Plan comercial de ventas para Gutemberto S.A

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(1)PLAN COMERCIAL DE VENTAS PARA GUTEMBERTO S.A.. SANDRA BIBIANA RODRIGUEZ VALE. i.

(2) PLAN COMERCIAL DE VENTAS PARA GUTEMBERTO S.A.. SANDRA BIBIANA RODRIGUEZ VALERO. Tesis para optar al titulo de: Ingeniero Industrial. Asesor Felipe Samper G. Ingeniero Industrial. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO INDUSTRIAL SANTA FE DE BOGOTA, D.C. 2004 ii.

(3) Nota de Aceptación. Presidente del Jurado. Jurado. Jurado. Santa fe de Bogotá, 26 de Enero 2004. iii.

(4) A mi papá, mi mamá, mis hermanas, mis amigos y mis p ro f e s o re s. iv.

(5) CONTENIDO. 1. INTRODUCCION. 1. 2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SECTOR EN COLOMBIA. 3. 3. MARCO TEORICO. 9. 4. DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS COMERCIALES A EVALUAR. 32. 4.1. Modelo Gutemberto S.A. 4.1.1 Misión 4.1.2 Visión 4.1.3 La Compañía 4.1.4 Servicios 4.1.5 Productos 4.1.6 Mercado 4.1.7 La Organización 4.1.8 Problemas 4.1.9 Modelo del Proceso Administrativo de las Ventas. 32 32 32 33 34 34 35 36 37 38. 4.2. Modelo Tornillos Edual Ltda. 4.2.1 Misión 4.2.2 Filosofía de la Empresa 4.2.3 Productos 4.2.4 Control De Calidad 4.2.5 Servicios 4.2.6 Organización 4.2.7 Modelo Del Proceso Administrativo De Las Ventas. 44 44 44 44 44 45 45 46. v.

(6) 4.3. Modelo Nucor Fasteners. 4.3.1 Historia 4.3.2 Divisiones De Nucor 4.3.3 La Misión 4.3.4 Sistema De Compensaciones 4.3.5 Planes Futuros 4.3.6 Productos 4.3.7 Mercado 4.3.8 Modelo Del Proceso Administrativo De Las Ventas. 53 53 54 55 56 60 61 61 64. 4.4. Modelo Inprometal S.A. 4.4.1 La Compañía 4.4.2 Productos y Servicios 4.4.3 Mercado 4.4.4 Organización 4.4.5 Problemas 4.4.6 Modelo del Proceso Administrativo de las Ventas 4.4.7 Expectativas Empresariales. 66 66 67 68 70 70 71 72. 4.5. Modelo Tametal TP S.A. 4.5.1 La Compañía 4.5.2 Misión 4.5.3 Visión 4.5.4 Productos 4.5.5 Organización 4.5.6 Servicios 4.5.7 Clientes 4.5.8 Competencia 4.5.9 Política de Calidad 4.5.10 Modelo Del Proceso Administrativo de las Ventas. 73 73 73 74 74 75 75 75 75 75 76. 4.6. Modelo Tornillos Y Partes 4.6.1 Reseña Histórica 4.6.2 Visión 4.6.3 Misión 4.6.4 Valores 4.6.5 Términos Legales 4.6.6 Productos. 84 84 85 85 85 86 86. vi.

(7) 4.6.7 4.6.8 5. Distribuidores Proceso De Venta. 86 87. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS ESTUDIADOS. 90. 5.1. Modelo Gutemberto S.A 5.1.1 Análisis DOFA 5.1.2 Evaluación numérica. 92 92 93. 5.2. Modelo Tornillos Edual Ltda. 5.2.1 Análisis DOFA 5.2.2 Evaluación numérica. 98 98 99. 5.3. Modelo Nucor Fasteners. 5.3.1 Análisis DOFA 5.3.2 Evaluación numérica. 104 104 105. 5.4. Modelo Inprometal S.A. 5.4.1 Análisis DOFA 5.4.2 Evaluación numérica. 112 112 113. 5.5. Modelo Tametal TP S.A. 5.5.1 Análisis DOFA 5.5.2 Evaluación numérica. 117 117 118. 5.6. Modelo Roscados Y Partes 5.6.1 Análisis DOFA 5.6.2 Evaluación numérica. 125 125 126. 6. DESARROLLO DEL NUEVO MODELO COMERCIAL PARA GUTEMBERTO. 133. 7. SIMULACIÓN. 146. 8. CONCLUSIONES. 156. 9. RECOMENDACIONES. 159. 10 BIBLIOGRAFIA. 161. 11 ANEXOS. 163. vii.

(8) LISTA DE TABLAS. Tabla 1: Estudio de Eco indicadores en el Sector Metalmecánico. 4. Tabla 2: Responsabilidades del vendedor (Tomada de: El jefe de Producto). 21. Tabla 3: Características de un buen vendedor (Tomada de: El jefe de Producto). 22. Tabla 4: Importancia de las características en la selección de un vendedor. 48. Tabla 5: Importancia de las características en la selección de un vendedor. 79. Tabla 6: Análisis DOFA GUTEMBERTO S.A.. 92. Tabla 7: Evaluación Numérica GUTEMBERTO S.A.. 93. Tabla 8: Análisis DOFA TORNILLOS EDUAL Ltda.. 98. Tabla 9: Evaluación Numérica TORNILLOS EDUAL Ltda.. 99. Tabla 10: Análisis DOFA NUCOR FASTENERS. 104. Tabla 11: Evaluación Numérica NUVOR FASTENERS. 105. Tabla 12: Análisis DOFA INPROMETAL Ltda.. 112. Tabla 13: Evaluación Numérica INPROMETAL Ltda.. 113. Tabla 14: Análisis DOFA Tametal TP S.A.. 117. Tabla 15: Evaluación Numérica TAMETAL TP S.A.. 118. Tabla 16: Analisis DOFA TORNILLOS Y PARTES. 125. Tabla 17: Evaluación Numérica TORNILLOS Y PARTES. 126. Tabla 18: Evaluación Numérica TOTAL. 132. Tabla 19: Simulación Modelo (Proceso Administrativo de las ventas). 146. Tabla 20: Simulación Entradas del Modelo. 152. viii.

(9) LISTA DE FIGURAS. Figura 1:. Participación en el PIB 2001, Fuente DNP. 4. Figura 2:. Crecimiento de las Ventas, Fuente DNP. 6. Figura 3:. Importaciones vs. Exportaciones, Fuente: DANE, Cálculos UMS. 7. Figura 4:. Proceso Administrativo de las Ventas.. 11. Figura 5:. Actividades en las que un vendedor invierte su tiempo.. 25. Figura 6:. Torque.. 34. Figura 7:. Proyector de Perfiles. 34. Figura 8:. Zonificación de las ventas (Tornillos Edual Ltda.). 47. Figura 9:. Discriminación porcentual de las Características de un vendedor. 48. Figura 10: Tendencias Comparativas. 61. PIB, Rendimiento de la industria siderúrgica Rendimiento de Nucor. Figura 11:. Fuente: Nucor Corp and the US Steel Industry,. 62. Capacidad y Producción Mundial vs. Capacidad Ociosa 1970-1991 Figura 12: Fuente: Nucor Corp and the US Steel Industry,. 63. Ventas Anuales de Nucor Corporation 1986-1997 Figura 13: Discriminación porcentual de las Características de un vendedor. 79. Figura 14: Esquema del nuevo modelo de Ventas para GUTEMBERTO S.A.. 145. ix.

(10) LISTA DE ANEXOS. Anexo 1: Productos GUTEMBERTO S.A.. 163. Anexo 2: Organigrama GUTEMBERTO S.A.. 166. Anexo 3: Productos Tornillos Edual Ltda.. 167. Anexo 4: Organigrama Tornillos Edual Ltda. 168. Anexo 5: Productos Nucor Company (Fasteners Division). 169. Anexo 6: Productos Inprometal Ltda. 172. Anexo 7: Organigrama Inprometal Ltda. 173. Anexo 8: Organigrama Tametal Transmisión de Potencia S.A.. 174. Anexo 9: Productos Tornillos y Partes Plaza. 175. Anexo 10: Contactos Y Sucursales Comerciales Tornillos y Partes Plaza. 177. x.

(11) 11.03(2)112. INTRODUCCION. El cada vez más complejo mundo de las ventas presagia grandes cambios, no sólo por los avances tecnológicos, sino por el acelerado cambio de concepción que se esta produciendo no solo en el mercado sino igualmente al interior de las empresas.. 1.

(12) 11.03(2)112. departamento comercial, ya que se deberá trabajar como asesor de los clientes aportando conocimientos, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello es vital incluir dentro del plan de ventas que se valla a implementar elementos tan importantes como: la gestión y administración del conocimiento, el establecimiento y la incorporación de procesos que brinden a la organización mayor flexibilidad y tolerancia al cambio y la implementacion adecuada de servicios de comunicación y de información que mantengan a la organización al tanto de lo que sucede con los clientes en el mercado, para de esta manera poder atender de manera mes eficiente y segura las nuevas necesidades y deseos de los clientes. Razón por la cual, se busca desarrollar para GUTEMBERTO S.A un Plan Comercial de Ventas, basado en modelos de desarrollo de productos y mercados que le brinde a la compañía una nueva alternativa, para manejar su proceso de ventas de manera más eficiente y acorde a las necesidades actuales de su mercado y de sus clientes, teniendo en cuenta los objetivos y metas establecidos por la compañía, y los parámetros establecidos dentro del sector al cual pertenece.. 2.

(13) 11.03(2)112. 2. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR EN COLOMBIA 1. En este capítulo se analiza el contexto del sector metalmecánico en Colombia, haciendo mención y describiendo los principales productos y procesos que se realizan en el sector. Se describe también la importancia relativa de las ramas más importantes del sector, con respecto a la producción sobre el total del sector, el empleo, y la penetración en mercados externos. El sector metalmecánico agrupa las empresas dedicadas a la fabricación de productos metálicos, exceptuando maquinaria y equipo. Incluye fabricación de herramientas manuales y artículos de ferretería en general, muebles, accesorios, estructuras, artículos de fontanería y calefacción. Los productos que más se identifican en el sector son: tapas para gaseosas y cerveza, envases de hojalata, estructuras metálicas para edificaciones, tornillos de hierro y acero, alambre, ollas de aluminio, barriles, clavos, puntillas, cerraduras para puertas, tanques de lámina metálica, ventanas de aluminio, etc.. Los Procesos metalmecánicos son aquellos en los que, generalmente en frío, se producen cambios de forma y/o volumen por deformación mecánica de los metales2. Este sector, clasificado bajo la sigla CIIU 381, no incluye la elaboración de metales bajo procesos de fundición, ni de ninguna índole. Básicamente, el sector metalmecánico transforma metales para convertirlos en bienes intermedios o bienes finales.. Dentro de las agrupaciones industriales que conforman el sector CIIU 381 se encuentran:. 1 http://www.coinvertir.com/documentos/SectorMetalmecanico_17_17_18.pdf 2 CINSET, Valoración del Impacto Ambiental, DAMA, Bogotá, 1996, Pág.224. 3.

(14) 11.03(2)112. SECTORES INDUSTRIALES DEL GRUPO CIIU 381 CIIU 3811 (Del 01 al 05) Fabricación de Cuchillos, herramientas, manuales y artículos de ferretería en general CIIU 3812 (Del 01 al 04) Fabricación de muebles y accesorios, excepto lámparas CIIU 381 Fabricación eléctricas y accesorios; principalmente metálicos. de productos CIIU 3813 (Del 01 al 06) Fabricación de metálicos, maquinaria elementos estructurales metálicos. y equipo CIIU 3814 (Del 01 al 04) Fabricación de artículos de fontanería y calefacción. CIIU 3819 (Del 01 al 04) Fabricación de productos metálicos, n.e.p. Excepto maquinaria y equipo. Tabla 1: Estudio de Eco indicadores en el Sector Metalmecánico. Por otro lado el sector metalmecánico aporta el 3.3% de la producción al sector de la Industria Manufacturera, la que a su vez participa del 16% del PIB con sus 28 subsectores.. Participación en el PIB 2001 Comercio, reparación, restaurantes, hoteles. 9,0%. Construcción. 12,0% 3,0%. Industria manufacturera. 15,0% Electricidad, gas y agua. 16,0% 4,0% 24,0%. 5,0% 12,0%. Explotación de minas y canteras Agricultura, silvicultura, caza y pesca Servicios sociales, comunales y personales Establecimientos financiertos, seguros, inmuebles Transporte, almacenamiento y comunicaciones. Figura 1. Fuente DNP. 4.

(15) 11.03(2)112. IMPORTANCIA. RELATIVA. DE. LAS. DIFERENTES. RAMAS. DE. LA. METALMECÁNICA. Dentro del sector metalmecánico se pueden identificar tres ramas principales:. 1. Herramientas y Artículos de Ferretería en general: Compuesto por la producción de. máquinas de afeitar no eléctricas, que representan el 23% de la producción de la rama, seguidas de las cerraduras para puertas con el 12%, los filos para máquinas de afeitar (11%), las cuchillas de afeitar (8%), molinos manuales (7%) y limas (7%).. 2. Elementos estructurales metálicos: Los principales productos de esta rama son las. ventanas de aluminio, que representan el 11% de la producción de la rama, seguidas de las estructuras metálicas para edificaciones con el 10%, partes estructurales para instalaciones industriales (9%), tubos de hierro o acero recubiertos para alta presión (7%) y estructuras metálicas para torres eléctricas y usos similares (7%).. 3. Repuestos y Auto partes: Sus principales productos son chasises para camiones y. buses (31%), partes y accesorios para vehículos (5%), carrocerías para autobuses (5%), rines para automóviles (4%), partes para ejes, trenes o sistemas de transmisión, ensamble de unidades C.K.D. (excluye el ensamble de los vehículos terminados), chasises para camionetas y amortiguadores, cada uno con el 3%.. La participación de las Herramientas y los artículos de Ferretería en general han disminuido del 27.7% al 15.1% en la totalidad del sector, como respuesta a la declinación de la producción, la cual fue de 9,4% en 1999, y a que la gran empresa mantuvo su producción con bajo crecimiento. Pero a una tasa constante. Esta rama contribuyó con el 25% del empleo con respecto a la gran empresa. Así mismo, de la totalidad de la producción esta exportó cerca del 24,2%. Los principales productos exportados son los artículos de uso doméstico, machetes, y máquinas de afeitar manuales.. 5.

(16) 11.03(2)112. A diferencia de la anterior, la rama de Elementos Estructurales Metálicos, creció un promedio anual de 9,3%, pasando de una participación en el mercado del 52% al 84%. Así mismo, las pequeñas y medianas empresas contribuyeron con el 83,9% del empleo en esta rama del sector. En esta rama, las exportaciones representan el 3,6% del total de producción, cifra muy inferior de la gran empresa, la cual exporta cerca del 28,4%.. La rama de Repuestos y Auto partes creció mucho menos que la totalidad del sector PyME, ya que solo creció un 1.6% frente a un crecimiento del 2,3% de todo el sector. Sin embargo, los más afectados por la contracción del sector fueron las grandes empresas, ya que las PyME`s aumentaron su participación del 17% al 19%.Como en las otras ramas, las PyME`s son las que más contribuyen a la generación de empleo con un 73,5%. En esta rama, del total producido el 10,9% son destinados a la exportación.. PRODUCCIÓN Y VENTAS Las ventas en el año 2000 presentaron un crecimiento siete veces mayor que el registrado en el año 1999 que fue de 5.9%. Este impulso no fue suficiente ya que en el 2001 el crecimiento que se presento fue solo del 2.7%. El desempeño del sector metalmecánico se ha visto fuertemente afectado por la reducción en la demanda de bebidas, cuya producción ha estado muy deprimida y por la permanente crisis de la construcción que ha ocasionado la disminución en la compra de gran parte de la producción de este sector que se utiliza en la construcción. Crecimiento de las Ventas 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% -5,0%. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. -10,0%. Figura 2. 6. Fuente DNP.

(17) 11.03(2)112. MERCADO Por la variedad de productos que agrupa el sector, es muy grande el número de participantes, haciéndolo uno de los más competidos de la industria manufacturera. Las grandes empresas representan el 6% de los establecimientos, pero generan el 40% del empleo. Frente a productos importantes es muy poco competida porque debido a la política proteccionista de años anteriores, presenta atrasos respecto a los niveles de rendimiento, calidad diseño y precio alcanzados por los productos mexicanos y venezolanos.. Importaciones y Exportaciones: Las exportaciones representan una cuarta parte de la producción del sector en el año 2000, participación que ha venido en aumento. Las importaciones han aumentado su participación en el mercado en más del 16% en los últimos 4 años al pasar de 29.3% a 45.8% (1997-2000). Importaciones vs. Exportaciones (Millones USD) 700 600 500 400. Exportaciones. 300. Importaciones. 200 100 0 1997. 1998. 1999. Figura 3. 2000. Fuente: DANE, Cálculos UMS. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL SECTOR 1. Fortalezas:. 7.

(18) 11.03(2)112. ¾. Tendencia a posicionarse muy bien en el mercado externo. ¾. Reactivación importante en las ventas del mercado nacional. ¾. Reformas estructurales: Se espera que tomen la decisión de hacer las reformas estructurales que les permita acomodarse al nuevo entorno mundial de la productividad. 2. Debilidades: ¾. Sobreviven los vicios de la política paternalista y de sobreproducción de la década de los ochenta y anteriores. ¾. La falta de inversión en tecnología, capacitación y definición sobre los productos con mayores ventajas comparativas. ¾. La necesidad de buscar capital ya sea mediante fusiones o alianzas estratégicas antes de que los resultados lleguen a ser deprimentes.. MATERIAS PRIMAS El 70% de la materia prima es importada y el sector metalmecánico nacional surte el 30% restante. Los productos importados son: Hojalatas, chapas de hierro o acero laminado en frío y en caliente, alambrón de hierro, alambrón de acero y láminas de aluminio. La apertura económica ha sido un instrumento importante como regulador de precios y calidades.. 8.

(19) 11.03(2)112. 3.. MARCO TEÓRICO 3. Este modelo general muestra el conjunto de actividades que una compañía o más específicamente la gerencia de ventas, debe llevar a cabo dentro del proceso administrativo de las ventas, este programa se divide en cinco etapas básicas.. En la primera etapa se busca identificar, estudiar conocer y localizar los clientes meta es decir, el segmento del mercado hacia el cual se dirigirá todo el plan comercial para de esta manera poder delimitar, planear y elaborar la estrategia de ventas que mas se acomode a sus necesidades y a sus capacidades. Esto le permitirá además determinar con mayor certeza el tipo de ventas (directas o indirectas) más apropiados para alcanzar sus metas. Si dentro del plan de ventas se considera como una opción las ventas personales, es labor de la gerencia de ventas encargarse del reclutamiento, selección y capacitación de la fuerza de ventas que saldrá al mercado a representar la compañía, también será función de la gerencia de ventas diseñar e implementar planes de motivación, remuneración y evaluación para su equipo de ventas.. La siguiente etapa y tal vez una de las más importantes es el establecimiento de la relación vendedor/cliente. En esta etapa el vendedor tiene como tarea fundamental desarrollar su capacidad para identificar las necesidades del cliente, para así establecer estrechos vínculos de confianza y de respaldo que permitan crear lazos de fidelidad con la compañía y con los productos ofrecidos. El exitoso resultado de esta interacción se vera reflejado en mayores utilidades, ventas repetidas y en un mayor numero de pedidos; por otro lado si tal proceso no se lleva a cabo de manera. 3 ADMINISTRACIÓN DE VENTAS: Conceptos y Casos; Douglas J. Dalrymple, William Cron Cron, Editorial Limusa Wiley, 2000 Grupo Noriega Editoes,. 9.

(20) 11.03(2)112. responsable y adecuada los resultados se verán expresados en la cancelación de numerosos pedidos y en la devolución de mercancía.. La última etapa del proceso de la administración de ventas se concentra en la evaluación de resultados de la fuerza de ventas y de la retroalimentación lograda de parte de cada una de las partes que conforman la totalidad del proceso de ventas, que permitirán la modificación y mejoramiento de los planes de venta futuros. DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE VENTAS. Las ventas son decisivas para el movimiento de bienes y servicios en una economía; dentro de los distintos tipos de ventas, las personales o directas ocupan un lugar muy importante debido al gran número de ventajas que agrupan.. Al interior de cada compañía es la gerencia de ventas la encargada de elaborar las de estrategias de mercadeo apropiadas para alcanzar los objetivos de la misma, dichas estrategias deberán desarrollarse alrededor de cuatro elementos básicos, el producto a vender, la fijación de su precio, su promoción y los canales de distribución adecuados para alcanzar la penetración del mercado deseada. El mercadeo comienza y termina en el cliente, su objetivo principal es identificar las necesidades actuales y potenciales del mercado, sector económico o cliente en aquellos territorios y áreas de negocio definidos previamente como meta por las directivas de la organización, además del desarrollo. y el fomento de productos y servicios que satisfagan dichas necesidades de manera aceptable para el cliente, a un precio razonable que le genere beneficio cuando le sean suministrados a través de algún método de venta y servicio rentable, consistente y fiable creado, sostenido y supervisado por la estrategia de mercadeo implantada. Es evidente la necesidad de productos que satisfagan las necesidades existentes en el mercado, por ello el objetivo del mercadeo es desarrollar estrategias que permita generar beneficio a cada uno de los actores del mercado.. 10.

(21) 11.03(2)112. MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS VENTAS. ESTRATEGIA DE VENTAS. Determinar misión y objetivos corporativos. TRABAJOS ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. INFLUENCIAS AMBIENTALES. Selección de los clientes meta. EVALUACION. Volumen de Ventas Necesidades y Requerimientos del cliente. Selección de los Mercados Meta. RESULTADOS. Organización de la fuerza de Ventas. Utilidades Relaciones de Gastos. Comparación Rendimiento vs. Objetivos Análisis Ventas / costos Evaluación del Personal. Estimar potenciales y Pronosticar ventas Formulación Estrategias de Marketing Reclutar y seleccionar vendedores. Recursos del vendedor Aptitud Habilidades Conocimiento del Producto. Cancelación antes de la entrega Devoluciones después de la Entrega. ¿Ventas en Exceso?. Diseño del Marketing Mix Productos Fijación de Precios Distribución. Personal Ventas Promoción. Capacitar vendedores Interacción Cliente / Vendedor. Ventas repetidas a cuentas Meta. Diseñar programas de remuneración. Planeación del Programa de Ventas * Tamaño de la fuerza de Ventas * Representantes de la empresa o Independientes * Novatos o experimentados * Monto del presupuesto. Motivar la fuerza de ventas. Servicio Post-Venta. Retroalimentación sobre el Rendimiento. Restricciones Legales y Ética de venta. Diseñar Territorios de ventas. RETROALIMENTACION Figura 4: Tomado de Administración de Ventas. 11.

(22) 11.03(2)112. En consecuencia la labor del mercadeo no puede limitarse a un solo nivel operativo dentro de la organización, para lograr el éxito se debe lograr inmiscuir en esta tarea a todos los empleados es decir se deben desarrollar acuerdos que involucren cada uno de los niveles de la organización para así conseguir que todo el personal este al tanto de la estrategia, en que consiste y cual es la función que compete a cada uno dentro de la misma.. Al ser el proceso de venta un ingrediente fundamental dentro de la estrategia de mercadeo, esta concentra toda su atención en alcanzar su máxima productividad, una venta directa de mala calidad puede hacer que la mejor estrategia de mercadeo tenga resultados fatales para la compañía. El mercadeo como tal evoluciono a partir del concepto de venta en la medida en que las empresas descubrieron la necesidad de establecer un espíritu comercial orientado hacia el mercado, específicamente hacia el cliente lo que. supone, que cada empresa debe determinar las necesidades, los. deseos y el valor del mercado al que desea acceder, para luego estar en la capacidad de diseñar y adaptar los servicio, los productos y la estructura. que le permitan. satisfacer esas necesidades de manera mucho mas eficiente que su competencia.. La venta como tal supone que habrá que persuadir a los clientes (actuales o potenciales) de comprar los productos de la compañía, lo que implicara una adecuada e inteligente inversión tanto en la fuerza de ventas como en publicidad y promoción que brinden acceso a mercados que prometan tener un buen crecimiento lo que traerá como resultado un mayor desarrollo productivo y económico para la organización. Así, la demanda en el mercado se vera estimulada en la medida en que se acentúen las características y ventajas del producto por medio de publicidad, del fomento de las ventas, ofertas especiales, descuentos, mejor servicio al cliente y de la organización y el buen manejo brindado al proceso de venta. Así la responsabilidad de la fuerza de ventas paso, de limitarse a incrementar los volúmenes de ventas de la organización, a asumir como tarea el establecimiento y desarrollo de una estructura creciente y segura de pedidos confirmados que le garanticen a la compañía niveles de ingresos y de liquidez que por lo menos correspondan a los objetivos financieros de la empresa. El cumplimiento de esta tarea. 13.

(23) 11.03(2)112. requiere establecer una muy buena relación cliente/empresa y una buena estrategia que permita emparejar las necesidades del cliente con las de la empresa.. Por otro lado los canales de distribución son los que permiten alcanzar la penetración del mercado deseada, las dos alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y las agencias de ventas del productor (Intermediarios, Agentes Intermediarios y Intermediarios Comerciantes). Sin embargo la opción elegida depende de los costos relativos y de las tareas de ventas establecidas para la consecución de los objetivos y de las metas determinadas por la empresa. La distribución es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesión por ello su objetivo principal es:. “.....poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisición en el punto de venta y a un coste razonable.....”ℵ. Dentro de la mezcla de mercadeo la distribución es una variable estratégica, porque son decisiones que se toman para ser implantadas en el largo plazo, y por lo tanto difíciles de modificar a diferencia de por ejemplo la variable precio o promoción que son operativas y respecto a la. fáciles de cambiar. Además de esto las decisiones tomadas. distribución repercuten inevitablemente sobre el precio final de los. productos.. El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales, brindando así a cada uno el beneficio de lugar y el beneficio de tiempo (como se menciono anteriormente). El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una ℵ. BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT, Ronald H Ballou, Cuarta edición 2002. Pag. 11. 14.

(24) 11.03(2)112. necesidad, mientras que el beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco puede darse el beneficio de tiempo, que consiste en llevar el producto al consumidor en el momento mas adecuado.. Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de consumo y emplean principalmente cuatro canales que son:. •. Productores – usuarios industriales: Es el canal más usual para este tipo de ya que es el más corto y él más directo, utiliza representantes de ventas de la propia fabrica.. •. Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales: En este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.. •. Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales: Aquí la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.. •. Productores – agentes – usuarios industriales: Los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan.. Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos, en algunas ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos, otras veces se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer políticas para el mismo y coordinar la mezcla de mercadeo. Así mismo los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal o vertical, esta combinación puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal.. 15.

(25) 11.03(2)112. Debido al importante papel que desempeña el canal de distribución dentro de la planeación estratégica de las ventas, las decisiones sobre el mismo deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadeo general de la empresa, en la mayoría de ocasiones este tipo de decisiones son tomadas por los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios muy importantes:. a. La cobertura del mercado: Es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho.. b. Control: La selección del canal de distribución de un producto determinara el nivel de control que el fabricante tendrá sobre el producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto.. c. Costos: Cuanto más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deberá pagar. Sin embargo, se ha demostrado que los intermediarios son especialistas. y que realizan esta. función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por lo tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.. De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto genera una cobertura de mercado muy limitada, un alto control de los productos y unos costos mas elevados. En contra posición, un canal más largo ofrece una cobertura más amplia, un menor control del producto y unos costos mucho mas bajos. Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la evaluación de las alternativas se debe. 16.

(26) 11.03(2)112. empezar por considerar sus consecuencias sobre las ventas, sobre los costos y sobre las utilidades al consumidor.. Dentro de las agencias de ventas se podrían mencionar:. A. Intermediarios: son compañías o personas que cooperan con la empresa para la promoción, venta y distribución de los productos entre los compradores finales. Son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque contribuyen a aumentar la eficacia de la distribución. Igualmente existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como: comprar, vender, transportar, enviar y almacenar los productos, comercializar y fijar el precio del producto, conseguir financiación y asumir los riesgos y los servicios administrativos.. B. Agentes Intermediarios: Se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de distribución, sin recibir él titulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisión por su actividad. Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal.. C. Intermediarios Comerciantes: Se pueden clasificar de muchas maneras y son una función del número de vías de distribución que quieren los consumidores y que las organizaciones pueda diseñar. Reciben él titulo de propiedad del producto y lo revenden. Se clasifican, de acuerdo al volumen de sus operaciones, en Mayoristas y Minoristas.. Mayoristas: Su principal objetivo es realizar intercambios de productos o utilizar la mercancía en sus negocios. Cualquier transacción de un productor directamente a otro se clasifica como transacción de mayoreo. Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organización siempre y. 17.

(27) 11.03(2)112. cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectúan las operaciones necesarias para transferirla a través de los canales de distribución; también existen los agentes mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos pero que si realizan muchas de las actividades de los mayoristas.. Existen tres categorías generales de intermediarios al mayoreo: a. Mayoristas: Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan se clasifican en: 9 Mayoristas de servicio completo 9 Mayoristas de servicio limitado 9 Mayoristas de pago en efectivo sin entrega 9 Mayoristas que venden a través de camiones.. b. Agentes y Corredores. No adquieren el titulo de propiedad de los artículos, solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados, reciben una comisión y generalmente cuentan con una cartera de clientes.. c. Sucursales de Venta de dos Fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.. Minoristas: Comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueños de los establecimientos que atienden. Se clasifican en: 9 Tipo de tienda. 9 Forma de propiedad. 9 Líneas de productos.. 18.

(28) 11.03(2)112. Los productores cuentan con la libertad de vender directamente a sus consumidores finales, sin embargo no lo hacen y en cambio utilizan a los intermediarios debido a que: muy pocos productores cuentan con la capacidad económica para realizar un programa de comercialización directa para su producto, seria necesario que muchos productores de bienes complementarios se establecieran como intermediarios de otros productores, con el fin de lograr la mezcla de artículos requerida para una eficiente distribución, y muy pocos productores cuentan con el capital necesario para esto, además los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus propios canales de distribución prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la producción, en donde su utilidad se ve incrementada en mayor grado. Él numero de intermediarios que elija la compañía estará relacionado con el grado de exposición (control) que quiera dar a su producto, se distinguen. tres grados de. exposición en el mercado:. A. Distribución Intensiva: Consiste en hacer llegar el producto al mayor numero de tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores.. B. Distribución Exclusiva. Otorga derechos de exclusividad a los distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le exige al comerciante no trabajar líneas de la competencia. Ofrece como ventaja el desarrollo un mayor esfuerzo en ventas, mayor control del productor sobre los precios, la promoción, sobre el crédito y diversos servicios.. C. Distribución Selectiva. Uso imitado de las tiendas de determinado territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida. y con productos a los que el. consumidor guarda lealtad.. Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa. para. determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribución; él más importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios que también se utilizan son: la ubicación del intermediario, su situación financiera, su habilidad para hacer la publicidad del. 19.

(29) 11.03(2)112. producto, la línea que maneja y su relación con el producto o línea que manejara, los servicios que da y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribución.. La promoción y la publicidad son medios de comunicación no personales que trasmiten un mensaje vago que muchas veces se pierde al estar dirigido a la población en general, mientras que las ventas personales establecen contacto directo con el cliente lo que permite comunicación en ambas direcciones y brinda la posibilidad de adaptar el mensaje de venta que quiere trasmitir la compañía, a las necesidades especificas del cliente y a sus condiciones particulares; además de esto las ventas directas brindan al cliente la oportunidad de recibir respaldo y consejo en el momento en que se presenten objeciones o dudas acerca del producto. Otra forma de ventas que en este momento este tomando mucha fuerza, son las ventas por Internet, a través de la red las empresas dan a conocer su compañía y sus productos y en algunas oportunidades brindan a los clientes la posibilidad de comprar en línea los productos ofrecidos.. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS. Luego de haber determinado el mercado y los canales de distribución apropiados para la estrategia de mercadeo, corresponde a la gerencia de ventas determinar las características, el tamaño, la organización y los mecanismos de control y supervisión de la fuerza de ventas de la compañía. Esto incluye el diseño y el direccionamiento del programa de ventas. además de la selección, capacitación, motivación,. remuneración y evaluación del personal de ventas. La planeación de la operación y control de la fuerza de ventas es algo bastante complejo ya que a ella convergen todas las expectativas de la organización, que son canalizados a través de la dirección o de la gerencia de ventas hacia los vendedores quienes van a ejercer en forma directa contacto con los clientes y quienes van a llevar a cabo la acción de vender. En forma general, se podría definir al vendedor como:. 20.

(30) 11.03(2)112. “La persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio establecido”℘ A pesar de la poca importancia prestada a la acción de vender, esta es una labor sumamente importante ya que es el medio por el cual cada empresa canaliza una parte importante de sus ingresos convirtiéndose así en un valioso motor de la producción y la economía de un país.. Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de obligaciones y responsabilidades para con cada uno de los actores incluidos en el proceso de venta, que se derivan de los objetivos y tipos de actividades que efectúan y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y características especiales como las que se muestran a continuación:. EMPRESA Convencer diariamente a la cia. de su habilidad, entusiasmo, constancia y espíritu de colaboración. Respetar las políticas de venta de la cia.. Proyectar una imagen favorable de la cia. Proporcionar a la cia. Información sobre las. BUEN RENDIMIENTO LABORAL. CLIENTES. Continua disposición a mejorar sus conocimientos y técnicas de ventas.. Convencerlos que no solo piensa en incrementar sus ventas y así sus ingresos, sino que desea ayudarles a resolver sus problemas.. Especializarse en su campo de acción para lograr mejores resultados.. Demostrar siempre entusiasmo para lograr con éxito sus ventas.. Desarrollar y aprovechar al máximo sus habilidades, experiencias y conocimientos en cada venta que realice. Conocer todo lo relacionado con el producto que vende para saber las. Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto no tenga o engañar con otros argumentos. Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan sus. CONSIGO MISMO. ℘ MERCADOTECNIA, Philip Kotler, Editorial Prentice Hall, Tercera edición 1989, Pág. 529. 21. Convencerse de su capacidad e interés en el trabajo, de la importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa. Buscar un desarrollo personal tanto en su posición como en sus ingresos dentro de la organización..

(31) 11.03(2)112. quejas, sentimientos, necesidades, modalidades y opiniones de los clientes con quien trata. Preparar los reportes de venta y demás documentos que la cia. Le exija.. ventajas y desventajas del mismo.. necesidades.. Conocer la zona en que se desenvuelve. (clientes y competencia).. Cumplir con las condiciones prometidas.. Cumplir eficientemente su labor.. Planear anticipadamente cada venta.. Mostrar interés siendo cordial, considerado, estudiar su punto de vista.. Mantener o aumentar el volumen de ventas Tabla 2: Responsabilidades del vendedor. Tomado: Jefe de Producto. Ser un buen vendedor además implica desarrollar una serie de requisitos cualidades personales entre las que se podrían mencionar:. Seguridad. Simpatía Capacidad de. Ser una persona decidida, que confié en sí misma y en sus habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y sicológicos necesarios para tener éxito. Tener la habilidad de agradar a los demás. observación. Poder juzgar a las personas con quienes trata para saber que forma debe de actuar con ellas.. Empatia. Facilidad de sentir una situación ajena como suya.. Determinación. Mostrarse firme con los objetivos e ideas.. Facilidad de palabra. Que sepa como decir las cosas.. Poder de persuasión. Saber distinguirse a los demás para convencer a los clientes. Iniciativa. Contar con un espíritu combatido que no minimice ante los desaires. Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.. Creatividad. Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.. Coraje. 22. y.

(32) 11.03(2)112. Serenidad Sinceridad Responsabilidad Tacto Cortesía Imaginación Ética profesional Ambición. No perder la paciencia ante cualquier situación difícil. El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus relaciones de trabajo. El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo. El vendedor deberá saber como manejar su destreza para decir o hacer sin ofender ni dejar que abusen de el. Observar siempre buenos modales. Ser capas de prever las cosas que probablemente podrán ocurrir. Deberá cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones profesionales las que muchas veces no existen de una manera formal dentro de la organización. Esta condición resulta importante en un vendedor ya que el ser ambicioso lo obliga a luchar por sus ideales.. Tabla 3: Características de un buen vendedor. Fuente: El Jefe de Producto. El desarrollo personal de cada vendedor le permitirá orientarse hacia la estructura de la organización, el incremento de sus ventas, el de sus ingresos y el de su productividad. Dentro de su desarrollo personal, sus deseos de progreso, la efectiva administración de su tiempo, su interés. personal por incrementar día a día sus. conocimientos además de una correcta exploración de sus cualidades, habilidades, experiencia, carácter, firmeza y voluntad son factores esenciales. Todo vendedor profesional o que toma en serio su trabajo debe procurar una continúa preparación, debe analizar todas las cosas pasan a su alrededor por lo que debe disponer parte de su tiempo en especial las horas libres, a informarse y a estudiar los aspectos económicos, sociales, sicológicos, técnicos y culturales de sus clientes y del medio en que se desenvuelven. Todas esto debido a la capacidad que tiene la fuerza de ventas para obtener valiosa información acerca de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, también por que al interactuar directamente con los clientes y usuarios del producto están en la capacidad de observar y detectar aplicaciones y funciones alternativas de los productos y de analizar las condiciones reales en que se encuentra el mercado. El trabajo de ventas viene a ser, por sus características, muy distinto a los demás realizados por los empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van a representar a la misma en el mundo exterior.. 23.

(33) 11.03(2)112. Los vendedores son personas que trabajan generalmente bajo poca supervisión, por lo que requieren un alto grado de motivación. Necesitan además poseer o desarrollar en gran medida cualidades como el tacto y la diplomacia para optimizar su trato con los. clientes, además de la constancia el orden y la dedicación que les permita. distribuir su tiempo adecuadamente para atender los requerimientos tanto de la empresa como de sus clientes. Los vendedores se ven sometidos a grandes presiones como son las tensiones mentales y las decepciones, sumadas a la fatiga física que les ocasiona su labor diaria, es un trabajo muy difícil y exigente que requiere. personas muy. hábiles,. preparadas y expertas.. Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades de la administración y el mercadeo han dado a las ventas personales un gran valor, ahora no solo se requiere colocar productos en el mercado sino que además se necesitan verdaderos investigadores y observadores que analicen e interpreten los deseos de los clientes y los transmitan a la empresa para que esta efectué las acciones necesarias para satisfacerlos. Se requiere además una buena combinación de sus habilidades, de su experiencia. y de su técnica de ventas para ganarle a la competencia y para. convencer a los consumidores. La toma de decisiones estratégicas, la realización de los planes de mercadeo y en algunas ocasiones la toma de decisiones relacionadas con la línea de producto y la fijación de precios, están bajo la responsabilidad de la gerencia de ventas y por lo tanto en manos de su fuerza de ventas. En la mayoría de las empresas el tiempo activo de un vendedor que vista a sus clientes , es aproximadamente, del 8% al 16%, el tiempo restante se emplea de diversas maneras como se muestra en la figura.. 24.

(34) 11.03(2)112. Atención de quejas y Reclamos. Formación Personal Visita Equivocada. Desplazamientos. Investigación de Clientes en la oficina. Resolución de problemas en los pedidos. Reuniones de Empresa. Entre una de cada seis o doce horas por semana es dedicada a la venta del producto o servicio a los verdaderos compradores. Aceleración de los pedidos Urgentes Planeación de la Ruta. Educación del cliente Previsión de Ventas. Figura 5. Información de las Visitas. Fuente: El Jefe de Producto. La interacción existente entre el vendedor y el comprador acentúa la posibilidad y la importancia de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz de la venta, el cual varía de acuerdo a las características de los clientes, de los vendedores y de los propósitos de la compañía. Cuando se trata de vender productos, usualmente se sigue un procedimiento general que consta básicamente de 5 pasos: a. Actividades de Pre-venta: El vendedor debe encontrarse preparado y conocer el mercado y las técnicas de venta, debe además conocer la motivación. y el. comportamiento de los clientes del segmento del mercado al cual desea vender, debe de estar informado sobre la competencia, las condiciones de los negocios y las que prevalecen en su territorio.. 25.

(35) 11.03(2)112. b. Localización de clientes potenciales: El Gerente de Ventas o el vendedor debe diseñar un “perfil de cliente” para lo que será muy útil la consulta de los registros de clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas que son clientes potenciales.. c. Pre-acercamiento a los candidatos individuales. Antes de visitar a los clientes potenciales cada vendedor deberá aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas a las cuales espera vender. Deberá conocer e informarse acerca de los productos o marcas que actualmente utilizan sus clientes y de las reacciones que los mismos tengan hacia ellos asimismo debe tratar de averiguar los hábitos personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial.. d. Presentación de ventas. El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atención del futuro cliente. Si el vendedor tiene un producto nuevo, la manera de atraer la atención es simplemente mostrarle el producto al cliente potencial, se puede efectuar una plática de ventas o una demostración. del producto, esta. demostración es invaluable ya que este al ser mostrado se va a vender por sí solo. Como parte importante de la presentación el vendedor deberá tratar, de hacer un cierre de venta de prueba para poder medir la voluntad de compra del cliente potencial. e. Actividades de la posventa: El éxito de las ventas depende de la repetición de negocios. El cliente satisfecho proporcionara datos para otros clientes potenciales. Los servicios posventa fomentan una buena imagen del producto ante el cliente. DISEÑO DEL PROGRAMA DE VENTAS. Establecer el tamaño de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes. y más difíciles que enfrentan los ejecutivos de ventas en muchas. industrias, ya que esta decisión se ve afectada por disposiciones o parámetros establecidos dentro de la mezcla de mercadeo adoptada por cada empresa, de los. 26.

(36) 11.03(2)112. costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias. La gerencia de ventas debe asegurarse de contratar la cantidad suficiente de vendedores que logre cubrir de manera estratégica la totalidad del territorio y del mercado que se busca atacar, con la habilidad, el entusiasmo y la experiencia necesaria que le brinde la capacidad de llevar a buen termino la estrategia de venta propuesta.. El gerente de ventas, deberá hacerse cargo de entrenar y capacitar los vendedores antes de que comiencen su labor como representantes de la compañía, esta capacitación deberá enfocarse en la familiarización de los empleados con la compañía, con lo productos y con los servicios que brinda la organización antes que en el desarrollo de habilidades para vender para asegurar que el tiempo empleado con cada cliente sea optimo y se aproveche al máximo. Deberá también, como cabeza de la fuerza de ventas desarrollar planes de motivación y de remuneración adecuados, que consigan aumentar su rendimiento y su eficiencia. Luego del proceso de selección y capacitación deberá proceder a la asignación de territorios y rutas para cada uno de los integrantes de la fuerza de ventas, estas asignaciones deberán hacerse basándose en los pronósticos de ventas realizados y en la información que se tenga acerca de los clientes y del mercado. Por ello es indispensable y de mucha utilidad que las empresas realicen algún tipo de clasificación de los clientes ya que esto les permitirá determinar cual debe ser la estrategia comercial a seguir con cada uno, en especial respecto a las categorías que no son mutuamente excluyentes. Para lograr dicha agrupación, deberá utilizarse una clasificación que permita a la gerencia de ventas o al vendedor juzgar que tipo de actividad resulta la más eficaz y al mismo tiempo la más aceptable en razón de sus costos. Existen al menos cuatro factores a considerar: 9 El tipo de empresa: Su actividad más su denominación o calificación legal. 9 Los criterios con los que se pueda deducir y evaluar el tiempo necesario para las visitas. 9 Los resultados actuales de las ventas.. 27.

(37) 11.03(2)112. 9 El potencial de ventas.. El análisis de estos datos permitirá desarrollar un programa de ventas optimo que se acomode. a. las. necesidades,. características. y. requerimientos. del. cliente,. determinando que acciones se van a implementar, que tipo de personal se va a contratar y a entrenar, con que frecuencia se visitara cada cliente y en promedio cuanto tiempo se empleara para atender a cada uno de los clientes que se ha decidido atender; y se lograra agrupar a los clientes en territorios compactos y fáciles de recorrer que evite traslapamientos (que dos vendedores visiten el mismo cliente) y que permita reducir al mínimo los costos de visitas a los clientes tanto en tiempo invertido en recorrido como en términos. de dinero invertido en transporte y. representación. En ningún modo el objetivo de la delimitación de los territorios y las rutas es conseguir uniformidad en las ventas de todos ellos.. Esta delimitación se puede llevar acabo de cuatro formas diferentes:. 1. Por Territorio o Zonas. Los territorios se delimitan de modo tal que generen una misma cantidad de trabajo, ya que, a no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que el número de los mismos no será igual en todos los territorios. Además de esto la Gerencia de Ventas deberá establecer los parámetros para evaluar los resultados mostrados por cada uno de los vendedores en cada una de las zonas o territorios que se le hayan asignado e igualmente establecer los pagos de manera equitativa y justa lo que se hace de acuerdo a los resultados, por esta razón el pago a los vendedores es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes.. 2. Por Productos. Para adoptar una estructura por productos, en cuyo caso el la fuerza de ventas vende por líneas de producto, los vendedores deben de conocer muy bien sus productos, sobre todo si estos son muchos o no están relacionados. Este tipo de delimitación territorial presenta desventajas muy grandes debido a que puede crear problemas si un cliente compra muchos productos de la empresa, ya que en este caso varios. 28.

(38) 11.03(2)112. vendedores podrían visitar un mismo cliente el mismo día, esto se traduce en un gran incremento de los costos debido a la necesidad de recorrer las mismas rutas y de esperar para ser atendidos por cada uno de los agentes de compras, frente a los benéficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atención a los productos individuales.. 3. Por Tipos de Clientes. Consiste en conformar equipos de vendedores para diferentes segmentos o clientes, para atender clientes corrientes, en lugar de buscar otros nuevos, y para cuentas importantes, en lugar de las cuentas normales. Al organizar de esta forma la fuerza de ventas permite a la empresa enfocarse con más precisión hacia cada uno de sus clientes.. 4. Por Combinación. Cuando se vende una gran variedad de productos a diversos tipos de clientes en una zona geográfica muy extensa, lo ideal es combinar diferentes estilos para la estructura de la fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado etc.. CONTROL Y EVALUACIÓN. La gerencia, más específicamente el gerente de ventas debe estar en la capacidad de supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes fuera de la compañía. Deberá encargarse de motivar y mantener el entusiasmo en su equipo de ventas ya que esto no solo se vera reflejado en la imagen que ellos proyecten de la empresa frente a los clientes sino que además permitirá el aumento de su eficiencia y de su efectividad.. Existen diversos métodos y técnicas que facilitan la labor de motivación del gerente de ventas a su equipo de ventas, dentro de estas se podrían mencionar las juntas de ventas ya sean locales, regionales o nacionales también las cuotas o comisiones. 29.

(39) 11.03(2)112. otorgadas sobre las ventas realizadas, igualmente los premios y reconocimientos dados como respuesta al buen desempeño de los elementos que constituyen la fuerza de ventas con la que se trabaja.. Tal vez uno de los motivadores más poderosos para los integrantes del equipo de ventas, es el paquete de comisiones. o compensaciones conseguido sobre el. porcentaje de ventas que cada uno logre dentro del periodo estipulado por la gerencia de ventas, por lo que es clave conseguir integrar una mezcla eficaz de sueldo, bonificaciones, comisiones, gastos y beneficios que consigan mantener el entusiasmo y la disposición de trabajo por parte del equipo de ventas, pero que igualmente represente para la empresa un opción viable y rentable.. El liderazgo del gerente de ventas es parte fundamental dentro de la etapa de control y evaluación de la fuerza de ventas, ya que esta es la única manera de imprimir en su equipo deseos de crecimiento y desarrollo profesional, de inspirarlos a alcanzar tanto metas personales como metas de ventas que permitan el beneficio individual y el de la compañía. Un buen líder conduce su equipo a través del ejemplo, de la actitud y del empeño de trabajo mostrada a diario, lo que le permite crear un compromiso de lealtad, compañerismo y de empatía con los empleados que pertenecen a su equipo. Cada Gerente de ventas es libre de imprimir a su trabajo un matiz de liderazgo diferente y distintivo pero siempre con el fin de lograr una estructura organizacional práctica y eficiente, que logre la integración y motivación del equipo basada en el correcto diseño de metas, reglas y propósitos a cumplir.. Como ultimo paso dentro del plan de ventas es importante evaluar el desempeño general de toda la planeación previamente hecha, se debe evaluar el desempeño de los vendedores, y los resultados obtenidos luego de la aplicación del plan en el mercado; esto implica por ejemplo analizar las ventas alcanzadas vs. las pronosticadas en cada región, de igual forma analizar los datos de ventas por producto, por canal y por tipo de cliente además de revisar los costos de ventas generados y el impacto que sobre las utilidades se logró con la aplicación del plan comercial de ventas implantado. Este punto es de vital importancia, ya que a través. 30.

(40) 11.03(2)112. de esta evaluación es que se pueden establecer posibles cambios en el programa de ventas. Esta retroalimentación es útil para llevar a cabo de manera oportuna los ajustes y modificaciones necesarios, dependiendo de la naturaleza del problema, de las expectativas de la empresa y de las acciones tomadas por la competencia, con el fin de mejorar y optimizar la capacidad, el alcance y los beneficios de la fuerza de ventas y evitar la perdida irremediable del mercado.. 31.

(41) 11.03(2)112. 4. DESCRIPCION DE LOS MODELOS COMERCIALES A EVALUAR. 4.1 GUTEMBERTO S.A.. 4.1.1 MISIÓN. Ser productores y comercializadores de elementos de fijación en la industria metalmecánica, aplicando tecnología de vanguardia, manteniendo el liderazgo, a excelencia y una reconocida calidad nacional e internacional, incrementando progresivamente la participación en dichos mercados. Buscara de igual forma: Para sus clientes, satisfacción de sus necesidades a través del mejoramiento continuo. Para sus colaboradores el mejor clima laboral y una sólida base para su desarrollo integral y a sus proveedores; la oportunidad mutua de servicio bajo cumplimiento de estrictas normas de calidad.. 4.1.2 VISIÓN. GUTEMBERTO S.A., quien es uno de los fabricantes de tornillos y tuercas más importantes de Latinoamérica, continuará siendo líder en la producción y comercialización de elementos de fijación en Colombia, y extenderá esta posición a la Comunidad Andina y al ALCA, mediante la internacionalización de sus operaciones. 32.

(42) 11.03(2)112. 4.1.3. LA COMPAÑÍA. La fábrica de tornillos GUTEMBERTO S.A.. fue fundada en 1958, con el objetivo de posicionarse como una de las compañías lideres en el mercado Colombiano. Para ello desarrollo un programa empresarial con gran visión, lo que le permitió ampliar sus operaciones en el ámbito internacional y llegar hoy a ser la industria de tornillos más importante en Colombia. En la actualidad cuenta con un equipo de trabajo altamente capacitado y especializado, cuenta además con la más avanzada tecnología, para poder garantizar y brindar a sus clientes productos que cumplan con las Normas Nacionales ICONTEC y con las Internacionales SAE, DIN, ISO, ASTM, ANSI / ASME. El proceso de fabricación de cada uno de sus productos se realiza en maquinaria automatizada altamente tecnificada, lo que les permite alcanzar producciones de hasta. 250 unidades por minuto. La capacidad de producción mensual es de. aproximadamente 750 toneladas destinadas principalmente a la industria automotriz, de estructuras, eléctrica, petrolera, minera, agrícola, de auto partes y para el comercio e industria en general. Para GUTEMBERTO S.A. el control de calidad en el proceso y en el producto es de vital importancia y lo considera como uno de los principios fundamentales en su gestión. empresarial.. Para. su. aplicación. cuenta. con. un. departamento. de. Aseguramiento de Calidad que desarrolla planes estratégicos encaminados al mejoramiento continuó de su desempeño; la compañía realiza todas las pruebas de laboratorio necesarias para certificar y garantizar que sus productos cumplan con las más estrictas normas nacionales e internacionales de calidad y de esta manera asegura la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.. Gracias al arduo trabajo y esfuerzo realizado GUTEMBERTO S.A. ha logrado los certificados de aseguramiento de la calidad ISO 9002 y QS 9000, este último le permite proveer directamente a nivel mundial ensambladoras de vehículos como General Motors, Ford y Chrysler, así como a las empresas que suministran partes para las mismas.. 33.

(43) 11.03(2)112. 4.1.4 SERVICIOS. Dentro de los servicios ofrecidos la compañía brinda la posibilidad de llevar a cabo Tratamientos térmicos para aceros, pruebas de laboratorio (dureza, torque-tensión, metrología dimensional, cámara salina, etc.), preparación de alambre y recubrimientos superficiales entre otros.. 1. TORQUE Prueba simultánea de resistencia a la tracción y al torque simulando las condiciones de servicio.. PROYECTOR DE PERFILES Proyección ampliada del perfil del tornillo para verificar las diferentes características dimensiónales de la rosca, ángulos y radios con precisión de una miilésima.mil. Figura 6. Figura 7. 4.1.5 PRODUCTOS. La tornillería GUTEMBERTO S.A. se fabrica en aceros de la mejor calidad con la más avanzada tecnología que supera las más estrictas normas internacionales de acuerdo con los grados de resistencia exigidos. Los diferentes grados de resistencia determinan el torque (Apretado) y la tracción (Fuerza que se hace a lo largo del tornillo). La compañía suministra productos especiales de seguridad para la industria automotriz, para la industria petrolera y de estructuras entre otras. (Ver Anexo 1). 34.

(44) 11.03(2)112. 4.1.6 MERCADO. GUTEMBERTO S.A. se mantiene al tanto en estos aspectos haciendo uso de la norma ISO-9000 que es la guía en cuanto a calidad de los procesos y la norma QS9000 que establece los patrones en el manejo del negocio. Esta compañía manejaba hasta el momento niveles de servicio al cliente (entregas y suministros) de un 40% 45% lo que generaba problemas de insatisfacción graves con sus clientes y le estaba haciendo perder competitividad e importancia en el mercado lo que hizo que GUTEMBERTO S.A. iniciara procesos de mejoramiento en el área de servicio al cliente. Los beneficios básicos de la función de mercadeo son la mayor participación dentro del mercado y el mejor conocimiento de los clientes; la obtención y procesamiento de información sobre las actividades, deseos, necesidades y tipología de los consumidores reales y potenciales de los mercados que surte la empresa y sobre la naturaleza y presentación del producto; la interpretación los cambios de gusto de los consumidores y el ajuste de la producción a nuevos productos; el estudio de la competencia, etcétera; todo con el fin de tener criterios para decidir sobre la comercialización de los productos. Uno de los factores determinantes de la baja competitividad en el sector metalmecánico es que este cuenta con muy poca información del mercado, por lo que se están perdiendo oportunidades para incrementar la participación en el mismo, oportunidades que sí aprovechan las empresas extranjeras para competir e incrementar sus ventas dentro del mercado colombiano. GUTEMBERTO S.A. abarca en Colombia un amplio mercado; en el ámbito nacional esta presente en diez ciudades entre las que se encuentran Bogota, Bucaramanga, Montería, Cartagena, Medellín, Cúcuta, Sincelejo, Cali, Pasto e Ipiales. A nivel internacional realiza acuerdos comerciales con países como Venezuela, Ecuador, Bolivia, Panamá, Costa Rica, Chile, Republica Dominicana y Guatemala además de estos acuerdos logra también llevar productos a Cuba, USA e Irán a través de comercializadoras. internacionales;. las. cuales. le. compran. directamente. a. GUTEMBERTO S.A. obteniendo como descuento el no pago del IVA, para luego establecer un negocio independiente en alguna parte del mundo y distribuirlo.. 35. Comentario [FR1]: Importante para la fuerza vendedora!!!!!!.

(45) 11.03(2)112. GUTEMBERTO S.A. maneja sus ventas a nivel mayorista, su mercado se concentra en tres grupos: los grandes industriales, (CCA, GM, CORPACERO, etc.) el comercio y las exportaciones. El sector industrial representa para GUTEMBERTO S.A. un 10% de sus ventas, mientras que las exportaciones representan el 23%, el grupo de ventas más significativo para GUTEMBERTO S.A. es el comercio el cual le representa el 67% de sus ventas totales.. Competencia La competencia de GUTEMBERTO S.A. en el ámbito nacional no es muy importante ya que es uno de los fabricantes de tornillos y partes más grandes en el país, sin embargo existen compañías como INDUCOLPA, INDUMIL (Bogotá), IMPUCHE S.A. (Barranquilla), Industrias Gold (Cali), TORNICOL (Medellín),. y ROSCADOS. (Barranquilla) que ejercen presión y tratan continuamente de capturar parte de su mercado. Competidores importantes para GUTEMBERTO S.A. son clientes como MUNDIAL DE TORNILLOS, TORNILLOS y PARTES (Bogotá) y TORNIFER S.A. (Cali) las cuales además de comprarle a GUTEMBERTO S.A. también importan tornillos de otros lugares del mundo para comercializarlos aquí en Colombia. También hay que mencionar dentro de los principales competidores de GUTEMBERTO S.A., los productos importados de China especialmente de Taiwán que a pesar de no cumplir con los mismos estándares de calidad ofrecidos por GUTEMBERTO S.A., ofrecen mejores precios, lo que en muchas oportunidades pone a la compañía en desventaja y le hace perder clientes.. 4.1.6 LA ORGANIZACIÓN. El sector metalmecánico contaba con sistemas tradicionales de dirección, en donde el gerente-propietario era la única autoridad en materia administrativa, por lo que el apoyo empleado para administrar la empresa era de orden familiar. Para la mayoría de estos microempresarios, en el aspecto gerencial lo válido era la experiencia y el criterio personal del propietario del establecimiento ya que esta, había sido la única. 36.

(46) 11.03(2)112. forma de iniciarse y mantenerse en el mercado. Con lo que sí contaban los gerentespropietarios era. con mucha experiencia en producción, - experiencia con la que. todavía cuentan-, la cual era y es considerada y manifestada como una ventaja que permite respaldar sus productos. La experiencia de los países con industrias competitivas muestra que la capacidad de dirección de una organización es el resultado de complementar las diferentes filosofías, herramientas y enfoques teóricos con el trabajo. Este complemento teóricopráctico debe darse en todas las áreas de la empresa, administración, producción y ventas. En el sector, la debilidad en capacitación en gestión y administración es crítica y el problema es que la cobertura del mercado atendido tiene relación con este tipo de capacitación, de tal manera que los establecimientos que exportan aventajan a los que no lo hacen.. Organigrama (ver Anexo 2) GUTEMBERTO S.A. cuenta con 250 empleados de los cuales 70 son temporales, la compañía sigue un esquema Organizacional Funcional lo que le ha permitido mantener un control especifico y un manejo adecuado de cada una de sus operaciones tanto a nivel operacional como a nivel comercial.. 4.1.8 PROBLEMAS. El principal problema de GUTEMBERTO S.A. a nivel comercial es la falta de fidelidad y lealtad por parte de sus clientes ya que GUTEMBERTO S.A. a diferencia de otras compañías y fabricantes tiene clientes que representan un porcentaje importante de sus ventas; esto significa que para la compañía perder alguno de sus grandes clientes implicaría llegar a perder tal vez un 15% o un 20% de las ventas esperadas lo que le llevaría a verse en grandes aprietos financieros.. 37.

(47) 11.03(2)112. 4.1.9 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS VENTAS. El proceso administrativo de ventas de la empresa ha estado a cargo de Felipe Samper durante siete años, él es Ingeniero Industrial con maestría en Innovación y Tecnología lo que le ha permitido desarrollar e implementar estrategias innovadoras y de gran importancia para posicionar a la compañía en Colombia e igualmente en mercados internacionales como se menciono anteriormente. Toda esta experiencia le ha brindado gran conocimiento y le ha permitido desarrollar numerosas habilidades en cuanto al manejo, control y dirección de un departamento de ventas; experiencia y conocimiento que sumados al manejo y comprensión de los procesos mecánicos y productivos empleados en la empresa, ha aprovechado para incrementar al máximo el desempeño en sus actividades como Gerente de Ventas.. En este momento la compañía cuenta con 230 empleados, de los cuales 35 hacen parte del departamento de ventas y 10 a la fuerza de ventas. Periódicamente el departamento de ventas debe informar de sus actividades, planes y decisiones al Dr. José Vallejo y a la Junta Directiva con el fin de mostrar a la dirección de la compañía un amplio panorama de cómo esta operando el departamento y de que beneficios y problemas se estan generando como resultado de los planes implementados, igualmente se entrega un informe en el cual se describe claramente el comportamiento y funcionamiento de las ventas (diferenciadas por línea de producto y por volúmenes de venta tanto en términos monetarios como en términos de unidades vendidas y despachadas) en dicho periodo, además de un informe del estado general de satisfacción y de atención que se le ha venido brindando a los clientes.. En general el clima organizacional de la empresa es percibido. como bueno, y. agradable; la relación entre trabajadores y directivas ha sido por lo general cordial y respetuosa y nunca se han presentado problemas mas graves de los que cualquier compañía tendría que manejar en algún momento de su vida operativa.. 38.