias para consolidar las habilidades, destrezas, actitudes y compromiso de la gente en la organización, lo cual redundará en resultados positivos, si se considera al recurso humano como fuente principal de cambio y competitividad organizacional
Por ultimo, Colina (2008), realizó en la universidad del Zulia una investigación titulada “Roles del gerente educativo y Gestión del Talento Humano en Educación Superior.”, teniendo como finalidad determinar la relación entre los roles del gerente educativo y la gestión del talento humano
en las organizaciones objeto de estudio. Teóricamente el estudio se sustentó en los postulados de Koontz y Weihrich (2004), Hidalgo (2005), entre otros.
En cuanto a la metodología fue descriptiva correlacional y de campo con un diseño no experimental, transversal, la población estuvo constituida por cuarenta gerentes educativos que laboran en los institutos de educación superior privados como el CUNIBE, Pedro Emilio Colls y Monseñor de Talavera, del Municipio Maracaibo. Por otro lado, la población estuvo constituida por veinte y cuatro (24) gerentes educativos.
En relación a la técnica aplicada, fue la encuesta a través de un cuestionario de cuarenta (40) ítemes de alternativas cerradas. Para la validez del instrumento se utilizó el juicio de experto en el área de gerencia educativa. Se estimó la confiabilidad del cuestionario a través del método de Cronbach, arrojando un índice de 0.81 y los resultados se obtuvieron mediante estadísticas descriptivas, determinándose que entre las variables existe un correlación de 0.601, obtenida mediante la correlación de Pearson.
Se concluye que entre las variables estudiadas existe una correlación media o moderada, estadísticamente significativa, detectándose debilidades en los gerentes en relación al cumplimiento de sus roles en la organización.
Por ello , se recomendó fortalecer estas debilidades a través de un programa de capacitación orientado a mejorar las capacidades de los gerentes para una óptima gestión del talento humano en la institución educativa.
La importancia de este trabajo para la investigación es que destaca la necesidad de que los gerentes asuman criterios y roles para gestionar el
talento humano con el cual cuenta la organización, en este sentido, aporta fundamentos teóricos de validez científico sobre el papel de los gerentes para orientar a las personas hacia el logro de las metas en el contexto de trabajo, considerando sus habilidades, conocimientos, creatividad y motivación hacia resultados previstos.
2. Bases Teóricas
Las bases teóricas representan un conjunto de elementos conceptuales que sirven de apoyo para abordar sistemáticamente el problema de investigación, sirviendo de sustento para orientar el estudio y el análisis de las variables planificación estratégica y gestión del talento humano . Para efectos del estudio, se presentan en forma esquemática los fundamentos teóricos que requieren desarrollarse para sustentar las variables objeto de estudio considerando dimensiones e indicadores.
2.1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una organización lograr sus objetivos. Según esta definición, la misma se centra en la integración de la gerencia, las operaciones, las investigaciones y desarrollo, y los sistemas de información por computadores para lograr el
éxito en los objetivos planeados. Implica la inversión considerable de tiempo y energía por parte de la organización. En ocasiones el término planificación estratégica, de acuerdo a Frances (2007), se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia.
En cuanto al propósito de la planificación estratégica es explorar y crear oportunidad nueva y diferente para el futuro; la planificación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar el futuro las tendencias actuales. Sin embargo, a la hora de establecer una modalidad en cuanto a la manera sistemática de cómo se da el proceso, parten de forma racional o típica de la planificación formal.
Por lo tanto, Frances (2007), considera los cinco pasos tradicionales del proceso de planificación estratégica que son: la selección de misión corporativa y de las principales metas corporativas; análisis externo que los rodea a la organización para identificar las oportunidades y amenazas;
análisis interno para la identificación de fortalezas y debilidades; la selección de estrategias y poner en la practica las estrategias.
En este sentido, la planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica; puesto que consiste en la búsqueda de una o más ventajas para la organización, esto a través de un análisis estratégico previo que se realiza del entorno, tanto interno como externo, para así formular las estrategias necesarias para lograr los objetivos de la organización y consolidar el futuro visionado. Asimismo, la planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que
debe conducir a una manera de pensar estratégica; a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica.
Según Serna (2007, p. 29), se trata de un “proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas”. El punto de partida de la planificación estratégica, es reconocer que existe fuerza en el entorno interno y externo, que estaría influenciando de alguna manera la organización, mediante una probabilidad de factores existentes que afectan a la organización; se debe entonces tomar decisiones estratégicas que permitan mejorar dichas condiciones de probable afectación.
En este sentido, es recomendable que el proceso de planificación estratégica sea lo más participativo posible, en otras palabras, deben intervenir todos los miembros de la organización, de manera que todos participen en la elaboración de la misión, visión y objetivos. Por otro lado, esta planeación, de acuerdo con Chiavenato (2005) está condicionada por la misión organizacional, por la visión de futuro y por los objetivos principales de la organización.
El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización. Por su parte, Corredor (2006), menciona que la planificación estratégica está ligada a las estrategias, nace vinculada al arte de las guerras; pues tiene elementos que son extensivos a otras actividades, como la secuencia lógica, similitud,
cambio de situación, maniobra, la acción previsiva, la predicción y lo más importante el oponente o adversario. La mayor parte de las organizaciones que realizan este tipo de planificación generan mayor beneficio y productividad, se consideran como una estructura realizada para el logro de los objetivos deseados.
Este tipo de planificación es fundamental para el desarrollo de los proyectos, realzado en las instituciones, ya que se considera un proceso sistemático que da sentido y dirección a las actividades realizadas; así permite visualizar el entorno e identificar el futuro, toda vez que realiza una serie de pasos y estrategias que definirán los objetivos a largo plazo.
Confrontando los autores Corredor (2006) y Chiavenato (2005), éstos coinciden en que el punto de partida de la planificación estratégica consiste en reconocer que existe fuerza tanto en el entorno interno como externo.
Lo anterior, estaría influenciando de alg una manera la organización y mediante esta probabilidad de factores existentes afecte la misma, al respecto se debe tomar decisiones estratégicas que permitan mejorar dichas condiciones; este proceso de planificación estratégica debe ser lo más participativa posible, es decir, deben intervenir todos los miembros de la organización.
Según los planteamientos anteriores, se entiende que la planificación estratégica le permite al gerente educativo de las universidades experimentales orientar un proceso de elaboración de planes fundamentado en el pensamiento estratégico, lo cual incluye la consideración de elementos
como: Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), misión, visión, objetivos, principios y estrategias organizacionales, a fin de adecuar las actividades a las necesidades y requerimientos reales de la institución y direccionar las estrategias dentro del contexto de construcción del futuro, anticipando aspectos significativos y así lograr definir objetivos a largo plazo para el éxito organizacional.
2.1.1. Elementos de la Planificación Estratégica
Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección; con el propósito de enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización. El mismo David (2005) acota, que la planificación abarca una serie de elementos que contribuirán (1) la identificación de oportunidades futuras (2) la previsión y prevención de problemas futuros y (3) el desarrollo de cursos de acción estrategias y procedimientos.
Al respecto, estas metas incluyen la adaptación e innovación para la creación del cambio deseable, el aumento de la productividad y la preservación de la estabilidad organizacional. El logro de dichas metas generales. Según Francés (2007) deberá permitir el crecimiento, rentabilidad y supervivencia a largo plazo. La planificación eficaz contribuye a reducir
riesgo e incertidumbre. El conjunto de elementos que involucran a la planificación estratégica contribuyen al desarrollo de los procesos organizacionales.
En consecuencia, le brinda la posibilidad al gerente de ejecutar sus acciones y prácticas de planificación estratégica de acuerdo a los requerimientos de la organización y al logro de sus objetivos permitiendo al los miembros guía de una organización hacia su futuro deseado, desarrollando los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo con estándares de logro.
En este sentido, de acuerdo a Frances (2007), la planificación estratégica debe responder tres preguntas básicas, la primera es ¿Hacia dónde va?, pues sin un sentido claro de la dirección, por desconocimiento de la misión, falta la claridad acerca del alcance de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos trazados por la organización resulta muy cuesta arriba alcanzarlos. La segunda pregunta es ¿Cual es el entorno? La repuesta a esta interrogante da lugar a que la empresa se observe a si misma y el medio que la rodea identificando sus amenazas y oportunidades.
Por otro lado, La tercera pregunta es ¿Cómo Lograrlo? en otras palabras
¿cuáles serán los modelos de negocios específicos que posibilitarán a la organización alcanzar metas preestablecidas?, la repuesta satisfactoria a estas interrogantes tendrá un impacto positivo en el desenvolvimiento de las actividades a desarrollar por la organización. En relación a los elementos de la planificación, según Serna (2007), son un conjunto de aspectos técnicos
asociados o vinculados a los objetivos por obtenerse en el futuro;
contribuyendo en este sentido, a orientar los pasos necesarios para alcanzarlos.
Al respecto, Goldstein, Nolan y Pfeiffer (2003) agregan además, que los elementos son aspectos que responden a las políticas de la organización.
En otras palabras, los elementos de la planificación estratégica ayudan a los gerentes y a todos los miembros de la organización a guiar la ins titución prever su futuro y desarrollan los procedimientos necesarios para lograr la misión y los objetivos, a través de este proceso las organizaciones desarrollan tanto sus gremios como las condiciones futuras.
Por su parte, Hernández y Rodríg uez (2008), indican que los elementos de la planificación son parte de un sistema en el cual se desarrollan políticas, planes y procedimientos, lo cual favorece la retroalimentación al considerarse como criterios de evaluación organizacional; permitiendo de este modo, hacer cambios estratégicos para redefinir los cursos de acción, a partir de los cuales se establecen nuevos escenarios afrontar por la organización como sistema dinámico.
Confrontando los autores Goldstein, Nolan y Pfeiffer (2003) y Hernández y Rodríguez (2008), éstos convergen en que los elementos de planificación estratégica son el conjunto de aspectos técnicos asociados o vinculados a los objetivos por obtenerse en el futuro. Son aspectos que responden a las políticas de la organización. Asimismo, los elementos de la planificación son
parte de un sistema en el cual se desarrollan políticas, planes y procedimientos desarrollados por la organización.
Considerando las referencias de los autores citados, Hernández y Rodríg uez (2008) y Serna (2007), la investigadora interpreta que los elementos de la planificación estratégica colaboran en la prevención del futuro junto a los procedimientos que sean en beneficio de los gerentes de las universidades experimentales por lo cual deberán ser considerados en la gestión del talento humano de estas instituciones, orientando procesos, actividades y los medios mas idóneos para fortalecer la motivación y capacidades de los miembros a fin de que puedan colaborar activamente a lograr los propósitos de la organización.
2.1.1.1. Análisis .
Con la irrupción del modelo de la Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente, la herramienta más popular sea el “FODA”, acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, se fundamentan en el cruce de estrategias que sacan provecho de los aspectos favorables internos y externos para controlar las desventajas institucionales y buscar la estrategia que mas convenga en función de sus particularidades y las del mercado en que se mueve.
El análisis FODA para Serna (2007), es un paso crítico en el proceso de planeación, implica examinar correctamente oportunidades y peligros
(amenazas) que enfrenta una organización, relacionándolo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma, lo cual representa una enorme ventaja para la organización. Por otra parte, el instrumento en el que se integran el análisis del entorno, con el análisis (diagnóstico) interno es la Matriz FODA (o DAFO).
De acuerdo a Koontz-Weihrich (2006), se define como un marco conceptual para un análisis sistemático, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortale zas internas de la organización, las cuales permiten tomar decisiones de acuerdo a la experiencia y necesidades de la empresa. Así mismo, una organización basada en sus objetivos y visión, debe tratar de llevar a cabo estrategias que generen beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estratégica.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2005), afirma que las opciones estratégicas pueden llevarse a cabo en un momento de rutina creativa, dependiendo de la situación tanto externa como interna. Para ello, es menester tomar en consideración que las alternativas pueden ser pasivas o activas .y adaptadas a las necesidades de la organización. Por estas razones, el análisis FODA constituye una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y
medidas correctivas en la generación de nuevos o mejores proyectos de avance en toda empresa que busca asegurarse el éxito .
Al respecto, Serna (2007, p. 203), “estas opciones estratégicas vienen a ser una metodología tradicional, la cual consiste en identificar los caminos por los cuales la organización puede definir las estrategias necesarias para alcanzar tanto su visión como su desempeño exitoso”. Así, las debilidades de la organización deben ser evaluadas continuamente por el gerente en conjunto con los empleados, para establecer opciones estratégicas como posibles alternativas viables que pueden beneficiar a la empresa; éstas surgen de un proceso de análisis que se realiza a la organización o determinado grupo, surgiendo métodos adaptados a la organización.
En este sentido, al obtener este análisis tanto interno como externo, se busca definir de qué manera se podría n replantear las opciones estratégicas para alcanzar las metas trazadas dentro de la empresa. Asimismo, el análisis y la elección de las estrategias implican en gran medida que quienes gerencian la organización se prepare para tomar decisiones con sus empleados para llegar a obtener una respuesta objetiva.
Asimismo, al contrastar los autores, Chiavenato (2005) y Serna (2007 sobre este tópico, éstos coinciden que el indicador análisis representa un marco conceptual sistemático, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, considerándolo que es un paso importante en el proceso de planeación. De igual forma, convergen en que las opciones estratégicas pueden llevarse a cabo en un momento de rutina
creativa, dependiendo de la situación externa y la interna; para ello las alternativas pueden ser pasivas o activas.
En este orden de ideas, se destaca que el indicador de análisis busca definir de qué manera el gerente se podría n replantear las opciones estratégicas en las universidades experimentales objeto de estudio, para alcanzar las metas, su visión y su desempeño exitoso; siendo trazadas como una opción para las instituciones educativas que se encuentran comprometidas con el cambio, en tal sentido una organización exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas.
2.1.1.2. Misión
Toda organización requiere tener bien definida tanto su misión como su razón de ser; ya que a partir de ellas se establecerán el resto de los elementos de la planificación estratégica fungiendo como punto de partida para proyectar su posicionamiento como empresa a futuro o determinado horizonte de tiempo en el mercado; lo cual representa un factor un factor clave en toda estructura organizacional, tal y como lo plantea David (2005).
En ese sentido, Stoner y Wankel (2008) explican que la misión implica un ejercicio destinado a delimitar el negocio mismo de la organización. Este direccionamiento estratégico genera las bases para implementar planes destinados a desarrollar capacidades y habilidades de los miembros de la
organización. La misión se hace necesaria para poder justificar su existencia y a su vez sobrevivir, generando productividad, es decir, que se define con claridad en un propósito óptimamente definido.
Dentro de esta perspectiva, Serna (2007), expresa que la misión es la relación circular con la visión de manera acumulativa, la cual produce un círculo provechoso en lugar de un circuito reproductivo. Por lo expuesto, esta premisa hace entender que la misión definida y la visión esclarecida permiten potenciar los recursos éticos de una organización, para dirigir el esfuerzo colectivo hacia el logro de los objetivos, los cuales son desarrollados a partir de la misión y la proyección futura de la organización.
Al respecto, se afirma que después de culminar la búsqueda de valores se desarrolla la misión, la cual debe ser congruente con los valores organizacionales desarrollados por el equipo de planificación durante la búsqueda de los principios definitorios. En tal sentido esta declaración de la misión dirige la compañía, especifica el rol que ésta va a desempeñar en su entorno y debe indicar el alcance y dirección de las actividades de la organización; para ello debe responder a las preguntas fundamentales: ¿Qué función desempeña la compañía? ¿Para quién desempeña esta función la compañía?
En virtud de ello, al momento de confrontar los autores Serna (2007), Stoner y Wankel (2008), éstos convergen en que la misión implica uno de los propósitos de la organización que la distingue de otras en cuanto al desarrollo de sus operaciones, sus productos, el mercado y el talento
humano que soporta el logro de los propósitos fijados. La misión debe estar claramente formulada, difundida y adecuada a las necesidades de la organización y sus miembros.
Por tal razón, el comportamiento de los gerentes educativos de las universidades experimentales deben ser consecuentes con la misión de las mismas, ya que es uno de los indicadores a tomar en cuenta, porque representa la razón de su existencia es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, además de ser uno de los componentes más importantes y observables dentro de los procesos administrativos en estas instituciones; ello mantiene clara la imagen y el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión organizacional, la misma es impulsada por la planificación estratégica.
2.1.1.3. Visión
Es menester convenir que una visión clara permite planificar estratégicamente, es decir, refleja que la organización sabe a donde va, conoce sus metas, las organiza y las sujeta a realidades concretas, mediante una planificación estratégica efectiva. En su ideario se expresa en relación a resultados concretos, medibles y aceptables. Del mismo modo, planificar implica el uso correcto de recursos y alternativas, en el tiempo orientado hacia objetivos concretos. En relación a esto, Hill y Jones (2005), plantea que el gerente de visión no pacta con la improvisación, es decir, nada puede
quedar al azar a la suerte o al destino; de tal forma, la visión estratégica, debe ser cuidadosamente establecida tomando en consideración los aportes de los empleados para su formulación.
Al respecto, Stoner y Wankel (2008), consideran la visión como la animación e inspiración además de la transformación de las energías en acción. En otras palabras, la visión dentro de las instituciones educativas, debe ser imaginativa, combinada con grandes dosis de intuición, osadía y previsión, fuera de lo común; dado que es una imagen o prefiguración que no existe en la actualidad, que tampoco ha existido en el pasado ni se encuentra en el futuro.
En ese sentido, la visión de un estado futuro por alcanzar; hace que los actores se concentren en precisar lo que se necesita para ser eficaces; así se reduce la dispersión y la incertidumbre en estos. Para las personas que participan en el estado futuro, el proceso proporciona una tensión positiva así como motivadora que las estimula a emprender, con entusiasmo, las actividades necesarias para lograrlo.
Por otra parte, para David (2005), la visión es el marco en el cual se orienta la reflexión de una organización. Evidentemente, es la referencia a partir de la cual se nutre una acción; va más allá de la norma sin transgredirle, potencia la innovación e incentiva la localización del camino que no estaba previamente trazado, fomentando la plena utilización del margen expuesto . Al respecto, Gento (2009), explica que en la organización se debe procurar una acción visionaria, divulgada y conocida por todos los
miembros de la organización para generar los cambios, hacia donde se desean; ello se puede constituir en bienes intelectuales valiosos para la organización.
Por otro lado, el desafío al cual se enfrenta el capital humano se enfoca hacia la razón de ser para ponerlo bajo la dirección y el control humano.
Es por ello, que los autores David (2005), Gento (2009), Hill y Jones (2005), plantean que la visión clara requiere un punto de vista objetivo y estratégico de las demandas instituciona les, lo cual genera un impacto positivo, que a su vez garantiza la calidad de los procesos que se emprenden, haciendo que estos sean posibles, con la identificación del personal hacia el logro de los objetivos.
En este sentido, los autores coinciden en que la visión representa un marco de referencia de lo que la organización desea lograr en el futuro, esta debe ser amplia e inspiradora y además conocida por todos para poder transformar las energías en acción., en función de lograr los propósitos previstos, siendo el marco en el cual se orienta la reflexión de una organización para formular estrategias y materializar ideas que deriven acciones visionarias, la visión clara requiere un enfoque objetivo y estratégico de las demandas institucionales, para responder a los cambios requeridos.
Por consiguiente, la investigadora asume que la visión ayuda a los gerentes de las universidades experimentales a proyectarse más allá de los límites impuestos a los objetivos del planeamiento, pero al mismo tiempo, no debe ser tan distante pues puede romper los horizontes perceptivos de
quienes trabajan en la organización. Para esclarecer la visión en estas instituciones educativas es necesario haber definido claramente su misión.
2.1.1.4 Objetivos
Toda organización aspira alcanzar objetivos, los cuales son la causa de su creación. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Para Serna (2007), los objetivos son resultados globales que la organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben tener alcance y deberán ser divulgados a todos los miembros de la organización tomando en cuentan cada una de las áreas que integran la misma.
Al respecto, en una institución se consideran como parte esencial los objetivos, los mismos dentro de las instituciones significan un horizonte propuesto, a alcanzar. Asimismo, los objetivos especifican las condiciones futuras que un gerente espera lograr. Por otro lado, Serna (2007), denomina a los objetivos como fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y en consecuencia previa; debiendo ser relevantes y enfocados.
Dentro de este orden de ideas, Guédez (2008), señala la importancia de la formulación de los objetivos para cualquier tipo de organización;
concretamente, al momento de planear un trabajo o diseñar una estrategia, favoreciendo a las gerencias y, en este caso en particular, a la encargada de
la gestión del talento humano, monitoreo y control de los procesos dentro de la organización.
En este sentido, son los objetivos los que orientan las labores que son ejecutadas por cada uno de los miembros de la organización. Cabe considerar que la elaboración de los objetivos en la organización debe ser cuidadosa, ya que depende de ello su efectivo manejo y funcionamiento.
Tales objetivos específicos, dentro de los procesos administrativos en las instituciones, han de contribuir a la obtención de lo planificado por la alta gerencia de las empresas en general.
Es por ello que, Guédez (2008) y Serna (2007) coinciden en que los objetivos son fines específicos, que la organización debe planear y consolidar. Estos deben ser definidos en el mas alto nivel de la institución, teniendo en cuenta el contexto, el análisis del entorno y sobre todo estar alineados con la misión y la visión organizacional para que puedan obtenerse resultados medibles, alcanzables y efectivos que apoyen el logro de la metas.
De acuerdo con los planteamientos anteriores, se infiere que de los objetivos depende el efectivo manejo de los gerentes en las universidades experimentales, puesto que delimitan el camino a seguir, para concentrar los esfuerzos hacia una meta común. En este caso, en las instituciones educativas, se precisa el diseñar estrategias que favorezca el logro de resultados previstos en la institución a fin de mejorar las condiciones de funcionamiento, crecimiento, innovación, competitividad calidad del servicio,
eficiencia y efectividad organizacional, respondiendo de manera proactiva a las exigencias y demandas de un entorno dinámico y cambiante.
2.1.1.5. Políticas
Según Gregory, Dess y Lumpkin (2003), las políticas son líneas directrices para el funcionamiento de una organización, por lo tanto deben establecerse con claridad y coherencia con los propósitos de la organización constituyéndose en la base de las acciones estratégicas, emprendidas para el logro de los objetivos organizacionales y metas previstas. En este sentido, resulta importante desarrollar en la organización políticas que guíen el comportamiento de los miembros, de tal forma, que los empleados sean animados y estimulados a comportarse como esta pautado en la organización, respondiendo a su filosofía y cultura organizacional.
En este orden de ideas, es imprescindible el cumplimiento de las políticas organizacionales, y para lograrlo de una forma efectiva, se requiere que quienes gerencian la organización promuevan su ejecución con una adecuada comunicación, motivación, orientación, supervisión continua y controles eficaces de actividades y procesos. Las políticas, son entendidas por Serna (2007) como el conjunto de principios, creencias, normas y valores que guían e inspiran vida en una organización o área.
En otras palabras, las políticas son el soporte de la filosofía empresarial y la cultura organizacional; mientras que para Rodríguez y Ramírez (2009, p.
53) “las políticas deben establecerse considerando la totalidad de la organización y aplicadas en la práctica en concordancia con las no rmas en materia de administración”. Es por ello, que las políticas organizacionales le sirven de guía o marco de referencia a la organización en el establecimiento de normas, valores, actividades a cumplir en las áreas funcionales de la institución, siendo un elemento importante para orientar acciones de planificación estratégica impulsadas por los gerentes en la organización de manera que pueda consolidarse los objetivos y las metas previstas en la misma.
Por otra parte, Del Campo (2006), refiere que las políticas deben estar orientadas a documentar a la organización acerca de los procedimientos, actividades y tareas; establecer las normas que guían las decisiones y transformar la visión en objetivos específicos de resultados. Es decir, que las políticas representan para la organización una orientación rectora de cómo deben actuar los trabajadores, y como tan deben ser divulgadas por todos los medios de la organización, a fin de alcanzar resultados tanto exitosos.
De acuerdo con lo planteado, se llega a la confrontación de los autores Del Campo (2006), Rodríguez y Ramírez (2009) y Serna (2007), quienes coinciden en que las políticas se presentan como un conjunto articulado de principios, creencias, normas y valores establecidos de manera formal en una organización. Estas políticas organizacionales deben establecerse considerando la totalidad de la organización y deben ser difundida y apoyadas por los miembros .para el logro de objetivos.
Es por ello, en las universidades experimentales las políticas deben servir de patrón para que los gerentes puedan orientar el comportamiento de las personas en estas instituciones así como dirigir los procedimientos, actividades, normas, y valores para que canalicen las decisiones que conduzcan al desarrollo armonioso de las actividades y tareas organizacionales, elevando los ni veles de compromiso de los miembros de la organización.
2.1.1.6. Estrategias
Las estrategias son consideradas en el marco del proceso administrativo de la planeación, como directrices fundamentales para la consecución de los objetivos, y en ese sentido, Serna (2007), las define como el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usan para lograr los objetivos empleando recursos disponibles y para lograr la misión”. Sin embargo, no sólo consiste n en buenas intenciones y acciones que se deben tomar; casi siempre consisten en una mezcla de movimientos anteriormente ejecutados y del trazo de nuevas acciones, enrumbadas hacia las metas trazadas.
Por su parte, Chiavenato (2005), resalta el hecho de la estrategia corporativa como el comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. Esta estrategia está definida por el nivel institucional, se ponen en marcha con la participación de los empleados,
se proyecta a largo plazo e incluye a la empresa como una totalidad para lograr sinergia, generándose un mecanismo de aprendizaje organizacional a través de la cual la empresa aprende con la retroalimentación.
Al respecto, este tipo de planificación estratégica está concebida como fase inicial y fundamental de todo proceso administrativo, surge de la necesidad específica a la solución de los problemas y utiliza procedimientos trascendentales, en la que se interesa de manera particular a la dirección ideal del proceso administrativo, que exige mantener un arco direccional para alcanzar las metas, así como objetivos, ajustándolos tanto sea necesario.
Asimismo, Corredor (2006) señala en cuanto al tópico, que este tipo de planificación estratégica utiliza un conjunto de tácticas, las cuales presentan la posibilidad efectiva y cierta de alcanzar los objetivos de la organización; lo que a su vez, se revierte a favor de la organización, al permitirle tomar ventaja sobre la competencia; de allí, que es considerada como una herramienta importante para los gerentes ya que ella puede te ner diferentes elemento que le permita tomar decisiones relacionadas en cuanto a qué alternativa pueda ser la más conveniente para el logro de los objetivos propuestos por la empresa lo cual requiere considerar el presente y el futuro.
Al confrontar los autores citados, Corredor (2006) y Serna (2007), éstos convergen en que las estrategias establecen el patrón de los movimientos de la organización, orientando su comportamiento global, utiliza ndo un conjunto de tácticas que permiten lograr los objetivos corporativos orientándose por acciones concretas y decisiones fijadas que proceden del
proceso organizacional, contribuyendo a lograr las metas fijadas apoyándose en recursos disponibles.
De acuerdo con lo planteado anteriormente, se destaca la necesidad de que los gerentes en las universidades experimentales diseñen estrategias para responder a los objetivos y demandas de la organización, desplegando acciones a ser analizadas y organizadas de tal manera, que apoyen los propósitos de la organización como una totalidad para lograr sinergia, siendo un mecanismo de gestión administrativa.
Su objetivo central es identificar las estrategias que originarán un modelo específico para la institución que mejor alinee, se adapte o empate a los recursos y capacidades de la empresa y al ambiente en el cual opera. Puede decirse entonces, que las estrategias en la organización deben partir tanto de los objetivos como de la misión y visión de ésta; además, deben responder al análisis FODA, pues en función de las oportunidades y fortalezas encontradas, así como de las debilidades y amenazas, se planificarán los pasos a seguir.
2.1.2. Etapas de la Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso que abarca un conjunto de etapas y se define de una manera sistemática, estableciendo los lineamientos estratégicos o líneas maestras de la empresa u organización, desarrollándose según Francés (2007), se desarrolla por fases, las cuales
involucran en guías detalladas para la acción, asignando recursos y plasmándose en documentos llamados planes.
Cabe destacar que la planificación estratégica como proceso organizacional toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de oportunidades y amenazas del entorno, anticipando lo que otros pueden hacer para lograr objetivos previstos. En el criterio de Corredor (2006), la planificación estratégica es un proceso que involucra etapas mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el futuro.
El proceso de planificación estratégica para David (2005), presenta cuatro etapas: diagnóstico estratégico, la formulación de estrategia, implantación de estrategia y evaluación de estrategia. En este sentido, la planificación de estrategia permite a una organización ser mas proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la organización tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades en lugar de solo responder, ejerciendo control en su propio destino.
Al respecto, los propietarios de organizaciones pequeñas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido el beneficio de la misma. Desde siempre el principal beneficio de la planificación estratégica ha sido ayudar a las
organizaciones a plantear mejores estrategias por medio del uso de abordaje sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia.
En este sentido, esto sigue siendo un beneficio importante de la planificación estratégica, pero los estudios de investigación indican ahora que el proceso, más que la decisión o el documento, es la contribución más grande de la dirección estratégica. Los autores citados David (2005) y Frances (2007), convergen en que la forma en la cual se lleva a cabo la planificación estratégica en una organización es muy importante.
En consecuencia, el objetivo principal de este proceso es lograr la compresión y el compromiso de todos los gerentes y empleados con respecto a la organización. La compresión sea quizás el beneficio más importante de la planificación estratégica seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados entiende lo que la organización hace y sus motivos, con frecuencia sienten que forman parte de la organización y se compromete a apoyarla. Contribuye ndo activamente al logro de sus objetivos y metas planteadas en la organización.
Por consiguiente, los gerentes y los empleados de las universidades experimentales se vuelven mas creativos, innovadores y proactivos cuando entienden y apoyan la misión, la visión, metas y estrategias de la organización, siendo esto un gran beneficio derivado de la planificación estratégica como herramienta de cambio y progreso en la organización.
Cabe destacar la importancia de conducir la planificación estratégica como un proceso sistemático que orientada por etapas organizadas e
integradas entre si, puede proporcionar importantes beneficios y oportunidades para otorgar poder a los individuos, que integran la organización, asi como de desplegar su talento para lograr objetivos. En este sentido, el gerente de la institución educativa deberá desplegar sus capacidades para orientar las etapas de la planificación estratégica de manera de conducirse hacia el logro de objetivos.
2.1.2.1 Diagnóstico Estratégico
Toda estrategia, plan o finalidad referente al futuro se debe iniciar con una evaluación sobre la situación de la organización, al respecto Pinto (2000), p.53 explica que un diagnostico estratégico “se deriva de la selección, concentración y el análisis de los factores que afectan a la empresa, en su interior y en su entorno”. Dentro del marco de ideas, Certo (2001, p.160) plantea “el análisis FODA es una herramienta que permite un cuadro de la situación actual de la empresa permitiendo de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas”.
Según Serna (2007, p.157), el análisis FODA está diseñado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio: las oportunidades y amenazas, las capacidades internas, las fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a organizaciones formular estrategias para aprovechas sus fortalezas, prevenir
el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. En este marco, el análisis FODA para Serna (2007), está constituido por: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Por lo tanto, las fortalezas son actividades y atributos internos que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la organización. Las funciones de la gerencia, mercado, finanzas, producción, investigación y desarrollo de negocio deben auditarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia, tomando en consideración esto, las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse con sus fortalezas internas.
Por otro lado, las debilidades son aquellas actividades y atributos internos que inhiban o dificultan el éxito de la organización. Es un término que se refiere a actividades de gerencia, mercado, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Una empresa debe hacer lo posible por seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas de debilidades internas.
Para el mismo autor, Serna (2007), las oportunidades son eventos o hechos en el entorno de la organización que podría facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovecha de manera oportuna y adecuada.
En este sentido, se refiere a las tendencias económicas, políticas tecnológicas y competitivas, así como en hechos que podrían en forma significativa, beneficiar a una organización en su desempeño futuro.
Finalmente las amenazas se refiere a eventos o hechos en el entorno de una
organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Estas consisten en las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como acontecimientos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Asimismo, David (2005), expone que la matri z fortaleza - oportunidades – debilidades y amenazas (FODA), representa para cualquier organización un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerza y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategia de fuerzas y amenazas (FA) y estrategia de debilidad y amenaza (DA). Observa los factores internos y externos claves es la parte mas difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos; además no existe una serie mejor adaptaciones.
Para una mejor compresión sobre el tema, el mismo autor explica las características de las estrategias FO, DO, FA y DA; en primer lugar la FO se refiere al confluencia entre fortalezas y oportunidades, la DO representa el cruce de debilidades y oportunidades, por otro lado FA constituye la asociación entre las debilidades y las amenazas y finalmente la DA es el confrontación entre las debilidades y las amenazas.
En este orden de ideas, las estrategias FO, usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes luchará por superarla y convertirlas en fuerzas;
cuando se presenta amenazas tratará de evitarlas para concentrase en
oportunidades. La estrategia DO, pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externos. En ocasiones existen oportunidades externas claves, pero una empresa tiene debilidades internas que le impide explotar dichas oportunidades.
Por otro lado, David (2005), también plantea que la estrategia FA, aprovecha las fuerzas de la empresa para evitar disminuir las repercusiones de las amenazas externas las cua les pueden afectar su funcionamiento.
Esto no quiere decir que una organización fuerte, siempre deba enfrentar las amenazas del entorno y finalmente, las estrategias DA, son tácticas defensivas que pueden disminuir las amenazas del entorno. Una organización que enfrente muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación precaria que limite el logro de sus objetivos y visión,
Cabe destacar que el análisis FODA es una herramienta que deben utilizar y aprovechar los gerentes para mejorar el cumplimiento de las funciones de la organización; donde cada función deberá limitarse al estudio de su propia área. Si posteriormente, se han de analizar en conjunto los diferentes resultados, es con el fin de obtener una visión global y establecer prioridades de acción.
Confrontando los autores, David (2005) y Serna (2007), éstos coinciden en que el diagnóstico estratégico sirve de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la organización, tanto internamente como frente a su entorno, Es responder a la interrogante ¿dónde está la
organización y hacia dónde va? Este proceso implica cambios importantes que deben se planeados por quienes gerencian la organización y promovidos por todos sus miembros, a través de una adecuada gestión del talento humano, á cual debe ser impulsada y promovida en la organización
En consecuencia, para los gerentes las universidades experimentales es vital importancia realizar un diagnóstico estratégico para obtener y procesar información del entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así sobre condiciones de fortalezas y debilidades internas de la organización lo que permitirá definir en la institución estrategias orientadas a la consecución de los resultados óptimos, los cuales deben ser logrados con la intervención de las personas, considerando misión organizacional, los condicionamientos existentes, los pilares sobre los cuales se basa la gestión.
2.1.2.2. Formulación de estrategia
La formulación de estrategia de una organización es una fase de la dirección estratégica de la empresa y se orienta a establecer las acciones a seguir para lograr la ventaja competitiva en un sector de actividad concreto con un alcance amplio que le permita lograr la diferenciación y proyección en el mercado donde opera. Asimismo debe dar coherencia a los análisis de las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas.
En este sentido, Serna (2007), plantea que las opciones estratégicas se convierten en planes de acción concretos con definición de responsables
